集團管控存在的問題【精選文檔】

1、集團管控存在的問題【精選文檔】集團管控存在的問題編者按：中國經(jīng)濟正從重數(shù)量向重質(zhì)量的轉(zhuǎn)變，中國企業(yè)正從重規(guī)模、重速度向重創(chuàng)新、重效率轉(zhuǎn)變，集團化是中國企業(yè)又一個發(fā)力點和增長機制。在煙草行業(yè)里，卷煙工業(yè)企業(yè)間的整合重組也在轟轟烈烈地進行著。而重組之后無疑會面臨許多問題，比如集團各企業(yè)的背景和文化能否融合？集團管控該如何進行？等等。本篇文章從行業(yè)外的角度分析了集團管控的困境、原因和解決思路，希望能對煙草行業(yè)也有所啟發(fā)。煙草在線轉(zhuǎn)自價值中國20世紀90年代以來，中國產(chǎn)生了許多大公司，隨后紛紛設(shè)立了眾多的企業(yè)集團。而在中國,大企業(yè)集團成立和運營是一個新生事物，在集團化管理中經(jīng)常會遇到各種各樣的問題。同

2、時，集團公司管控也是個世界級難題,中國企業(yè)與國際企業(yè)的最大的差距其實就在于母子公司管控.曾經(jīng)被譽為“中華珠寶第一股”的西安達爾曼集團,先后涉足精細化工、新型材料、度假旅游等行業(yè),在10年輝煌之后業(yè)績一路下滑，股價跌破凈產(chǎn)值。往日龐大的德隆帝國,銀行銀根略為收緊就轟然倒塌,到了破產(chǎn)的地步。中航油集團新加坡公司總裁拿公司資產(chǎn)豪賭，一夜之間巨虧5.5億美元，使公司瀕臨破產(chǎn)。中國銀行的一個下屬支行居然能“丟失"上10億元巨款。格林科爾的解體，三九集團的“病變”等事件總是一件接著一件上演，這些案例看似毫無關(guān)聯(lián)，但它們可以引申出一個共同的問題-集團公司的管控出了問題。那么，首先，企業(yè)集團化到底會

3、有哪些問題和困境出現(xiàn)呢？隨著我國企業(yè)規(guī)模的壯大和涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷擴張，跨地域經(jīng)營,甚至跨國經(jīng)營將成為大部分企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，與此同時,也就帶來單一企業(yè)經(jīng)營向集團化管理的轉(zhuǎn)變，集團化管理面臨迫切需要.但是在集團化管理中，如何有效分配集團與下屬企業(yè)的權(quán)力？如何對下屬企業(yè)進行有效考核？如何平衡集團利益與下屬企業(yè)利益等成為我國眾多集團化企業(yè)面臨的問題。上述集團化管理問題的產(chǎn)生往往與我國企業(yè)管理的背景和企業(yè)的文化背景密切相關(guān)。從我國集團化管理經(jīng)驗來看，國有集團化企業(yè)習(xí)慣于采用專業(yè)化分工、決策與執(zhí)行分離的管理模式，決策權(quán)往往在集團手中，而下屬公司更多則是執(zhí)行，困惑之處往往在于集團與下屬企業(yè)如何進行合

4、理的權(quán)責(zé)劃分.民營集團化企業(yè)既希望集團在控制上能夠到位，同時又希望下屬企業(yè)對市場反映足夠靈敏，但在“度”的把握上十分缺乏經(jīng)驗：集團控制緊了，下屬企業(yè)的活力不夠,主動適應(yīng)市場能力就不夠；集團管理稍微放松,下屬企業(yè)就失控。從我國文化背景來看，我國長期形成的等級制度與官員跨層、跨部門直接干預(yù)的政治管理模式也間接影響了我國企業(yè)的集團化管理模式，如上級單位一般人員到下屬企業(yè)都會受到格外重視,哪怕下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行政級別遠高于上級單位的人員。另外我國人員管理上官本位意識也促使我國集團化管理或多或少帶有行政分塊與官本位管理的色彩。正是上述原因，通常導(dǎo)致集團化管理存在以下五大難題。難題一:集團化管理中的平衡在集團

5、化管理中,下屬企業(yè)的千差萬別導(dǎo)致集團管理難以平衡。一方面對于下屬企業(yè)資源分配難以平衡,集團希望下屬企業(yè)達到什么目的時，許多下屬企業(yè)往往從本企業(yè)的利益出發(fā),或者從領(lǐng)導(dǎo)個人晉升通道出發(fā)，對集團的目標(biāo)提出很多前提條件，要么希望集團給予更多的資源,要么希望集團給予更多的自由發(fā)展空間。但集團資源畢竟有限，權(quán)利也不可能無限制的下放，因此不可能滿足所有下屬企業(yè)的多項要求，這樣在集團資源分配與控制力度的把握上就難以在不同的下屬企業(yè)之間平衡；另一方面對于下屬企業(yè)的考核上也比較難以達成平衡.在外部市場變化比較大，而下屬企業(yè)各自資源能力也相差比較大的情況下,如何合理的設(shè)計針對不同企業(yè)的考核目標(biāo)，并且被下屬企業(yè)與集團

6、共同認可,這往往成為集團化管理中主要難題.統(tǒng)一考核指標(biāo)要求,往往沒有考慮不同企業(yè)的個性；按照個性化考核，企業(yè)之間又可能出現(xiàn)相互比較的現(xiàn)象,這樣導(dǎo)致對下屬企業(yè)考核難以把握.難題二：集團化戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行集團存在的價值就是有一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是在集團化管理中，集團化戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹執(zhí)行往往存在相當(dāng)大的難度，一方面下屬企業(yè)在短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間難以做到與集團同步,導(dǎo)致戰(zhàn)略實施上與集團的要求存在差距;另一方面集團對外部環(huán)境的反應(yīng)有時并沒有下屬企業(yè)敏感，對于外部環(huán)境發(fā)生較大變化時,如果集團不能夠及時做出快速調(diào)整，集團的戰(zhàn)略目標(biāo)就很難按照預(yù)定的路線得以實施.難題三：集團化管理模式的選擇大家知道，集團化管

7、理模式往往分為戰(zhàn)略控制型，財務(wù)控制型與操作控制型等模式。對于不同的集團，不同下屬企業(yè)究竟采取那種控制模式，很難做出正確的選擇。一方面不同的下屬企業(yè)所處行業(yè)、發(fā)展背景、發(fā)展?fàn)顩r與外部競爭環(huán)境存在比較明顯的差別，在集團集權(quán)與分權(quán)上難以把握，即對下屬企業(yè)控制的“度”比較難以把握.如對下屬企業(yè)在財務(wù)控制的“度”往往要經(jīng)過相當(dāng)長的雙方相互摸索才能準(zhǔn)確把握，如對貿(mào)易型企業(yè)與以人力資本為主的智力密集型企業(yè)財務(wù)控制的度就存在比較大的差別.難題四：集團組織結(jié)構(gòu)與下屬企業(yè)的職能銜接集團化管理中，不同集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)往往存在比較大的差別，有矩陣式組織結(jié)構(gòu)，也有直線職能式組織結(jié)構(gòu)。而下屬企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也存在不同

8、的形式,集團各個職能部門如何與下屬企業(yè)相關(guān)機構(gòu)對應(yīng)，把集團相關(guān)意圖與決策要求有效傳達并貫徹落實，由于不同的部門領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能存在比較大的差異，導(dǎo)致集團部門領(lǐng)導(dǎo)與下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之間的博弈將影響兩層職能之間的銜接，也影響集團化的資源優(yōu)勢互補，最終影響集團的整體利益。難題五：集團化人才體系的搭建集團化管理中,人才往往分布在不同企業(yè)與各個職能部門當(dāng)中，對于人才培養(yǎng)重視程度與該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個人風(fēng)格及重視程度有很大的關(guān)系，集團很難進行科學(xué)的控制,導(dǎo)致集團要求的人才培養(yǎng)體系與下屬實際需要的不一致。類似中央政府關(guān)注環(huán)保問題，但當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)注本身經(jīng)濟發(fā)展問題，環(huán)保問題只有在經(jīng)濟發(fā)展到一定條件時才會受到當(dāng)?shù)卣I(lǐng)導(dǎo)的

9、重視。因此集團化人才培養(yǎng)體系如何與下屬企業(yè)的人才計劃吻合是集團管理中的一個重要難題。顯然集團化管理的難點是每一個集團化企業(yè)都可能面臨的問題,解決這些問題需要從各個方面進行努力,無論是集團的戰(zhàn)略分解，還是集團組織結(jié)構(gòu)，下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人共同的價值觀培養(yǎng)，這些都需要逐步完善.而就國有企業(yè)集團來說,集團在管控上主要存在以下三大困惑:一、先天不足,集而不團.一些老的國有企業(yè)集團是靠行政力量而形成的，或是由某些局改制而來，或是以行政劃撥方式組建，大都是“先有兒子，后有老子”，集團公司晚于下屬公司成立，雙方的資產(chǎn)紐帶并非通過投資形成，集團旗下的眾多企業(yè)是以“堆積木”的方式拼在一起.這種方式?jīng)Q定了該類集團只能是

10、被動的管控，集團總部某種程度上像一個“資產(chǎn)管理公司”，而無法真正成為一個國有資產(chǎn)經(jīng)營實體。集團內(nèi)部層級多，資源在各個企業(yè)間無法有效配置，仿佛一個大而無力的巨人.同時由于資金管理不善、投資失控，集團內(nèi)一些企業(yè)抱著一種“要錢找集團拿、欠債找集團還、窟窿找集團補”的心態(tài)，導(dǎo)致集團整體的經(jīng)營風(fēng)險加大.二、定位不清，主業(yè)迷失。一些國有集團的形成是業(yè)務(wù)多元化發(fā)展的結(jié)果,下屬企業(yè)眾多，涉及不同行業(yè)和領(lǐng)域，甚至是盲目投資于完全不相關(guān)領(lǐng)域。集團的發(fā)展定位不清晰,核心業(yè)務(wù)不突出，業(yè)務(wù)體系處于諸侯割據(jù)態(tài)勢，總部管控力度較弱。面對業(yè)務(wù)發(fā)展的紛亂局面,不少國企集團也想加強管控,卻陷入主業(yè)迷失的誤區(qū)，成立一個資產(chǎn)管理公司

11、,賺錢的企業(yè)或業(yè)務(wù)保留，虧損的都剝離掉。實際上一些仍在盈利的業(yè)務(wù)并非核心業(yè)務(wù),也非集團的核心能力所在，并不適宜繼續(xù)投入。三、收放兩難，集分失衡。一些集團正致力于加強管控，也做了許多探索,面臨的困惑是集團究竟應(yīng)該對下屬企業(yè)集中管哪些事情，管到什么程度,管少了怕集團被架空失去對下屬業(yè)務(wù)單元的控制，管多了又怕控制太死影響企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展.其次，這些問題和困境到底是哪些原因造成的？為何就導(dǎo)致了這么多的集團轟然倒塌呢?根據(jù)張正平的分析，主要是以下問題造成的:那么以上問題總結(jié)起來實際上反映了以下三個方面的問題:戰(zhàn)略、模式、團隊關(guān)系簡圖通過上圖我們可以看到，戰(zhàn)略管理上存在的問題主要反映在失誤的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)不增值、

12、橫向戰(zhàn)略無等問題上，管理模式上的問題主要反映在混亂的模式、不良的總部、治理不健全、中央服務(wù)匱乏、透明度不高、業(yè)績管理弱等等問題上，而團隊的缺乏戰(zhàn)略思維、非職業(yè)化、視野不開闊、比較短視是造成戰(zhàn)略管理問題和模式問題的根本原因。因此我們說西安達爾曼在戰(zhàn)略上的失控；德隆在管理模式上的能人治理，缺乏長遠的眼光，投機行為;中航油總裁的瘋狂，缺乏基本的職業(yè)道德；中行下屬企業(yè)在管理模式上的疏漏等等，導(dǎo)致他們垮的垮，散的散,判的判。面對這些現(xiàn)象我們就不該感到驚奇了，因為他們對集團如此管理,不垮、不散、不判那才叫讓人驚奇呢!再次，那么我們?nèi)绾蝸斫鉀Q這些問題呢?如何保持一個集團的健康、有力呢？這是張正平研究的重點，也是張正平在實踐中不斷解決集團發(fā)展問題而累積出來的經(jīng)驗.那就是要實行集團管控，要采取系統(tǒng)的解決辦法，而不是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，眉毛胡子一把抓。但是集團管控也不是萬靈丹，集團和子公司之間的關(guān)系如果用長江來比喻,那么集團管控是建三峽大壩，而不是在造輪船，目的是要讓上游的集團能夠?qū)ο掠蔚淖庸揪邆鋸娪辛Φ氖侄蝸磉M行管理控制，要改變水的流向、流量、流速