高延性混凝土公司績效與薪酬管理手冊參考

1、高延性混凝土公司績效與薪酬管理手冊xxx投資管理公司目錄第一章 公司概況5一、 公司基本信息5二、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)5第二章 項(xiàng)目概況7一、 項(xiàng)目概述7二、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成8三、 資金籌措方案9四、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)9五、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃9第三章 績效目標(biāo)的確定10一、 確定績效目標(biāo)的方法10二、 績效目標(biāo)的組成12第四章 績效計(jì)劃概述15一、 績效計(jì)劃的作用15二、 制訂績效計(jì)劃的程序17第五章 績效輔導(dǎo)22一、 績效輔導(dǎo)的流程22二、 績效輔導(dǎo)及其意義24第六章 績效執(zhí)行概述26一、 績效執(zhí)行的影響因素26二、 績效執(zhí)行及其責(zé)任分工27第七章 績效反饋概述29一、 績效反饋

2、的形式29二、 績效反饋的原則32第八章 績效反饋面談36一、 績效反饋面談的內(nèi)容及策略36二、 績效反饋面談的目的與意義38第九章 薪酬水平及其外部競爭性40一、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇40二、 薪酬水平及其外部競爭性的含義44第十章 薪酬水平?jīng)Q策的影響因素48一、 其他因素48二、 法律法規(guī)因素48第十一章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)52一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟52二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)53第十二章 薪酬結(jié)構(gòu)概述56一、 薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成56二、 薪酬等級58第十三章 員工福利概述61一、 員工福利的特點(diǎn)61二、 員工福利的定義61第十四章 員工福利設(shè)計(jì)與管理63一、 員工福利設(shè)計(jì)的流

3、程63二、 法定福利67第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：周xx3、注冊資本：660萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-6-37、營業(yè)期限：2010-6-3至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額12314.659851.729235.99負(fù)債總額6140.954912.764605.71股東權(quán)益合計(jì)6173.704938.964630.27表格題目公司合并

4、利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入28679.1322943.3021509.35營業(yè)利潤6216.474973.184662.35利潤總額5191.484153.183893.61凈利潤3893.613037.022803.40歸屬于母公司所有者的凈利潤3893.613037.022803.40第二章 項(xiàng)目概況一、 項(xiàng)目概述（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xxx投資管理公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xx（以最終選址方案為準(zhǔn)）4、項(xiàng)目聯(lián)系人：周xx（二）主辦單位基本情況公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職

5、工代表大會各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制度，進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn)，努力實(shí)現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在“夢想、責(zé)任、忠誠、一流”核心價(jià)值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊(duì)伍體系重塑，推動體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺。公司堅(jiān)持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承

6、以人為本，始終堅(jiān)持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅(jiān)持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價(jià)值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。公司在發(fā)展中始終堅(jiān)持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進(jìn)研發(fā)設(shè)備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實(shí)現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約62.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)

7、施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。二、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資31099.12萬元，其中：建設(shè)投資24713.92萬元，占項(xiàng)目總投資的79.47%；建設(shè)期利息270.18萬元，占項(xiàng)目總投資的0.87%；流動資金6115.02萬元，占項(xiàng)目總投資的19.66%。三、 資金籌措方案（一）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資31099.12萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx投資管理公司計(jì)劃自籌資金（資本金）20071.37萬元。（二）申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額11027.75萬元。四、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益

8、規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：64900.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：52151.73萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：9329.65萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：23.95%。5、全部投資回收期（Pt）：5.27年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：24606.84萬元（產(chǎn)值）。五、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營共需12個(gè)月的時(shí)間。第三章 績效目標(biāo)的確定一、 確定績效目標(biāo)的方法在確定績效目標(biāo)時(shí)，通常會遇到以下兩種情況：一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)可能不是很明確、具體和可實(shí)行。這種情況下，在建

9、立績效目標(biāo)時(shí)，需要以組織各部門職責(zé)和職能戰(zhàn)略為重點(diǎn)，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作行為、個(gè)人素質(zhì)、工作量等方面來設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系。但指標(biāo)體系設(shè)計(jì)必須從整體上滿足組織管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性。就是說指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定仍然需要以組織發(fā)展需要為基礎(chǔ)進(jìn)行，而不能出現(xiàn)個(gè)人業(yè)績完成得很好而部門或組織業(yè)績很差的現(xiàn)象。另一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)明確、具體、可實(shí)行。這種情況比較容易建立相關(guān)績效目標(biāo)及指標(biāo)體系。但需要注意目標(biāo)設(shè)置和指標(biāo)提煉的全面性和可操作性，也就是在設(shè)計(jì)績效管理體系時(shí)，要注意將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)全面、合理分解到部門、個(gè)人，使戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利落地。這種情況下比較常

10、用的工具方法就是平衡計(jì)分卡。選擇什么樣的方法和思路來確定績效目標(biāo)，一方面與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)是否明確、具體、可行有關(guān)，另一方面還與這種方法是否能抓住績效目標(biāo)制定過程中的關(guān)鍵點(diǎn)有關(guān)在確定績效目標(biāo)過程中，應(yīng)抓住的關(guān)鍵點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)：（1）不同層級人員績效目標(biāo)制定的原則不同。對高層人員可類似于組織戰(zhàn)略指標(biāo)的制定，使用平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度進(jìn)行個(gè)人績效目標(biāo)的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)的提煉。（2）績效目標(biāo)不同于工作計(jì)劃，需要嚴(yán)格遵循SMART原則。不論是組織、部門還是個(gè)人的績效目標(biāo)，目標(biāo)的個(gè)數(shù)在項(xiàng)最為適宜，太多就會成為具體的工作計(jì)劃，也會沖淡績效目標(biāo)的導(dǎo)向作用

11、。（3）績效目標(biāo)背后的支撐是組織的相關(guān)制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定績效目標(biāo)時(shí)試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項(xiàng)體現(xiàn)在績效目標(biāo)中，這是一種認(rèn)證的誤區(qū)。應(yīng)當(dāng)記?。嚎冃Ч芾聿皇俏ㄒ坏?，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團(tuán)隊(duì)管理、計(jì)劃管理等結(jié)合起來。（4）績效目標(biāo)的建立是一個(gè)“先建立后完善”的過程。組織在建立各級部門及個(gè)人績效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)先要求各級主管人員熟悉或掌握組織、部門及其崗位的工作流程、工作技巧，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績效目標(biāo)，盡量做到簡潔、有效，但不一定要非常完美。（5）績效目標(biāo)一定是管理者與員工雙方溝通后確認(rèn)的指標(biāo)。在分解與建立績效目標(biāo)過程中，上級主管一定要與下屬

12、進(jìn)行充分的溝通，使下屬認(rèn)同個(gè)人績效目標(biāo)，這一點(diǎn)最為重要。如果缺少雙方溝通交流以確認(rèn)績效目標(biāo)的環(huán)節(jié)，就無法確認(rèn)雙方是否達(dá)成一致意見，那么績效管理也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績類指標(biāo)有一定特殊性，指標(biāo)下達(dá)時(shí)也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大小，而是達(dá)成指標(biāo)的方式方法。比如企業(yè)中的多數(shù)銷售類指標(biāo)都是硬性下達(dá)的指標(biāo)，這種情況下，雙方的溝通重點(diǎn)是如何完成和實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)。總之，在績效管理的過程中，要注意績效目標(biāo)是否按照規(guī)定流程進(jìn)行制定，方式選擇是否合理，是否能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略指標(biāo)順利落地到部門、個(gè)人，還要注意在績效目標(biāo)設(shè)置過程中是否注意到了一些關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過這種方式建立起來的績效目

13、標(biāo)和評價(jià)指標(biāo)體系，才能真正使績效管理具有導(dǎo)向性和可操作性，才能保證最終績效評價(jià)結(jié)果的有效性。二、 績效目標(biāo)的組成1、績效內(nèi)容績效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，即員工在績效評價(jià)期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的事情，它包括績效項(xiàng)目和績效指標(biāo)兩個(gè)部分?？冃ы?xiàng)目是指績效的緯度，即要從哪些方面來對員工的績效進(jìn)行評價(jià)。一般情況下，組織績效評價(jià)項(xiàng)目包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等?？冃е笜?biāo)則是指績效項(xiàng)目的具體內(nèi)容，是對績效項(xiàng)目的分解和細(xì)化，比如某一崗位員工的工作能力可以細(xì)化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開辟創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動能力等六項(xiàng)具體的指標(biāo)。通常對于工作業(yè)績設(shè)定指標(biāo)時(shí)，可從數(shù)量、質(zhì)量、成本

14、和時(shí)間4個(gè)方面考慮；對于工作能力和工作態(tài)度，則因部門或/和崗位的差異而有所不同。績效項(xiàng)目分解、細(xì)化為績效指標(biāo)，有助于保證績效評價(jià)的客觀性。2、績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)是指與其相對應(yīng)的每項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)應(yīng)達(dá)到的基本績效要求。績效標(biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求，即對于績效內(nèi)容所界定的項(xiàng)目和指標(biāo)，員工應(yīng)當(dāng)怎樣來做或者做到什么樣的程度?？冃?biāo)準(zhǔn)的確定，有助于保證績效評價(jià)的公正性。目標(biāo)是針對個(gè)人或團(tuán)隊(duì)設(shè)定的，而標(biāo)準(zhǔn)則是針對工作和崗位制定的，績效標(biāo)準(zhǔn)反映了職務(wù)本身對員工的要求?？冃?biāo)準(zhǔn)主要受制于職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與職能標(biāo)準(zhǔn)。職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與職能標(biāo)準(zhǔn)共同規(guī)定了該職務(wù)的工作內(nèi)容、任職者素質(zhì)等方面的要求。其中，職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)的是在工作中表現(xiàn)出來的工

15、作績效，這種績效可能直接反映在工作業(yè)績上，也可能間接反映在工作能力和工作態(tài)度上；職能標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上是一種任職資格，因此，職能標(biāo)準(zhǔn)往往用于對員工工作能力和工作潛力的評價(jià)，多用于對部門及部門負(fù)責(zé)人的評價(jià)上。第四章 績效計(jì)劃概述一、 績效計(jì)劃的作用（1）績效計(jì)劃是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)?？冃в?jì)劃作為績效管理流程的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是績效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在。績效計(jì)劃制訂的科學(xué)與否，直接影響著績效管理整體的實(shí)施效果?？冃в?jì)劃的內(nèi)容是建立在管理者和員工共同接受的基礎(chǔ)上的.績效計(jì)劃使員工的工作有了明確的目標(biāo)，使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，績效計(jì)劃是整個(gè)績效管理工作的基礎(chǔ)與前提，是績效管理系統(tǒng)最

16、為重要的環(huán)節(jié)。（2）績效計(jì)劃是一種重要的前饋控制手段?？冃Ч芾硐到y(tǒng)本質(zhì)上是一種動態(tài)的管理控制系統(tǒng)，如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進(jìn)行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的績效計(jì)劃環(huán)節(jié)對應(yīng)于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)?？冃в?jì)劃把組織目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每一個(gè)崗位，這樣整個(gè)績效管理過程就有了明確的目標(biāo)。通過績效計(jì)劃，可以事先預(yù)測績效實(shí)施過程中可能存在的問題和遇到的困難，并提前做出相應(yīng)的對策。由此可見，績效計(jì)劃是一種強(qiáng)有力的前饋控制手段。（3）績效計(jì)劃是一種重要的員工激勵(lì)手段。根據(jù)弗隆姆的期望理論，組織中激勵(lì)作用的發(fā)揮取決于三個(gè)關(guān)系：努力與績效的關(guān)系（成功的可能性）；績效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系（獲獎(jiǎng)

17、的可能性）；獎(jiǎng)勵(lì)與目標(biāo)滿足關(guān)系（獎(jiǎng)勵(lì)的吸引力），員工首先判斷，在當(dāng)前情況下努力工作能夠獲得理想的績效結(jié)果的可能性有多大，因?yàn)榭冃Ь哂卸嘁蛐?，員工的工作績效不僅取決于其工作積極性，還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn)有的條件下，員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)是最具激勵(lì)性的目標(biāo)，過高或過低的目標(biāo)都不利于員工積極性的發(fā)揮。而績效計(jì)劃中的績效目標(biāo)，是通過上下級的充分溝通，根據(jù)員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，因此，這是一種重要的員工激勵(lì)的手段。（4）績效計(jì)劃能夠促進(jìn)員工的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一個(gè)人在其工作生活中經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關(guān)的價(jià)值觀、工作態(tài)度、工作

18、動機(jī)變化過程的總稱?？冃в?jì)劃有助于員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。制定績效計(jì)劃首先要對組織內(nèi)的工作崗位進(jìn)行工作分析，從而才能更好地設(shè)置職務(wù)和職位，但這并不是一成不變的。針對不同能力和潛力的員工，在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下，可以提出不同的目標(biāo)要求和績效標(biāo)準(zhǔn)，使之對員工.具有激勵(lì)性，給員工一個(gè)適合自己的發(fā)展空間。員工在績效計(jì)劃的指引和激勵(lì)下就會不斷取得進(jìn)步，達(dá)到物盡其用、人盡其才，獲得個(gè)人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者要善于將績效計(jì)劃與員工的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，對沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的員工，管理者要以績效計(jì)劃為契機(jī)，幫助他們制定生涯規(guī)劃；對已有打算的員工，管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計(jì)劃目標(biāo)結(jié)合起來，對員工的

19、職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績效計(jì)劃進(jìn)行完善和修訂。二、 制訂績效計(jì)劃的程序績效計(jì)劃的制訂過程是管理者經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)層層分解的過程，也是管理者與被管理者之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值等進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。制訂績效計(jì)劃，需要管理者和員工之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及組織當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)，設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評價(jià)者浮動薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷的基礎(chǔ)。同時(shí)，績效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計(jì)劃，以保證員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在制訂績效計(jì)劃過程中主要涉及以下組成要素：（1）被評價(jià)者信息。通過填寫職位、工號及級別，可將績效計(jì)劃及評價(jià)

20、表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評價(jià)者在組織中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化的人力資源管理體系。（2）評價(jià)者信息。由此便于了解被評價(jià)者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。通常，評價(jià)者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一級正職或正職授權(quán)的副職。（3）關(guān)鍵職責(zé)。它是設(shè)定績效計(jì)劃及評價(jià)內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計(jì)劃及評價(jià)內(nèi)容的基本參照信息。（4）績效計(jì)劃及評價(jià)內(nèi)容。包括關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價(jià)兩大部分，它用于全面衡量被評價(jià)者的重要工作成果，是績效計(jì)劃及評價(jià)表格的主體。（5）權(quán)重。列出按照績效計(jì)劃及評價(jià)內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度，并便于查看

21、不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。（6）指標(biāo)值的設(shè)定。對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評價(jià)，則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)置的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間進(jìn)行判定。（7）績效評價(jià)周期?？冃в?jì)劃及評價(jià)表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn)，也可以月度或季度為評價(jià)周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。（8）能力發(fā)展計(jì)劃。制訂能力發(fā)展計(jì)劃，是以具體技能知識的方式，將組織對個(gè)人能力的要求落實(shí)到人，讓員工明確了解為實(shí)現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，怎樣發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)組織和員工的持

22、續(xù)成長與發(fā)展。制訂有效的績效計(jì)劃，應(yīng)該遵守一定的程序和步驟。與一般計(jì)劃的制定一樣，績效計(jì)劃的制訂也分別經(jīng)歷準(zhǔn)備階段、溝通階段和制定階段?？偨Y(jié)企業(yè)制定績效計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)，把績效計(jì)劃的制訂全過程具體化，可分為以下十大步驟。第一步，全員績效管理理念培訓(xùn)?？冃Ч芾硪胝嬲呦虺晒Γ嬲秊榻M織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障，必須讓每個(gè)員工都理解并接受績效管理?？冃Ч芾淼哪康氖菫榱烁纳铺嵘龁T工的績效，幫助員工更好地發(fā)展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績效計(jì)劃初期，必須首先通過全員績效管理理念的培訓(xùn)，讓員工真正理解和掌握績效管理的基本理念和目標(biāo)追求.讓每個(gè)員工認(rèn)識到，參與績效管理既是每個(gè)員工的權(quán)利，也是每個(gè)員工的基本義務(wù)

23、。只有這樣，才有可能真正做到全員參與、主動參與，為績效計(jì)劃的有效制訂奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第二步，詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)?？冃Ч芾硎菫榻M織戰(zhàn)略服務(wù)的，績效計(jì)劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的，績效計(jì)劃在某種意義上就是對組織發(fā)展目標(biāo)的層層分解。各級管理者和員工都應(yīng)該了解組織的戰(zhàn)略，了解組織發(fā)展的具體目標(biāo)。組織領(lǐng)導(dǎo)詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)，可以增強(qiáng)員工的主人翁意識和主動精神。員工對組織發(fā)展目標(biāo)了解越多，那么就越容易認(rèn)同組織的發(fā)展目標(biāo)，通過層層分解，最終形成各個(gè)崗位的績效計(jì)劃與目標(biāo)第三步，將組織發(fā)展目標(biāo)分解為各個(gè)部門的特定目標(biāo)。部門目標(biāo)來自于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織的發(fā)展目標(biāo)不僅可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)性部門，而

24、且對于財(cái)務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門，其工作目標(biāo)也與整個(gè)組織發(fā)展目標(biāo)緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)分解出本部門的目標(biāo)。有了部門目標(biāo)，才能夠進(jìn)一步分解制定每個(gè)員工的崗位目標(biāo)，第四步，員工為自己制訂績效計(jì)劃草案。在明確了各個(gè)部門的目標(biāo)之后，員工應(yīng)該對自己崗位的工作描述進(jìn)行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé)，部門負(fù)責(zé)人可以根據(jù)崗位的實(shí)際變化調(diào)整工作職責(zé)。在清楚了解自己崗位的主要工作職責(zé)之后，員工要根據(jù)部門的目標(biāo)，結(jié)合自身實(shí)際，草擬自己的績效計(jì)劃與目標(biāo)?？冃в?jì)劃的主要內(nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo)，還包括要達(dá)到的績效具體標(biāo)準(zhǔn)、主要評價(jià)指標(biāo)、工作目標(biāo)的權(quán)重、工作結(jié)果的測量方法等。這一環(huán)節(jié)對于

25、制訂績效計(jì)劃非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績效計(jì)劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計(jì)劃的認(rèn)知和定位。第五步，部門管理者審核員工制訂的績效計(jì)劃。部門管理者要詳細(xì)審核員工的績效計(jì)劃。員工制定的績效計(jì)劃往往存在不切合實(shí)際、有的偏高、有的偏低，或者不夠具體等情況部門管理者要善于發(fā)現(xiàn)績效計(jì)劃的問題所在，分析員工把績效目標(biāo)定得過高或過低的原因利用SMART原則分析員工制訂計(jì)劃和目標(biāo)的有效性。部門管理者經(jīng)過審核應(yīng)提出初步修改意見.第六步，管理者與員工就績效計(jì)劃進(jìn)行溝通。部門管理者和員工都應(yīng)該高度重視績效計(jì)劃的溝通，雙方應(yīng)該確定一個(gè)專門的時(shí)間用于績效計(jì)劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下

26、進(jìn)行，應(yīng)該把溝通的焦點(diǎn)集中在解決績效計(jì)劃制訂中存在的突出問題和達(dá)成共識上?？冃в?jì)劃的溝通，可先由員工闡述自己績效計(jì)劃制訂的出發(fā)點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)，再由管理者提出組織和部門的目標(biāo)要求以及績效計(jì)劃中存在的問題，雙方不斷地進(jìn)行友好性協(xié)商，以便就關(guān)鍵問題和指標(biāo)達(dá)成共識。第五章 績效輔導(dǎo)一、 績效輔導(dǎo)的流程在績效管理過程中，績效輔導(dǎo)是連接績效計(jì)劃與績效評價(jià)的重要中間環(huán)節(jié)?？冃лo導(dǎo)不是簡單的績效糾錯(cuò)，其本身也是一個(gè)管理過程?？冃лo導(dǎo)的完整流程可以用GROW模型。（1）設(shè)定目標(biāo)。管理者必須首先明確員工應(yīng)該履行或?qū)崿F(xiàn)的績效目標(biāo)，確認(rèn)其現(xiàn)有行為和工作結(jié)果與目標(biāo)的差距，進(jìn)而實(shí)施績效診斷和輔導(dǎo)。在明確目標(biāo)時(shí)應(yīng)綜合考慮組織、

27、崗位及流程（客戶）目標(biāo)，確保目標(biāo)是科學(xué)、合理的。（2）績效診斷?？冃Ь哂卸嘁蛐蕴卣?，一個(gè)員工的績效優(yōu)劣可能取決于多個(gè)因素而不是單一因素，而且在不同情境下各因素的影響作用也可能不同，所以應(yīng)從員工、管理者和環(huán)境三方面綜合分析診斷。在員工方面，如果員工所采取的行動本身不正確，工作過程中努力不夠，或者知識、技能不足都有可能導(dǎo)致績效不良。而員工對組織或管理者的要求理解有誤，或是目標(biāo)不明確，缺乏激勵(lì)也可能是造成績效不良的原因。在管理者方面，一是管理者做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴(yán)、施加不恰當(dāng)壓力等；二是管理者沒有做該做的事情，比如沒有明確工作要求，沒有對員工給予及時(shí)反饋，不給員工提供輔導(dǎo)、教育和培訓(xùn)的機(jī)會

28、等在環(huán)境方面，工作場所、團(tuán)隊(duì)氣氛等都可能對員工績效產(chǎn)生影響。這些具體的環(huán)境因素包括：工具或設(shè)備不良、原料短缺、不良工作條件（噪聲、光線、空間以及其他干擾等）、同事關(guān)系、工作方法等。（3）策略選擇。如果發(fā)現(xiàn)員工需要改進(jìn)的地方很多，則最好選取一項(xiàng)重要且容易進(jìn)行的改進(jìn)項(xiàng)目率先開始。多個(gè)問題同時(shí)進(jìn)行，很可能由于壓力過大而導(dǎo)致失敗。選擇績效改進(jìn)的要點(diǎn)就是綜合考慮每個(gè)擬定項(xiàng)目所需的時(shí)間、精力和成本因素，選擇用時(shí)較短、精力花費(fèi)較少以及成本較低的項(xiàng)目，同時(shí)要爭取員工的認(rèn)可。選擇了績效改進(jìn)要點(diǎn)并對影響的因素有了比較清晰的認(rèn)識后，就要考慮解決問題的途徑和方法。員工本人可以采取的行動包括：向管理者或有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)

29、，觀摩他人的做法，參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會，閱讀相關(guān)的書籍，選擇某一實(shí)際工作項(xiàng)目，在管理者指導(dǎo)下訓(xùn)練等。管理者可以采取的行動包括：參加組織內(nèi)外關(guān)于績效管理、人員管理等方面的培訓(xùn)，向組織內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的管理者學(xué)習(xí)，向人力資源管理專家咨詢等。在環(huán)境方面，管理者可以適當(dāng)調(diào)整人員分工、加強(qiáng)交流來改善團(tuán)隊(duì)氛圍，對工作設(shè)備和環(huán)境進(jìn)行改善等。（4）績效輔導(dǎo)策略選擇的另一個(gè)重要問題是輔導(dǎo)時(shí)機(jī)的選擇?？冃лo導(dǎo)時(shí)機(jī)通常選擇在員工面臨工作困難、工作技能和知識有待提高、工作環(huán)境發(fā)生變化等條件下。比如員工在工作中遇到障礙或者難以解決的問題希望得到幫助時(shí)，管理者可以傳授給員工一些解決問題的技巧，而員工的工作

30、行為或結(jié)果不符合標(biāo)準(zhǔn)而其自身尚未發(fā)覺時(shí)，管理者也應(yīng)及時(shí)給予提示和輔導(dǎo)以糾正其不當(dāng)行為或觀念。（5）實(shí)施改進(jìn)。選擇好績效輔導(dǎo)的策略和時(shí)機(jī)后，績效輔導(dǎo)就進(jìn)入實(shí)施改進(jìn)階段。這一階段首先要對員工的工作方法、工作結(jié)果及時(shí)進(jìn)行非正式評價(jià)，據(jù)此提出這些行為、結(jié)果可能的影響與后果，在此基礎(chǔ)上制定出包括時(shí)間、任務(wù)、責(zé)任人及期望在內(nèi)的改進(jìn)計(jì)劃，以此進(jìn)行輔導(dǎo)。實(shí)施輔導(dǎo)的程序通常是：首先通過管理者的講授或提供榜樣，然后進(jìn)行演示，再讓員工把演示嘗試應(yīng)用于工作實(shí)踐中，管理者通過觀察員工的表現(xiàn)，對員工的績效提升和改進(jìn)給出評價(jià)，如果取得進(jìn)步就予以表揚(yáng)或鼓勵(lì)，如果績效提升和改進(jìn)不明顯則可給予再輔導(dǎo)，直到滿意為止。二、 績效輔導(dǎo)

31、及其意義績效輔導(dǎo)（performancecoaching）是管理者根據(jù)績效計(jì)劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工的工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。績效輔導(dǎo)貫穿于整個(gè)績效管理過程，在績效執(zhí)行階段表現(xiàn)得尤為重要，在某種意義上說，績效執(zhí)行的過程其實(shí)就是績效輔導(dǎo)的過程。通過績效輔導(dǎo)，管理者可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作過程中存在的問題，幫助下屬不斷改變工作方法與技能，隨時(shí)糾正下屬可能的偏離工作目標(biāo)的行為，從而保證績效目標(biāo)的完成。在整個(gè)績效管理過程中，與員工保持持續(xù)的、有針對性的績效輔導(dǎo)具有非常重要的意義。據(jù)國際權(quán)威機(jī)構(gòu)歐洲公眾人事管理調(diào)查顯示：企業(yè)輔

32、導(dǎo)對企業(yè)業(yè)績的提升作用在30%以上，培訓(xùn)和輔導(dǎo)技術(shù)相結(jié)合可以使績效提高88%。而美國的相關(guān)調(diào)查顯示，在所有實(shí)行“輔導(dǎo)”制度的公司中，有77%認(rèn)為，采取有系統(tǒng)的輔導(dǎo)能夠降低員工的流失率及改善整體表現(xiàn)。輔導(dǎo)已在歐美企業(yè)界廣泛運(yùn)用，美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等多家國際著名企業(yè)都在內(nèi)部推行教練計(jì)劃。績效輔導(dǎo)的作用概括起來主要有以下幾個(gè)方面：通過績效輔導(dǎo)了解員工工作的進(jìn)展情況，以便及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)和調(diào)整。了解員工工作時(shí)碰到的問題和障礙，以便發(fā)揮管理者的作用，幫助員工解決困難，提高績效。通過溝通避免在績效評價(jià)時(shí)一些意外的發(fā)生。掌握一些必要的績效評價(jià)信息，使績效周期內(nèi)的評價(jià)更具有目的性和說服力。

33、幫助員工協(xié)調(diào)工作，從而增強(qiáng)員工做好本職工作的信心。提供員工需要的信息，讓員工及時(shí)了解管理者的想法和工作環(huán)境的變化，以便管理者和員工步調(diào)一致。第六章 績效執(zhí)行概述一、 績效執(zhí)行的影響因素要有效執(zhí)行績效計(jì)劃的內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃的目標(biāo)，首先應(yīng)明確影響績效執(zhí)行的因素。對績效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術(shù)因素、組織因素、人的因素和環(huán)境因素。（1）技術(shù)因素?？冃繕?biāo)體系的建立、績效管理程序與方法的選擇、績效評價(jià)體系的設(shè)計(jì)與完善等都是技術(shù)性較強(qiáng)的工作，需要懂這方面知識和技術(shù)的專業(yè)人員介入，或者需要對績效執(zhí)行人員進(jìn)行相關(guān)知識和技能的培訓(xùn)，以保證績效執(zhí)行過程的有效性（2）組織因素?？冃?zhí)行需要成立專門的績效管理

34、機(jī)構(gòu)來推進(jìn)，并要配備相應(yīng)的精兵強(qiáng)將來組織績效執(zhí)行過程，協(xié)調(diào)績效執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問題。（3）人的因素。人的因素主要包括高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持，其他各級管理者對于績效管理理念與方法的掌握和大力推動，不同層級和不同崗位的管理者對自身角色的認(rèn)識以及組織所有員工對于績效管理的正確認(rèn)識。其中，組織高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持是績效執(zhí)行的首要條件。要通過各種途徑讓組織上下級都知道組織高層對績效管理工作的態(tài)度，了解組織高層管理者對做好這一工作的決心。再者就是各級管理者和員工的積極參與.他們的參與度對于成功實(shí)施員工績效管理工作具有關(guān)鍵意義。（4）環(huán)境因素。組織實(shí)施績效管理，推行績效計(jì)劃，除了克服技術(shù)、組織和個(gè)人的

35、因素之外，還應(yīng)創(chuàng)造實(shí)施績效管理的良好環(huán)境，如組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實(shí)施和績效管理的落實(shí)，員工的評價(jià)結(jié)果是否能夠落到實(shí)處等。要讓員工感受到績效管理給組織和員工帶來的利益，一方面使員工感受到績效管理對自己的工作有幫助，切實(shí)提升了工作能力，從而讓員工從內(nèi)心深處認(rèn)可它；另一方面在組織人事政策上要有效運(yùn)用績效評價(jià)結(jié)果，在員工發(fā)展、任命、升遷及薪酬等方面與績效評價(jià)結(jié)果掛鉤，讓績效評價(jià)結(jié)果與員工切身利益聯(lián)系起來。這樣，績效管理工作才有長久的生命力，才能得到員工的廣泛支持，不至于走過場和流于形式。二、 績效執(zhí)行及其責(zé)任分工績效執(zhí)行是指在績效周期內(nèi)對績效目標(biāo)和績效計(jì)劃內(nèi)容的貫徹、執(zhí)行過程?？冃?zhí)行作

36、為績效計(jì)劃和績效評價(jià)的中間環(huán)節(jié)，對于績效計(jì)劃的實(shí)施和績效的公正評價(jià)有著極其重要的作用?？冃?zhí)行過程不僅要求管理者與員工進(jìn)行持續(xù)不斷的績效溝通，同時(shí)這一環(huán)節(jié)也是管理者記錄員工關(guān)鍵事件的主要時(shí)刻?？冃?zhí)行旨在通過提高個(gè)體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效。一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須善于通過績效執(zhí)行，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)行持續(xù)有效的溝通，指導(dǎo)下屬的工作，提高其績效水平。在績效執(zhí)行階段，管理者主要承擔(dān)兩項(xiàng)任務(wù)：一是通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持和幫助，并及時(shí)修正工作任務(wù)實(shí)際完成情況與目標(biāo)之間的偏差；二是記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，并監(jiān)督核實(shí)相關(guān)績效信息，從而為績效評價(jià)提供真實(shí)可靠的信息。在

37、績效執(zhí)行過程中，員工則必須承諾達(dá)成已經(jīng)確定的目標(biāo)，主動與自己的上級和管理者進(jìn)行坦率的、經(jīng)常性的溝通，向上級及時(shí)匯報(bào)關(guān)于績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的最新進(jìn)展情況。在績效執(zhí)行中員工需要得到持續(xù)不斷的績效反饋和指導(dǎo)，在向其上級和管理者尋求績效反饋和指導(dǎo)時(shí)，員工應(yīng)當(dāng)扮演一種積極的角色，而不應(yīng)該一直等到績效周期結(jié)束時(shí)才準(zhǔn)備接受績效反饋，也不能等到已經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重問題時(shí)才尋求上級的指導(dǎo)。第七章 績效反饋概述一、 績效反饋的形式（一）根據(jù)溝通方式分類根據(jù)溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎(jiǎng)懲等。語言溝通是指評價(jià)者將績效評價(jià)結(jié)果通過口頭或書面方式反饋給被評價(jià)者，對其良好的績效加以肯定，對不好的績效給予批評。采

38、用語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)的交流有關(guān)，這種反饋方式可滿足被評價(jià)者一定的精神需要，而且在負(fù)激勵(lì)時(shí)可起到一定的緩沖作用，同時(shí)溝通能使雙方了解對方的意圖，從而避免了激勵(lì)不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種，口頭方式比較靈活，速度快，更易于交流情感、思想、態(tài)度等；而書面方式則更加正式，可以長期保存，接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式是指評價(jià)者以間接的形式對被評價(jià)者的績效給予肯定或否定，比如可以通過與下屬接近或疏遠(yuǎn)的方式，暗示對下屬的工作績效的評價(jià)。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評價(jià)對象保持一定的自尊心，以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時(shí)也容易引

39、起誤解，如果當(dāng)事人對暗示視而不見，反饋效果就會很弱。獎(jiǎng)懲方式是指通過貨幣（如加薪或罰款等）及非貨幣（如晉升或降級等）形式對被評價(jià)者的績效進(jìn)行反饋。獎(jiǎng)懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強(qiáng)化被評價(jià)者的行為，這種方式對于評價(jià)對象的影響最為直接。（二）根據(jù)反饋對象的參與程度分類績效反饋形式根據(jù)反饋對象的參與程度可分為：指令式、指導(dǎo)式和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式，大多數(shù)管理者習(xí)慣于這種方式。其主要特點(diǎn)是以管理者為中心，員工更多的是傾聽和接收。指導(dǎo)式是以教和問相結(jié)合為特點(diǎn)，這種方式同時(shí)以管理者和員工為中心，管理者與員工之間有較為充分的互動溝通過程。授權(quán)式則是以問為主，以教為輔，完全以員工為中心

40、，管理者主要對員工的回答感興趣，而很少發(fā)表自己的觀點(diǎn)，而且注重幫助員工獨(dú)立地找到解決問題的方法。（三）根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績效反饋的內(nèi)容可把績效反饋形式分為負(fù)面反饋、中立反饋和正面反饋。負(fù)面反饋和中立反饋主要針對錯(cuò)誤的行為，而正面反饋則是針對正確行為進(jìn)行的反饋。對錯(cuò)誤行為進(jìn)行的反饋就是人們通常所說的批評，批評的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導(dǎo)其糾正錯(cuò)誤。這里講的批評應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的，美國加州大學(xué)洛杉磯分校的心理學(xué)家亨德里溫辛格（HendryWensinger）對批評進(jìn)行了大量的研究，發(fā)現(xiàn)七個(gè)要素能夠有效地促成建設(shè)性批評。這七個(gè)要素分別是：0建設(shè)性的批評是戰(zhàn)略性的，即有計(jì)劃地

41、對錯(cuò)誤行為進(jìn)行反饋，如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881）建設(shè)性的批評是維護(hù)對方尊嚴(yán)的。自尊是每個(gè)人在進(jìn)行人際交往時(shí)都要試圖維護(hù)的，消極的批評容易傷害別人的自尊，要學(xué)會換位思考。建設(shè)性的批評發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中?？冃Х答佉惨v究天時(shí)地利人和，選擇合適的反饋環(huán)境和時(shí)機(jī)，比如私下里批評可以最大陳度維護(hù)對方的自尊心，但在團(tuán)隊(duì)工作中，公開化的批評則更有力，甚至可以通過頭腦風(fēng)暴法給出問題的員工提供建設(shè)性意見和建議。建設(shè)性的批評是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。批評并不是目的，而是促使員工改進(jìn)、提高的手段?？冃Х答亼?yīng)著眼于未來，而不應(yīng)該抓住過去的錯(cuò)誤不放。建設(shè)性的批評是互動式的，是一種雙向溝通

42、過程。建設(shè)性的批評是靈活的即根據(jù)不同的對象、不同情況采用不同方式，并且根據(jù)對方的反應(yīng)及時(shí)調(diào)整。建設(shè)性的批評是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關(guān)注對錯(cuò)誤行為的訓(xùn)導(dǎo)，而對正確行為的反饋往往容易被忽視。對正確行為的反饋與對錯(cuò)誤行為的反饋同等重要，兩者的最終目的都是為了提高員工的績效。（四）360度績效反饋360度績效反饋（360-degreeperformancefeedback）是20世紀(jì)80年代，由美國學(xué)者愛德華茲和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績效反饋，就是指幫助一個(gè)組織的成員（主要是管理人員）從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里

43、獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。360度績效反饋?zhàn)鳛橐环N全方位的績效信息反饋機(jī)制，其優(yōu)勢在于強(qiáng)調(diào)付出的行動（過程）甚于得到的結(jié)果，能夠向評價(jià)對象提供全面而有價(jià)值的信息，且有利于提高員工對績效反饋信息的認(rèn)同程度。但是360度績效反饋也容易削弱績效目標(biāo)的意義，收集處理信息的成本高，反饋過程也過于機(jī)械化。360度績效反饋?zhàn)钪匾膬r(jià)值在于開發(fā)，而不是評價(jià)。大多數(shù)專家都認(rèn)同，用360度評價(jià)法的結(jié)論來決定提升或薪酬是一種冒險(xiǎn)的做法。二、 績效反饋的原則通過績效反饋，一方面要把績效評價(jià)情況反饋給員工，另一方面要與員工一起建立關(guān)于未來的計(jì)劃，即確定員工下一步要達(dá)到的績效目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，在績效反饋過程中就

44、應(yīng)堅(jiān)持以下基本原則。1、相互信任原則績效反饋和績效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公，坦誠面對，建立起彼此相互信任的氛圍。同時(shí)也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境，比如最好選擇一些輕松的場合，沒有工作的壓力、沒有上級的威嚴(yán)，以平和的姿態(tài)、親切的表情，達(dá)成相互信任的氣氛。2、經(jīng)常性原則績效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。管理者只要意識到員工在績效中存在缺陷，就有責(zé)任立即去糾正它。如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績效低于標(biāo)準(zhǔn)要求而不立即給予糾正，非要等到績效周期末再去評價(jià)和反饋，就會給組織帶來較長時(shí)期的績效損失。5外，績效反饋過程有效性的一個(gè)重要決定因素是員工對于評價(jià)結(jié)果的基本認(rèn)同，因此

45、，評價(jià)者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績效反饋，使他們在正式的評價(jià)過程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績效評價(jià)結(jié)果。3、對事不對人原則在績效反饋面談中，雙方應(yīng)該討論和評價(jià)的是員工的工作行為和工作績效，即工作中的一些事實(shí)表現(xiàn)，而不是討論和評價(jià)員工的個(gè)性特點(diǎn)。員工的個(gè)性特點(diǎn)不能作為評價(jià)績效的依據(jù)。在談到員工的主要優(yōu)點(diǎn)和不足時(shí)，雖然可以談?wù)搯T工的某些個(gè)性特征，但要注意這些個(gè)性特征必須是與工作績效有關(guān)的。4、多問少講原則在績效反饋過程中，管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色，而不是“發(fā)號施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則，管理者應(yīng)當(dāng)把80%的時(shí)間留給員工，20%的時(shí)間留給自己；而管理者在自

46、己這20%的時(shí)間內(nèi)，也要將80%的時(shí)間用來發(fā)問，20%的時(shí)間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號施令”，因?yàn)閱T工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講，要多提好問題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題、自己評價(jià)工作進(jìn)展，而不1861是發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做5、著眼未來的原則績效反饋的很大一部分內(nèi)容是對過去的工作績效進(jìn)行回顧和評估，但這并不等于績效反饋要集中于過去。討論和評估過去的目的并不是要停留在過去，而是從過去的事實(shí)中總結(jié)出一些對未來發(fā)展有用的東西。因此，任何對過去績效的討論和評估都應(yīng)著眼于未來，核心目的是為了制訂員工的改進(jìn)計(jì)劃和未來發(fā)展計(jì)劃。6、正面引導(dǎo)原則績效

47、反饋對于員工而言應(yīng)該是建設(shè)性的，不管員工的績效評價(jià)結(jié)果是好是壞，都要多給員工一些鼓勵(lì)和正面引導(dǎo)。至少讓員工意識到雖然自己的績效評價(jià)成績不理想，但自己得到了一個(gè)客觀認(rèn)識自己的機(jī)會，找到了應(yīng)該努力的方向，并且在自己前進(jìn)的過程中會得到主管人員的幫助。這對于實(shí)現(xiàn)績效反饋目標(biāo)、改善和提高組織與員工績效都具有重要意義。7、制度化原則為了更好地發(fā)揮績效反饋的作用，組織必須針對績效反饋建立相應(yīng)的制度，只有將其制度化，才能夠保證績效反饋持久地發(fā)揮作用。第八章 績效反饋面談一、 績效反饋面談的內(nèi)容及策略（一）績效反饋面談的內(nèi)容績效反饋面談應(yīng)圍繞員工上一績效周期內(nèi)的工作展開，一般主要包括4個(gè)方面的內(nèi)容。（1）工作業(yè)

48、績。工作業(yè)績的綜合完成情況，是管理者進(jìn)行績效反饋面談時(shí)最為重要的內(nèi)容。在績效面談時(shí)，管理者應(yīng)將評價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋給員工，如果員工對評價(jià)結(jié)果有異議，管理者應(yīng)給出合理的解釋和說明。通過對績效結(jié)果的反饋，總結(jié)績效達(dá)成的經(jīng)驗(yàn)，找出績效未能有效達(dá)成的原因，為以后更好地完成工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)奠定良好的基礎(chǔ)。（2）行為表現(xiàn)。除了績效結(jié)果的反饋外，管理者還應(yīng)關(guān)注員工的工作行為表現(xiàn)，比如工作態(tài)度、工作能力等，對工作態(tài)度和工作能力的關(guān)注可以幫助員工更好地完善自己，提高自身的技能，同時(shí)也有助于幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。（3）改進(jìn)措施。績效管理的最終目的是為了改善、提高組織和員工的績效水平。在績效反饋面談過程中，針

49、對員工未能有效完成的績效計(jì)劃，管理者和員工應(yīng)該一起分析績效不佳的原因，并設(shè)法幫助員工提出；具體的績效改進(jìn)措施。（4）新的目標(biāo)?？冃Х答伱嬲勛鳛榭冃Ч芾砹鞒讨械淖詈蟓h(huán)節(jié)，在回顧上一績效周期的同時(shí)，還要為下一個(gè)績效周期提出新的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。管理者應(yīng)結(jié)合上一績效周期的績效計(jì)劃完成情況，結(jié)合員工新的工作任務(wù)提出新的目標(biāo)，幫助員工一起制訂新的績效計(jì)劃。在實(shí)踐中，績效反饋面談的內(nèi)容通常都是以面談記錄表的形式被保存和記錄下來。（二）績效反饋面談的策略在績效反饋面談中，管理者應(yīng)針對不同類型的員工選擇不同的面談策略，只有這樣才能做到有的放矢、取得良好的反饋效果。（1）貢獻(xiàn)型員工（好的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度

50、）。貢獻(xiàn)型員工是組織和部門創(chuàng)造良好業(yè)績的主力軍，是最需要維護(hù)和保留的。對于這類員工的面談策略應(yīng)該是在了解組織激勵(lì)政策的前提下予以獎(jiǎng)勵(lì)，提出更高的目標(biāo)和要求。（2）沖鋒型員工（好的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度），沖鋒型員工的工作忽冷忽熱，態(tài)度付亞和時(shí)好時(shí)壞，這種情況既可能是員工的性格使然，也可能是溝通不暢所致。對于這類員工.既不能過分放縱，也不能管得過死，應(yīng)當(dāng)通過良好的溝通和績效輔導(dǎo)改善員工的工作態(tài)度，在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系，盡量不要把問題留到下一次績效面談。（3）安分型員工（差的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度），安分型員工工作態(tài)度端正.對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，兢兢業(yè)業(yè)，對上級和組織有很高的認(rèn)同度，但工作業(yè)

51、績上不去。對于這類員工的面談策略應(yīng)當(dāng)是以制訂明確的、嚴(yán)格的績效改進(jìn)計(jì)劃作為績效面談的重點(diǎn)，嚴(yán)格按照績效評價(jià)辦法給予評價(jià)，不能用工作態(tài)度代替工作業(yè)績，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績。（4）墮落型員工（差的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度），墮落型員工通常會想盡辦法為自己辯解，或者尋找外部客觀因素為自己工作業(yè)績差開脫。對于此類員工的面談策略應(yīng)強(qiáng)調(diào)或重申工作目標(biāo)，通過面談使之澄清對工作成果的看法。二、 績效反饋面談的目的與意義所謂績效反饋面談，是指管理者就上一績效管理周期中員工的表現(xiàn)和績效評價(jià)結(jié)果與員工進(jìn)行正式面談的過程，是管理者與員工之間共同針對績效評價(jià)結(jié)果所做的檢視與討論。作為現(xiàn)代績效管理區(qū)別于傳統(tǒng)績效評價(jià)

52、的主要特征，績效反饋面談是各級主管人員闡明管理意志、調(diào)查員工思想、增進(jìn)上下級感情的有效工具?？冃Х答伱嬲勚饕幸韵?個(gè)目的：使員工認(rèn)識到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，了解主管對自己工作的看法，促進(jìn)員工改善績效；對績效評價(jià)的結(jié)果達(dá)成共識，分析原因，找出需要改進(jìn)的方面；圖制訂績效改進(jìn)計(jì)劃，共同協(xié)商確定下一個(gè)績效管理周期的績效目標(biāo)和績效計(jì)劃：為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展提供必要的信息?？冃Х答伱嬲勛鳛橐环N正式的績效溝通方法，是績效反饋的主要形式。正確的績效反饋面談是保證績效反饋順利進(jìn)行的基礎(chǔ)，同時(shí)，也是績效反饋發(fā)揮作用的保障。通過績效反饋面談，可以讓被評價(jià)者了解自身績效狀況，強(qiáng)化優(yōu)勢，改進(jìn)

53、不足；同時(shí)也可將企業(yè)的期望目標(biāo)和價(jià)值觀進(jìn)行傳遞，形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大，從而實(shí)現(xiàn)組織和員工的雙贏。比如通過績效反饋面談，企業(yè)可以提高績效評價(jià)的透明度，突出以人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化；員工可以增強(qiáng)自我管理意識、充分發(fā)揮自己的潛在能力等。第九章 薪酬水平及其外部競爭性一、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇雖然企業(yè)在確定薪酬水平的時(shí)候會受到來自外部勞動力市場和產(chǎn)品市場的雙重壓力，3021但是它們?nèi)匀淮嬖谝恍┻x擇余地。這個(gè)選擇余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環(huán)境。當(dāng)存在較大選擇余地的情況下，企業(yè)需要做出的一個(gè)重要戰(zhàn)略性決策就是：到底是將薪酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上，還是將其定在與

54、市場平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說，企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，往往會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和勞動力市場狀況制定薪酬水平及其外部競爭性策略?？晒┢髽I(yè)選擇的薪酬水平及其外部競爭性策略主要有4種，分別為領(lǐng)先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。（一）領(lǐng)先型薪酬策略領(lǐng)先型薪酬策略是指支付高于市場平均薪酬水平的策略。企業(yè)可以通過提高薪酬水平吸引和留住優(yōu)秀人才，提高員工的士氣和工作效率，但與此同時(shí)企業(yè)支付給員工的薪酬又會影響企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格，從而降低其產(chǎn)品或服務(wù)的市場競爭力，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。因而采用這種薪酬策略的企業(yè)應(yīng)具備以下特征：其大部分職位所需人才在勞動力市場上供給不足；企業(yè)產(chǎn)品的

55、需求彈性和品牌需求彈性較??；多為資本密集型產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品投資回報(bào)率較高；市場競爭對手較少等。當(dāng)采用領(lǐng)先型薪酬策略時(shí)，企業(yè)需要確定究竟應(yīng)領(lǐng)先市場水平多少以及薪酬水平領(lǐng)先的實(shí)現(xiàn)方式。企業(yè)可以在每年年底調(diào)薪時(shí)考慮下一年度全年的市場薪酬水平變動趨勢，據(jù)此預(yù)測下年年底時(shí)的市場平均薪酬?duì)顩r并確定下一年全年的薪酬水平，從而確保企業(yè)的薪酬水平在全年中都能夠高于市場平均水平。假如企業(yè)的薪酬水平要比市場高出5%10%，則其薪酬水平的調(diào)整趨勢。水平企業(yè)5%-10%市場年初年底時(shí)間領(lǐng)先型薪酬策略的調(diào)整趨勢圖（二）跟隨型薪酬策略跟隨型薪酬策略也稱為市場匹配策略，是指根據(jù)市場平均薪酬水平來確定本企業(yè)的薪酬定位，即支付市場工資

56、水平的策略。跟隨型策略是最常采用的一種薪酬策略，尤其在一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè)中。采用這種薪酬策略的企業(yè)既希望確保自己的薪酬成本與產(chǎn)品競爭對手的成本保持基本一致，從而不至于在產(chǎn)品市場上陷入不利地位；同時(shí)又希望自己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力，不至于在勞動力市場上輸給競爭對手，也不至于引起內(nèi)部員工的反感。因此，采取這種薪酬政策的企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能是最小的，它能夠吸引到足夠數(shù)量的員工為其工作，只不過在吸引那些非常優(yōu)秀的求職者方面沒有顯著的優(yōu)勢。采取市場跟隨薪酬策略的企業(yè)往往生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)不是很突出，不能或不愿負(fù)擔(dān)過高的薪酬成本。有時(shí)企業(yè)為了防止人才流失影響其市場競爭力，也不得不對薪酬水平作出一定的調(diào)整。

57、但這種調(diào)整在很多情況下是存在時(shí)滯的，企業(yè)往往是在一些優(yōu)秀的員工已經(jīng)離耶后才發(fā)現(xiàn)自己的薪酬水平已經(jīng)落后于市場。因此，這種力圖確保本企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平保持一致的企業(yè)必須堅(jiān)持做好市場薪酬調(diào)查工作，以確保及時(shí)掌握行業(yè)和市場的碗切薪酬水平。假如企業(yè)所在行業(yè)和市場的薪酬水平年底上漲5%，企業(yè)也應(yīng)考慮將其薪酬水平上調(diào)5%，其薪酬水平的調(diào)整趨勢。薪酬水平市場企業(yè)年初年底時(shí)間跟隨型薪酬策略的調(diào)整趨勢圖。（三）滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當(dāng)前的市場水平，然后按照低于市場薪酬水平的調(diào)整速度予以實(shí)施的薪酬政策，在市場上表現(xiàn)為企業(yè)的大多數(shù)職位的薪酬水平是低于市場平均水平的。采取滯后型薪

58、酬策略的企業(yè)，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。受產(chǎn)品市場上較低的利潤率有所限制，沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業(yè)實(shí)施滯后型薪酬策略的一個(gè)主要原因。當(dāng)然，也有一些企業(yè)并非沒有支付能力而是因?yàn)槿狈χЦ兑庠付捎脺笮托匠瓴呗浴笮托匠瓴呗栽谑袌錾媳憩F(xiàn)為企業(yè)本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。滯后型薪酬策略對于企業(yè)吸引高質(zhì)量員工是非常不利的，如果長期實(shí)施這種策略會造成員工流失率上升。不過，滯后型薪酬水平會削弱企業(yè)吸引和保留潛在員工的能力，但如果這種做法是以提高未來收益作為補(bǔ)償?shù)?，則反而有助于提高員工對企業(yè)的組織承諾度，培養(yǎng)他們的團(tuán)隊(duì)意識，并進(jìn)而改善績效。此外，滯后型薪酬策略還可以通過與富有挑戰(zhàn)性崗位、理想的工作場所、良好的同事關(guān)系等其他