供應(yīng)鏈中的“存貨效率”分析

1、供應(yīng)鏈中的“存貨效率”分析    降低存貨水平是大幅降低營運(yùn)資金需求的最快方式之一。無論是看以前的運(yùn)行指標(biāo)如“資產(chǎn)回報(bào)率”，還是新的指標(biāo)如“經(jīng)濟(jì)附加值”，評(píng)判資本運(yùn)作效率的指標(biāo)越來越多地成為經(jīng)營的“驅(qū)動(dòng)器”。事實(shí)上，許多職業(yè)經(jīng)理的薪水在某種程度上依賴于其資本運(yùn)營的效率如何。要使?fàn)I運(yùn)資金得到有效使用，需要對(duì)客戶需求變化做出迅速反應(yīng)，使從定單到配送的周期越來越短，這對(duì)于許多生產(chǎn)制造企業(yè)來說是個(gè)挑戰(zhàn)。在過去，生產(chǎn)制造商要儲(chǔ)存大量生產(chǎn)資料；在生產(chǎn)車間要堆放大量中間產(chǎn)品；在倉庫要儲(chǔ)備產(chǎn)成品。這些原有的生產(chǎn)方式不但造成營運(yùn)資金的需求增加，在增加總成本之外還是一個(gè)引起

2、低效率、較長生產(chǎn)周期的重要因素。即使在利率相對(duì)較低的時(shí)期，也需要降低存貨以便降低營運(yùn)資金，并且越來越迫切需要這樣做。管理的困惑在于，一筆有限的資金可以有很多種用法，不僅要用得有效率，而且要超過投資在其它方面的回報(bào)率即考慮機(jī)會(huì)成本。例如，降低存貨而節(jié)約的資金可以用來做這些事情：新產(chǎn)品開發(fā)，擴(kuò)大市場(chǎng)營銷力度，現(xiàn)代化改進(jìn)，企業(yè)流程再設(shè)計(jì)，完善供應(yīng)鏈管理，擴(kuò)張，購并，彌補(bǔ)其它領(lǐng)域的負(fù)債等等。持久地分析與控制即使公司對(duì)存貨進(jìn)行著持續(xù)的分析和管理控制，降低存貨的機(jī)會(huì)仍然是大大存在且沒有被挖掘出來，因?yàn)榇蠖鄶?shù)生產(chǎn)制造商的存貨太多。一般降低存貨的努力，最多也只能獲得短期的效果。然而，對(duì)大多數(shù)公司來說，如果持久

3、地堅(jiān)持減少存貨的策略，在6個(gè)月中減少20%應(yīng)該相對(duì)容易，有的甚至可以用3個(gè)月就降低20%。而且，這不會(huì)對(duì)企業(yè)的作業(yè)流程有大的變動(dòng)，也不需要太多太貴的軟件輔助。這種方式的最大益處在于可以留出資金用來提高供應(yīng)鏈管理水平，一開始就可以實(shí)現(xiàn)有效的現(xiàn)金流動(dòng)。在一些案例中，存貨如此之多以至于有的產(chǎn)品在還未售出之前卻已過時(shí)。更糟糕的是，太多的存貨就意味著嚴(yán)重的高成本運(yùn)營問題存在，而且這些問題深深根植于企業(yè)內(nèi)部。主要包括：低效率的銷售和經(jīng)營計(jì)劃，不準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，不完善的產(chǎn)品推介，“過度的計(jì)劃”，低效率的生產(chǎn)安排，低質(zhì)量，瓶頸，較長的生產(chǎn)周期，產(chǎn)品和作業(yè)流程問題，高成本，供應(yīng)商選擇不力等等。例如，糟糕的銷售預(yù)

4、測(cè)經(jīng)常用來提前幾個(gè)月選擇好供應(yīng)商，安排好生產(chǎn)計(jì)劃。當(dāng)真正的客戶需求不是預(yù)測(cè)的情況時(shí)（這種情況經(jīng)常發(fā)生），存貨就會(huì)迅速增加。原計(jì)劃制訂者可能會(huì)掩飾此問題。對(duì)于他們來說，持續(xù)地存貨增長并不是大麻煩。于是，這個(gè)過程循環(huán)進(jìn)行下去，逐步產(chǎn)生更深層的現(xiàn)金流、利潤和服務(wù)等諸類問題。因此，必須有更好的解決方式。評(píng)估定單-配送流程要解決存貨、服務(wù)和生產(chǎn)周期的困境，客觀地評(píng)估定單-配送流程是不錯(cuò)的方式。之所以采取這種方式是因?yàn)椋S多公司采取了雖然很好地規(guī)劃過但卻低效率的定單-配送流程。結(jié)果是，管理者困惑于企業(yè)不能一勞永逸地徹底解決存貨和服務(wù)的難題。為什么有的公司不能獲得高水平的客戶服務(wù)和持久的存貨和生產(chǎn)周期的縮減

5、？以下的25個(gè)自測(cè)題可以幫你評(píng)估一下狀況。這些測(cè)試題主要輔助經(jīng)理們來分析所處境地，以明確潛在的發(fā)展機(jī)會(huì)。當(dāng)然，25個(gè)問題不會(huì)涵蓋你應(yīng)該評(píng)估的方方面面，但目的是提供一個(gè)角度，即當(dāng)你開始做改進(jìn)的努力時(shí)需要去做什么。如何來運(yùn)用這些題目？請(qǐng)讓你的整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)來做這些事：（1）回答每一個(gè)問題；（2）開個(gè)會(huì)，對(duì)每一個(gè)得到一個(gè)或多個(gè)“否”答案的問題進(jìn)行討論；（3）將你正確的行動(dòng)需求列出規(guī)劃。在第一步驟，當(dāng)回答這些問題時(shí)，應(yīng)就特別關(guān)心的領(lǐng)域做一些恰當(dāng)?shù)墓P記，這將在后續(xù)的討論和正確行動(dòng)規(guī)劃中大有用處。請(qǐng)對(duì)以下問題回答“是”或“否”，在所選答案前的“”內(nèi)打上“”基礎(chǔ)問題：1、每一種產(chǎn)品是否都有規(guī)劃好的生產(chǎn)和庫存戰(zhàn)

6、略？是否2、是否已清楚地明確了庫存的每個(gè)工作步驟的職責(zé)？是否3、庫存記錄信息是否及時(shí)并且有99%的正確率？是否4、原材料定單是否100%的準(zhǔn)確？是否5、公司是否通過改革，對(duì)“過時(shí)品”實(shí)現(xiàn)了零庫存？是否6、與以服務(wù)為導(dǎo)向的存貨策略相結(jié)合，公司的市場(chǎng)預(yù)測(cè)是否具有需求彈性？是否7、公司是否有綜合的、有效率的銷售和經(jīng)營計(jì)劃使管理者可以很好地掌握生產(chǎn)、銷售和庫存？是否8、公司的生產(chǎn)線是不是沒有出現(xiàn)過生產(chǎn)資料短缺現(xiàn)象？是否9、公司運(yùn)用分銷管理系統(tǒng)對(duì)分銷中心實(shí)行計(jì)劃庫存管理嗎？是否10、公司是否具有綜合的、動(dòng)態(tài)的庫存經(jīng)營控制系統(tǒng)，可以在庫存出現(xiàn)問題之前能夠精確地指出潛在危機(jī)何在？是否高級(jí)策略：11、公司是否

7、能就庫存對(duì)縮減生產(chǎn)周期的影響進(jìn)行正確地分析和量化？是否12、公司是否規(guī)劃好整個(gè)供應(yīng)鏈流程，以明確何為增值行為、何為非增值行為，明確瓶頸在哪兒、生產(chǎn)周期怎么樣等等？是否13、是否明確分析出哪些問題是提高服務(wù)水平和降低庫存水平的障礙，是否已經(jīng)開始在實(shí)際運(yùn)行中致力于排除這些障礙？是否14、公司是否組織和培訓(xùn)了具有復(fù)合型能力的團(tuán)隊(duì)，以高效的供應(yīng)鏈為目標(biāo)，敬業(yè)地工作于加速信息和產(chǎn)品流通的作業(yè)？是否15、在過去的3年里，公司是否在生產(chǎn)和銷售周期上縮減了至少50%？是否16、在過去的3年里，公司的的庫存用地和組織貨源的時(shí)間是否縮減了至少50%？是否17、在過去的3年里，公司是否將生產(chǎn)線和中間產(chǎn)品的庫存減少了

8、50%甚至減少得更多？是否18、公司的作業(yè)流程是否達(dá)到這樣的水平，即不需要再儲(chǔ)備產(chǎn)品以專門應(yīng)付已售出產(chǎn)品的質(zhì)量問題？是否19、公司是否與關(guān)鍵分銷商就縮短配送周期達(dá)成協(xié)議，雙方共同為了不斷改進(jìn)的目標(biāo)而努力？是否20、公司的供應(yīng)基地是否已與每個(gè)關(guān)鍵分銷商的作業(yè)有效銜接，即作業(yè)順暢進(jìn)行，已達(dá)到“不需要監(jiān)督”的狀態(tài)？是否21、公司是否運(yùn)用電子供應(yīng)鏈管理方法與供應(yīng)商進(jìn)行溝通與交易？是否22、公司是否知曉配送給客戶和庫存周轉(zhuǎn)的確切周期？是否23、公司是否現(xiàn)有一個(gè)運(yùn)行程序，對(duì)已配送給分銷商的庫存產(chǎn)品進(jìn)行實(shí)時(shí)管理？是否24、公司的生產(chǎn)監(jiān)督人員是否在配件或原材料短缺時(shí)能夠在短時(shí)間內(nèi)迅速解決問題？是否25、公司的

9、基本作業(yè)評(píng)估和薪酬體系是否重點(diǎn)定位于：員工或管理者能否就縮短生產(chǎn)周期和庫存最小化進(jìn)行迅速反應(yīng)？是否你得了多少分？如果你對(duì)前10個(gè)基礎(chǔ)問題的大部分的回答是“否”，則很難在接下來的15個(gè)問題中回答出有實(shí)質(zhì)意義的“是”。更糟糕的是，除了“分銷管理系統(tǒng)”那道題（有時(shí)可能不需要）外，對(duì)前10問題的答案如果是“否”，就表明你的公司處于危險(xiǎn)境地。如果你對(duì)所有（或幾乎所有）問題的回答是“是”，則你的公司就是處于領(lǐng)先水平。事實(shí)上，所有的“是”答案基本意味著公司在生產(chǎn)經(jīng)營上處于一流水平。當(dāng)然，“是"答案僅僅是表示近期和稍長一段時(shí)期內(nèi)企業(yè)成功的參數(shù)指標(biāo)。從另一方面來說，許多“否”答案表明你公司的整個(gè)供應(yīng)鏈

10、耗資巨大，也就是說在競(jìng)爭中你的公司處于劣勢(shì)。開始行動(dòng)許多經(jīng)理人認(rèn)為高庫存是巨大的資金吸收器，需要降低以釋放現(xiàn)金來投資于能夠帶來收益和利潤的經(jīng)營行為。那么，這將如何來實(shí)現(xiàn)？首先，大多數(shù)生產(chǎn)商在庫存領(lǐng)域積壓著資金，這些資金足以用來支付新的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。公司最好將這些庫存占用資金釋放，投資于新的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。有人說，最有效的降低庫存只能通過從根本上改變作業(yè)流程來實(shí)現(xiàn)，這種說法是誤導(dǎo)的。事實(shí)是，作業(yè)流程的微小調(diào)整和現(xiàn)行系統(tǒng)的更有效運(yùn)用將使很多公司快速獲得20%以上的庫存縮減。如果能夠正確地結(jié)合分析技術(shù)、先進(jìn)的計(jì)劃體制、基本信息反饋和有效的決策支持體系，這種效果將更有可能實(shí)現(xiàn)。一旦庫存水平降低，釋放出來的資金用于投資重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈的巨大工程可以開始了。為了優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈，公司可以通過進(jìn)一步降低庫存釋放更多資金，再就是要提高服務(wù)水平，壓縮生產(chǎn)周期，降低生產(chǎn)成本，提高利潤率。世界一流的生產(chǎn)制造商通常通過降低各個(gè)層面的庫存和優(yōu)化庫存經(jīng)營產(chǎn)生的明顯效果，來分配有限的資源，縮短“定單-配送”周期，優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈。客戶和供應(yīng)商通過電子供應(yīng)鏈聯(lián)系在一起，提高溝通效率，縮短運(yùn)作周期，降低生產(chǎn)成本。例如，當(dāng)某客戶短缺某種產(chǎn)品時(shí)，電子供應(yīng)鏈能夠使供應(yīng)商迅速獲取該信息，并自動(dòng)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。供應(yīng)鏈的優(yōu)化將使供應(yīng)商在成本和服務(wù)上獲得核心競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。對(duì)任何一個(gè)生產(chǎn)制造商來說，提供一流的客戶服