第3章 供應(yīng)鏈構(gòu)建

1、SCM中國礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院第三章 供應(yīng)鏈的構(gòu)建供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖源匯供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商核心企業(yè)分銷商用戶分銷商供應(yīng)商用戶用戶供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商物流資金流信息流供應(yīng)鏈團(tuán)體博弈VS足球賽更為復(fù)雜的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)思 考供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)怎樣設(shè)計設(shè)計的指導(dǎo)思想是什么？設(shè)計哪些內(nèi)容？設(shè)計應(yīng)該遵循怎樣的原則？設(shè)計的策略有哪些？設(shè)計的步驟怎樣安排？評價設(shè)計的優(yōu)劣？構(gòu)建過程中考慮哪些問題？本章主要內(nèi)容供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)鏈設(shè)計策略3供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略及其匹配124供應(yīng)鏈構(gòu)建應(yīng)考慮的問題5第一節(jié) 供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略及其匹配供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的產(chǎn)生供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的匹配一、供應(yīng)

2、鏈戰(zhàn)略的產(chǎn)生1.戰(zhàn)略的來源及其含義戰(zhàn)略指揮官指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計劃和策略來源原義引申義企業(yè)競爭的整體性、長遠(yuǎn)性、基本性謀劃 泛指對各種行為的整體性、長遠(yuǎn)性、基本性謀劃 謀劃出來的某個重要結(jié)論 中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略某些城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略某些行業(yè)或產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略某些地區(qū)招商引資戰(zhàn)略 我國提出的“科教興國”戰(zhàn)略、“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”、“走出去”戰(zhàn)略、“城鎮(zhèn)化”戰(zhàn)略、“西部地區(qū)大開發(fā)戰(zhàn)略安索夫的企業(yè)戰(zhàn)略論，邁克爾 波特的競爭戰(zhàn)略 2.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略產(chǎn)生的坐標(biāo)示意圖60s-70s80s90s傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃先進(jìn)的信息技術(shù)和管理思想方法戰(zhàn)略規(guī)劃繼續(xù)前進(jìn)競爭環(huán)境加劇競爭環(huán)境加劇戰(zhàn)略計劃復(fù)興運作層戰(zhàn)略層企業(yè)再造學(xué)說盛行新的競爭戰(zhàn)

3、略供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略形成現(xiàn)代企業(yè)管理戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理思想的深化指導(dǎo)供應(yīng)鏈的設(shè)計和運作亨利亨利名茨伯名茨伯格格傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)財務(wù)分析分析預(yù)測預(yù)測市場市場產(chǎn)品產(chǎn)品定位定位傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃缺點追求規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì)計劃時間跨度短根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)制定計劃利用現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)展開競爭現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)未來的發(fā)展方向是什么決定企業(yè)未來的顧客是誰最后利潤的市場在哪里企業(yè)需要怎樣的競爭力什么樣的渠道網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略內(nèi)容體現(xiàn)二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容1.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的構(gòu)成供應(yīng)鏈戰(zhàn)略庫存策略運輸策略設(shè)施策略信息策略循環(huán)庫存的部署安全庫存的部署季節(jié)庫存的部署運輸方式的選擇路徑網(wǎng)絡(luò)的選擇自營與外

4、包反應(yīng)能力與盈利水平工廠配送中心布局設(shè)施能力大小生產(chǎn)方式倉儲方式推動型或拉動型協(xié)調(diào)與信息共享準(zhǔn)確的需求預(yù)測2.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的關(guān)注點 供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的關(guān)注重點是產(chǎn)品或服務(wù)在企業(yè)內(nèi)部和整個供應(yīng)鏈中運動的流程所創(chuàng)造的市場價值給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢。 關(guān)注重點從內(nèi)向能力轉(zhuǎn)向?qū)⒆约旱哪芰εc供應(yīng)鏈成員中的生產(chǎn)資源和創(chuàng)新知識整合起來3.成功實施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的三個前提條件企業(yè)目的競爭任務(wù)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃核心運作策略廣義的長期的目標(biāo)和態(tài)度，起指導(dǎo)作用面向未來，尋找公司所面臨的問題對現(xiàn)有產(chǎn)品、市場和業(yè)務(wù)進(jìn)行定位和衡量企業(yè)的目的企業(yè)的目的獲取利潤利潤只是結(jié)果創(chuàng)造顧客四類目的為他人做英雄求卓越去發(fā)現(xiàn)穆科賈安尼斯杜拉克三、供應(yīng)

5、鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的匹配競爭戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略 什么是競爭戰(zhàn)略？ 競爭戰(zhàn)略就是一個企業(yè)在同一使用價值的競爭上采取進(jìn)攻或防守行為。 正確的競爭戰(zhàn)略 流行的競爭戰(zhàn)略 降價競爭戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)滿足顧客需求建立供應(yīng)鏈能力匹配理解顧客理解顧客 理解供應(yīng)鏈理解供應(yīng)鏈 獲取戰(zhàn)略匹配獲取戰(zhàn)略匹配 戰(zhàn)略匹配的含義v戰(zhàn)略匹配的要點供應(yīng)鏈戰(zhàn)略模式分析Nokia NokiaNokia具備很強的供應(yīng)鏈規(guī)劃和整合能力，不僅在全球具備很強的供應(yīng)鏈規(guī)劃和整合能力，不僅在全球有大量長期的合作伙伴，如芯片廠商、液晶模塊廠商，而且有大量長期的合作伙伴，如芯片廠商、液晶模塊廠商，而且NokiaNokia也積極參與

6、上游產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)環(huán)節(jié)的研發(fā)和整合；芬蘭也積極參與上游產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)環(huán)節(jié)的研發(fā)和整合；芬蘭總部周圍集聚了大量的相關(guān)小企業(yè)為總部周圍集聚了大量的相關(guān)小企業(yè)為NokiaNokia提供服務(wù)；全球提供服務(wù)；全球最大的操作系統(tǒng)最大的操作系統(tǒng)SybianSybian就是由諾基亞投資發(fā)起的。就是由諾基亞投資發(fā)起的。 庫存策略庫存策略 供應(yīng)管理供應(yīng)管理VMI 生產(chǎn)基地附近建立物流中心，采用生產(chǎn)基地附近建立物流中心，采用VMI模式模式東莞東莞南南 信物流中心信物流中心 設(shè)施策略設(shè)施策略 戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略合作星園模式星園模式 建立工業(yè)園，集中供應(yīng)商建立工業(yè)園，集中供應(yīng)商北京星網(wǎng)工業(yè)園北京星網(wǎng)工業(yè)園 從分銷到直供從分銷到直供

7、Nokia Nokia最早開始直供試驗是在最早開始直供試驗是在20012001年，在得到了良好年，在得到了良好的的 市場效果后，市場效果后，NokiaNokia就開始在全國大規(guī)模尋找省級代理商就開始在全國大規(guī)模尋找省級代理商， 而此前它的產(chǎn)品一直依靠蜂星等而此前它的產(chǎn)品一直依靠蜂星等6 6家全國總代理商進(jìn)行銷家全國總代理商進(jìn)行銷售售 。此后，。此后，NokiaNokia同國美、迪信通、蘇寧等零售連銷店實行同國美、迪信通、蘇寧等零售連銷店實行全全 國性的產(chǎn)品直供。國性的產(chǎn)品直供。Nokia的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 信息策略信息策略 定期發(fā)布新產(chǎn)品，聯(lián)合代理商和供應(yīng)商對未來一年的定期發(fā)布新產(chǎn)品，聯(lián)合代理商和供

8、應(yīng)商對未來一年的需需 求進(jìn)行預(yù)測；求進(jìn)行預(yù)測； 成立單獨的市場管理體系，任用專門的市場信息搜索成立單獨的市場管理體系，任用專門的市場信息搜索網(wǎng)網(wǎng) 絡(luò)的工作人員。絡(luò)的工作人員。 手機(jī)的產(chǎn)業(yè)競爭從臺前競爭逐漸演化為幕后的供應(yīng)鏈?zhǔn)謾C(jī)的產(chǎn)業(yè)競爭從臺前競爭逐漸演化為幕后的供應(yīng)鏈之之 爭，是手機(jī)市場競爭升級的標(biāo)志。隨著全球手機(jī)產(chǎn)業(yè)資源爭，是手機(jī)市場競爭升級的標(biāo)志。隨著全球手機(jī)產(chǎn)業(yè)資源整整 合趨勢加速，誰能夠具備對供應(yīng)鏈的掌控能力，誰就能夠合趨勢加速，誰能夠具備對供應(yīng)鏈的掌控能力，誰就能夠在在 競爭中解除后顧之憂，可謂供應(yīng)鏈?zhǔn)玛P(guān)企業(yè)的競爭中解除后顧之憂，可謂供應(yīng)鏈?zhǔn)玛P(guān)企業(yè)的“生死存亡生死存亡”。 戴爾公司的

9、競爭戰(zhàn)略：以合理的價格提供大戴爾公司的競爭戰(zhàn)略：以合理的價格提供大量多品種、個性化的產(chǎn)品；顧客可以在數(shù)千種型量多品種、個性化的產(chǎn)品；顧客可以在數(shù)千種型號的號的PCPC機(jī)中挑選產(chǎn)品。機(jī)中挑選產(chǎn)品。 第第1 1條供應(yīng)鏈：高效率的供應(yīng)鏈，它通過限制產(chǎn)品條供應(yīng)鏈：高效率的供應(yīng)鏈，它通過限制產(chǎn)品品種和提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)，重點強調(diào)低成本生產(chǎn)品種和提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)，重點強調(diào)低成本生產(chǎn)PCPC的的能力。能力。第第2 2條供應(yīng)鏈：高度靈活、隨機(jī)應(yīng)變的供應(yīng)鏈，它條供應(yīng)鏈：高度靈活、隨機(jī)應(yīng)變的供應(yīng)鏈，它很擅長于生產(chǎn)多品種的產(chǎn)品。很擅長于生產(chǎn)多品種的產(chǎn)品。小思考 哪條供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略與戴爾公司的競爭戰(zhàn)略更匹配哪條供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略與戴爾

10、公司的競爭戰(zhàn)略更匹配 ？第二節(jié) 供應(yīng)鏈的設(shè)計供應(yīng)鏈設(shè)計的內(nèi)容供應(yīng)鏈設(shè)計的原則供應(yīng)鏈設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)鏈設(shè)計的步驟供應(yīng)鏈設(shè)計的評價指標(biāo)一、供應(yīng)鏈設(shè)計的內(nèi)容 供應(yīng)鏈中一級級疊加起來的成員總數(shù)可能會很大，所供應(yīng)鏈中一級級疊加起來的成員總數(shù)可能會很大，所以這樣的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅?fù)雜的。以這樣的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅?fù)雜的。 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)主要由供應(yīng)鏈成員、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)變量和供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)主要由供應(yīng)鏈成員、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)變量和供應(yīng)鏈間工序連接方式三方面組成。供應(yīng)鏈間工序連接方式三方面組成。 主要內(nèi)容包括：協(xié)調(diào)機(jī)制、信息開放與交互方式、生主要內(nèi)容包括：協(xié)調(diào)機(jī)制、信息開放與交互方式、生產(chǎn)物流的計劃與控制體系、庫存的總體布局、資金結(jié)產(chǎn)物

11、流的計劃與控制體系、庫存的總體布局、資金結(jié)算方式、爭議解決機(jī)制等。算方式、爭議解決機(jī)制等。供應(yīng)鏈成員及合作伙伴選擇供應(yīng)鏈成員及合作伙伴選擇網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計供應(yīng)鏈運行基本規(guī)則供應(yīng)鏈運行基本規(guī)則二、供應(yīng)鏈設(shè)計的原則 自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計原則 簡潔性原則 集優(yōu)原則(互補性原則) 協(xié)調(diào)性原則 動態(tài)性(不確定性)原則 創(chuàng)新性原則 戰(zhàn)略性原則 三、供應(yīng)鏈設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)基于成本的供應(yīng)鏈設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)基于集成機(jī)制的供應(yīng)鏈設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品功能性產(chǎn)品革新性產(chǎn)品降低供應(yīng)鏈的運作成本以現(xiàn)代化信息為核心僅考慮成本，導(dǎo)致次優(yōu)注重動態(tài)建模思想，不斷循環(huán)和并行的過程四、供應(yīng)鏈設(shè)計的步驟分析核心企業(yè)

12、的現(xiàn)狀分析核心企業(yè)所處的市場環(huán)境明確供應(yīng)鏈設(shè)計目標(biāo)分析組成供應(yīng)鏈的各類資源要素提出供應(yīng)鏈設(shè)計框架評價供應(yīng)鏈設(shè)計方案的可行性選擇調(diào)整新的供應(yīng)鏈檢驗已生成的供應(yīng)鏈選擇完成供應(yīng)鏈的設(shè)計比較新舊供應(yīng)鏈YNNY集成集成柔性柔性穩(wěn)定穩(wěn)定協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)簡潔簡潔五大指標(biāo)五大指標(biāo) 五、供應(yīng)鏈設(shè)計的評價指標(biāo)兩個影響因素：企業(yè)是優(yōu)勢企業(yè)；組織結(jié)構(gòu)合理慎重選擇鏈中企業(yè)，確保每個環(huán)節(jié)價值增值利益協(xié)調(diào)和管理協(xié)調(diào)提高客戶服務(wù)水平和快速響應(yīng)能力（靈活性）資源共享，優(yōu)勢互補小結(jié) 掌握供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃的掌握供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃的3 3大內(nèi)容大內(nèi)容 掌握邁克爾波特提出的掌握邁克爾波特提出的3 3種正確的競爭戰(zhàn)略的含義種正確的競爭戰(zhàn)略的含

13、義 掌握供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的匹配的含義及掌握供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的匹配的含義及匹配的要點匹配的要點 掌握供應(yīng)鏈的設(shè)計的掌握供應(yīng)鏈的設(shè)計的3 3大內(nèi)容大內(nèi)容 掌握供應(yīng)鏈設(shè)計的掌握供應(yīng)鏈設(shè)計的3 3大標(biāo)準(zhǔn)大標(biāo)準(zhǔn) 了解供應(yīng)鏈設(shè)計的了解供應(yīng)鏈設(shè)計的1010個步驟（流程）個步驟（流程） 掌握供應(yīng)鏈設(shè)計的掌握供應(yīng)鏈設(shè)計的5 5個評價指標(biāo)個評價指標(biāo)第三節(jié) 供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中的成員供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)及類型供應(yīng)鏈節(jié)點的選擇供應(yīng)鏈流程連接類型 一、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中的成員 供應(yīng)鏈成員：供應(yīng)鏈成員：包括從原產(chǎn)地到消費地，通過供應(yīng)包括從原產(chǎn)地到消費地，通過供應(yīng)商或客戶直接或間接地與核心公司相互作用的所商或

14、客戶直接或間接地與核心公司相互作用的所有公司和組織，可分為主要成員和輔助成員。有公司和組織，可分為主要成員和輔助成員。核心企業(yè)核心企業(yè)供應(yīng)商分銷商用戶供應(yīng)商的供應(yīng)商 主要成員 自主管理的公司或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。在為特定的客戶或市場產(chǎn)生特定輸出的業(yè)務(wù)流程中，這些公司實際上執(zhí)行著運營/管理活動。供應(yīng)鏈成員 輔助成員 為主要成員提供資源的公司。例如：出租卡車給制造商的代理商、貸款給零售商的銀行、提供倉庫的房屋業(yè)主、供應(yīng)生產(chǎn)設(shè)備或提供臨時秘書工作的公司。同一家公司可以同時執(zhí)行主要和輔助的活動。有時區(qū)別并不是很明顯。同一家公司可以同時執(zhí)行主要和輔助的活動。有時區(qū)別并不是很明顯。汽車行業(yè)供應(yīng)鏈零部零部件供件供

15、應(yīng)商應(yīng)商制造制造商商銷售銷售公司公司消費消費者者行業(yè)銷售行業(yè)銷售 設(shè)備供應(yīng)商 汽車租賃公司 倉庫業(yè)主銀行二、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)及類型（一）鏈狀結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈模型（一）鏈狀結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈模型自然界供應(yīng)商制造商用戶分銷商ABCDE串行的鏈狀供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)串行的鏈狀供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)ABCDE物流物流信息流信息流資金流資金流核心核心企業(yè)企業(yè)一級一級供應(yīng)供應(yīng)商商二級二級供應(yīng)供應(yīng)商商一級一級分銷分銷商商二級二級分銷分銷商商兩個概念兩個概念1.供應(yīng)鏈的方向供應(yīng)鏈之中流：物流、信息流、資金流、。物流的方向都是從供應(yīng)商流向生產(chǎn)制造商，再流向分銷商，最后到達(dá)消費者的。 逆向物流：是為了產(chǎn)品回收或正確處理廢棄物，在高效及適當(dāng)成本下，

16、對原材料、在制品、產(chǎn)成品及相關(guān)信息從消費點到產(chǎn)出點的流動和儲存進(jìn)行規(guī)劃、實施和控制的過程。通常圖中箭頭的方向表示供應(yīng)鏈物流的方向，即供應(yīng)鏈的方向。供應(yīng)鏈的方向與物流的方向一致。2.供應(yīng)鏈的級 如果定義C為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)生產(chǎn)制造商，從其上游企業(yè)來看，B為一級供應(yīng)商，A為二級供應(yīng)商，依次遞推，三級、四級供應(yīng)商 從核心企業(yè)的下游來看，可認(rèn)為D為一級分銷商，E為二級分銷商，依次可定義三級、四級分銷商 一個企業(yè)要從整體上了解其所在行業(yè)供應(yīng)鏈的運行狀態(tài)，應(yīng)盡可能深入的考慮多級供應(yīng)商或分銷商。 （二）網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈模型（二）網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈模型A1A2B1B2B3C1C2 C3D1D2D3D4E1E2入點和

17、出點 物流的流動具有方向性，它從上游的一個節(jié)點企業(yè)流向下游另一個節(jié)點企業(yè)。 物流進(jìn)入的節(jié)點成為入點，物流流出的節(jié)點稱為出點 入點相當(dāng)于礦山、油田、橡膠園、山泉等原材料供應(yīng)商，出點相當(dāng)于用戶。上圖中，A類節(jié)點為入點，E類節(jié)點為出點。 B類，C類，D類節(jié)點既是入點又是出點。對于這類企業(yè)，可將其節(jié)點一分為二，變成兩個節(jié)點，一個為入點，一個為出點，并用實線框?qū)⑵淇蚱饋?。A1A2入點出點B1B2AC如果有的企業(yè)對于另一個企業(yè)既為供應(yīng)商又為分銷商，也可以將這個企業(yè)一分為二，變成兩個節(jié)點，一個節(jié)點表示供應(yīng)商，一個節(jié)點表示分銷商。如下圖所示，B1是C的供應(yīng)商，B2是C的分銷商。供應(yīng)鏈子網(wǎng) 有些廠家規(guī)模非常大，

18、內(nèi)部結(jié)構(gòu)也非常復(fù)雜，與其他廠家相聯(lián)系的只是其中一個部門，而且內(nèi)部也存在著產(chǎn)品供應(yīng)關(guān)系，用一個節(jié)點來表示這些復(fù)雜關(guān)系顯然不行，這就需要將表示這個廠家的節(jié)點分解成很多相互聯(lián)系的小節(jié)點，這些小節(jié)點構(gòu)成一個網(wǎng)，稱之為子網(wǎng)。 在引入子網(wǎng)概念后，研究下圖中C與D的聯(lián)系時，只需考慮C4與D的聯(lián)系，而不需要考慮C3與D的聯(lián)系，這就簡化了無謂的研究。子網(wǎng)模型對企業(yè)集團(tuán)是很好的描述。C1C4AEBC2C3D虛擬企業(yè) 虛擬企業(yè)：通過對供應(yīng)鏈子網(wǎng)模型概念的擴(kuò)展，可以把供應(yīng)鏈子網(wǎng)上為了實現(xiàn)各自利益和目標(biāo)，通力合作的這樣一些企業(yè)形象的看作一個大的企業(yè)。 虛擬企業(yè)是一種具有代表性的合作企業(yè)策略，它實際上是一種短期的，只限于

19、一個或幾個項目周期內(nèi)的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)合。 虛擬企業(yè)是市場經(jīng)濟(jì)中存在的企業(yè)的動態(tài)聯(lián)合體。目的是為了獲取相互協(xié)作而產(chǎn)生的效益，一旦目標(biāo)完成，虛擬企業(yè)消失。（三）核心企業(yè)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈（三）核心企業(yè)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈在核心企業(yè)網(wǎng)狀供應(yīng)鏈中，存在一個核心企業(yè)，在供應(yīng)鏈的組建及運行過程中起著主導(dǎo)作用。核心企業(yè)的價值認(rèn)同方式、管理理念及組織、信息模式對整個供應(yīng)鏈的相應(yīng)方面有著絕對性的影響。供應(yīng)鏈的核心級一般只有一個節(jié)點。核心企業(yè)網(wǎng)狀供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型D4E2E1D2CA2A1D1D3B1B2B3（四）敏捷供應(yīng)鏈（四）敏捷供應(yīng)鏈 在競爭、合作、動態(tài)的市場環(huán)境中，由若干在競爭、合作、動態(tài)的市場環(huán)境中，由若干供方、需方等實

20、體構(gòu)成的快速響應(yīng)環(huán)境變化的動供方、需方等實體構(gòu)成的快速響應(yīng)環(huán)境變化的動態(tài)供需網(wǎng)絡(luò)。態(tài)供需網(wǎng)絡(luò)。 “ “動態(tài)動態(tài)”反映為適應(yīng)市場變化而進(jìn)行的供需反映為適應(yīng)市場變化而進(jìn)行的供需關(guān)系的重構(gòu)過程；關(guān)系的重構(gòu)過程；“敏捷敏捷”用于強調(diào)供應(yīng)鏈對市用于強調(diào)供應(yīng)鏈對市場變化及用戶需求的快速響應(yīng)能力。場變化及用戶需求的快速響應(yīng)能力。集成化的敏捷供應(yīng)鏈零部件制造商 最終裝配 分銷中心 零售商 用戶1995 集成化的敏捷供應(yīng)鏈用戶需求總體的用戶需求全球物料計劃系統(tǒng)推動式計劃拉動拉動拉動推動一個星期一個星期2個星期幾個月庫存信息庫存信息庫存信息用戶化的敏捷供應(yīng)鏈單個的用戶需求Internet信息系統(tǒng)用戶需求四天一天幾

21、個星期零部件制造商 最終裝配 分銷中心 零售商 用戶拉動拉動拉動拉動2000 用戶化的敏捷供應(yīng)鏈三、供應(yīng)鏈節(jié)點的選擇 供應(yīng)鏈節(jié)點的選擇也就是供應(yīng)鏈合作企業(yè)供應(yīng)鏈節(jié)點的選擇也就是供應(yīng)鏈合作企業(yè)的選擇，這種選擇要基于企業(yè)之間關(guān)系的的選擇，這種選擇要基于企業(yè)之間關(guān)系的性質(zhì)及供應(yīng)鏈組建的目標(biāo)和市場環(huán)境等各性質(zhì)及供應(yīng)鏈組建的目標(biāo)和市場環(huán)境等各種因素。種因素。 供應(yīng)鏈節(jié)點的選擇方法：供應(yīng)鏈節(jié)點的選擇方法： 1.直觀判斷法直觀判斷法 主要根據(jù)決策人員所了解的情況，根據(jù)個人印象作出判斷 。 2.成本法成本法 成本法一般考慮采購和銷售成本報價因素，包括采購價成本法一般考慮采購和銷售成本報價因素，包括采購價格、運

22、輸費用、管理費用等，采用成本最低的合作伙伴。格、運輸費用、管理費用等，采用成本最低的合作伙伴。 成本分析法中最常用的是成本分析法中最常用的是ABC成本法。成本法。ABC的優(yōu)點：的優(yōu)點：它根據(jù)所有合作各方的總成本來選擇合作伙伴。它根據(jù)所有合作各方的總成本來選擇合作伙伴。Roodhooft和和Koninss提出的模型為：提出的模型為： iBijBijiBiDcqppminS第i個合作伙伴的成本值第i個合作伙伴的單位銷售價格所有合作伙伴中單位銷售價格的最小值采購量因采購相關(guān)活動導(dǎo)致合作伙伴i對于合作伙伴j影響造成的成本3.兩階段的伙伴選擇過程模型兩階段的伙伴選擇過程模型 Talluri和和R C.

23、Baker提出了定量化得兩階段的伙伴選擇模提出了定量化得兩階段的伙伴選擇模型，這種方法第一階段利用型，這種方法第一階段利用DEA判別有效業(yè)務(wù)流程，然后運判別有效業(yè)務(wù)流程，然后運用用0-1整數(shù)目標(biāo)規(guī)劃求解，選擇出伙伴組建動態(tài)聯(lián)盟。整數(shù)目標(biāo)規(guī)劃求解，選擇出伙伴組建動態(tài)聯(lián)盟。 4.層次分析法層次分析法 基本原理是根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標(biāo)、子目標(biāo)等評價方基本原理是根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標(biāo)、子目標(biāo)等評價方案，采取兩兩比較的方法確定判斷矩陣，把判斷矩陣的最大案，采取兩兩比較的方法確定判斷矩陣，把判斷矩陣的最大特征值對應(yīng)的特征向量的分量作為相應(yīng)的系數(shù)，然后給出各特征值對應(yīng)的特征向量的分量作為相應(yīng)的系數(shù)，然后給出各方案的權(quán)重。方案的權(quán)重。四、供應(yīng)鏈流程連接類型 受管理的業(yè)務(wù)流程連接受管理的業(yè)務(wù)流程連接 核心公司認(rèn)為重要的、需要進(jìn)行集成和管理的那些鏈接。核心公司認(rèn)為重要的、需要進(jìn)行集成和管理的那些鏈接。 受監(jiān)控的業(yè)務(wù)流程連接受監(jiān)控的業(yè)務(wù)流程連接 不那么關(guān)鍵，這些流程連接在其他成員公司之間得到適當(dāng)不那么關(guān)鍵，這些流程連接在其他成員公司之間得到適當(dāng)?shù)募珊凸芾?，對核心公司來說卻是很重要的。的集成和管理，對核心公司來說卻是很重要的。 不受管理的業(yè)務(wù)流程連接不受管理的業(yè)務(wù)流程連接 核心公司不積極參與，或是其重要性不足以讓核心公司核心公司不積