職位評(píng)估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ)ppt課件

1、1評(píng)價(jià)后評(píng)價(jià)后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分?jǐn)?shù)總分?jǐn)?shù)崗位級(jí)別崗位級(jí)別職位評(píng)價(jià)是確定職位薪酬的重要根底職位評(píng)價(jià)是確定職位薪酬的重要根底匯報(bào)關(guān)系匯報(bào)關(guān)系崗位價(jià)值崗位價(jià)值崗位評(píng)價(jià)的作用：崗位評(píng)價(jià)的作用：采用一致、客觀的規(guī)范衡量一切職位，直采用一致、客觀的規(guī)范衡量一切職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性觀表現(xiàn)出職位重要性強(qiáng)調(diào)職位奉獻(xiàn)，而不是頭銜，有助于構(gòu)成強(qiáng)調(diào)職位奉獻(xiàn)，而不是頭銜，有助于構(gòu)成講務(wù)虛效的文化講務(wù)虛效的文化拓展了專業(yè)人員的開(kāi)展空間拓展了專業(yè)人員的開(kāi)展空間評(píng)價(jià)前評(píng)價(jià)前職務(wù)職務(wù)61063590624855847057445564105538054330521234567891234567892根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，

2、對(duì)根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對(duì)x x的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)展審視的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)展審視0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,000484950 515253545556 57585960616263 646566薪酬競(jìng)爭(zhēng)性現(xiàn)狀分析薪酬競(jìng)爭(zhēng)性現(xiàn)狀分析90P75P50P25P注：注：x薪酬現(xiàn)狀薪酬現(xiàn)狀凱捷發(fā)現(xiàn)凱捷發(fā)現(xiàn) x關(guān)鍵職位薪酬略低于市場(chǎng)平均程度，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)職級(jí)職級(jí)年收入年收入( (不含福利不含福利) )單位：元3結(jié)合結(jié)合x(chóng) x現(xiàn)狀，凱捷建議現(xiàn)狀，凱捷建議x x未來(lái)采取以下薪酬定位戰(zhàn)略，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵未來(lái)

3、采取以下薪酬定位戰(zhàn)略，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引力人才的吸引力普通職員普通職員人才市場(chǎng)供應(yīng)量較大，薪資要求不人才市場(chǎng)供應(yīng)量較大，薪資要求不高高, ,公司對(duì)于職位的要求不高公司對(duì)于職位的要求不高 定薪原那么：低風(fēng)險(xiǎn)，低報(bào)答定薪原那么：低風(fēng)險(xiǎn)，低報(bào)答50p50p左右左右2.2.中層經(jīng)理及專業(yè)人員中層經(jīng)理及專業(yè)人員公司對(duì)此類人才的職位要求較高，公司對(duì)此類人才的職位要求較高，人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較強(qiáng)，個(gè)人薪資要求較高，是公人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較強(qiáng)，個(gè)人薪資要求較高，是公司需求吸引保管的人才司需求吸引保管的人才 定薪原那么：中偏高風(fēng)險(xiǎn)，中偏高報(bào)答定薪原那么：中偏高風(fēng)險(xiǎn)，中偏高報(bào)答60P60P左右左右3.3.高層經(jīng)理高層經(jīng)理職

4、位對(duì)公司的影響艱苦，公司對(duì)職職位對(duì)公司的影響艱苦，公司對(duì)職位的要求很高，人才市場(chǎng)緊缺，很難找到適宜位的要求很高，人才市場(chǎng)緊缺，很難找到適宜的人才，是公司需求重點(diǎn)保管和鼓勵(lì)的人才的人才，是公司需求重點(diǎn)保管和鼓勵(lì)的人才定薪原那么：高風(fēng)險(xiǎn)，高報(bào)答定薪原那么：高風(fēng)險(xiǎn)，高報(bào)答70p70p左右左右建議薪酬定位戰(zhàn)略建議薪酬定位戰(zhàn)略建議調(diào)整后的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性建議調(diào)整后的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性90P75P50P25P職級(jí)職級(jí)年收入年收入( (不含福利不含福利) )單位：元注：注：x薪酬現(xiàn)狀薪酬現(xiàn)狀x建議薪酬建議薪酬4根據(jù)職位價(jià)值及薪酬定位戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)薪酬參數(shù)根據(jù)職位價(jià)值及薪酬定位戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)薪酬參數(shù)職級(jí)的中位值反映職級(jí)的平均薪資程

5、度，是薪資職級(jí)的中位值反映職級(jí)的平均薪資程度，是薪資構(gòu)造設(shè)計(jì)的根底，也是與市場(chǎng)進(jìn)展比對(duì)的根底。構(gòu)造設(shè)計(jì)的根底，也是與市場(chǎng)進(jìn)展比對(duì)的根底。440 41 42 43 44 職級(jí) 帶寬薪酬曲線32年收入萬(wàn)元級(jí)差中位值級(jí)差指兩個(gè)相鄰職級(jí)對(duì)應(yīng)的薪資中位值之中位值級(jí)差指兩個(gè)相鄰職級(jí)對(duì)應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，級(jí)差越大那么薪資構(gòu)造中的級(jí)別數(shù)差的百分比，級(jí)差越大那么薪資構(gòu)造中的級(jí)別數(shù)越少。越少。在制定中位值級(jí)差時(shí)有兩個(gè)思索要素： 中位值級(jí)差過(guò)大：?jiǎn)T工提升的本錢(qián)較高 中位值級(jí)差較小：級(jí)別差別過(guò)小，使提升員工不能得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)職級(jí)跨度或帶寬是職級(jí)薪酬的最大值與最小值之職級(jí)跨度或帶寬是職級(jí)薪酬的最大值與最小值之差差

6、5職級(jí)薪酬分位及特點(diǎn)職級(jí)薪酬分位及特點(diǎn)職級(jí)帶寬職級(jí)帶寬最高值最高值中位值中位值最低值最低值閱歷豐富,有時(shí)機(jī)可思索提拔有閱歷，業(yè)績(jī)優(yōu)良才干到達(dá)崗位要求有潛力，需求更多開(kāi)發(fā)新任職者個(gè)人薪資在構(gòu)個(gè)人薪資在構(gòu)造中的位置造中的位置4545級(jí)級(jí) 4646級(jí)級(jí)6對(duì)位入級(jí)規(guī)范對(duì)位入級(jí)規(guī)范評(píng)價(jià)內(nèi)容評(píng)價(jià)內(nèi)容評(píng)分規(guī)范評(píng)分規(guī)范5 5分分4 4分分3 3分分2 2分分1 1分分業(yè)績(jī)表現(xiàn)業(yè)績(jī)表現(xiàn)業(yè)績(jī)超越目的，表現(xiàn)出色業(yè)績(jī)到達(dá)目的，表現(xiàn)良好業(yè)績(jī)未完全到達(dá)目的，對(duì)整體任務(wù)無(wú)大的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績(jī)與目的有一定差距，對(duì)整體任務(wù)有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績(jī)與目的有很大差距，結(jié)果幾乎不可用，表現(xiàn)不合格勝任才干勝任才干才干超越職位要求，能

7、發(fā)明性地開(kāi)展任務(wù)才干符合職位要求，能有效開(kāi)展任務(wù)部份才干缺乏，能獨(dú)立開(kāi)展任務(wù)，對(duì)職位功能的影響較小才干不能完全勝任職位要求，需經(jīng)常指點(diǎn)及跟蹤管理下任務(wù)才干不能滿足職位要求，在指點(diǎn)及跟蹤管理下仍無(wú)法正常開(kāi)展任務(wù)從業(yè)閱歷從業(yè)閱歷相關(guān)任務(wù)資歷8年，或x司齡3年8年相關(guān)任務(wù)資歷5年或3年x司齡2年5年相關(guān)任務(wù)資歷3年或2年x司齡1年3年相關(guān)任務(wù)資歷1年或1年x司齡半年1年相關(guān)任務(wù)資歷，且半年x司齡學(xué)歷學(xué)歷碩士及以上本科大、中專高中、職高初中及以下7入級(jí)規(guī)范入級(jí)規(guī)范評(píng)價(jià)得分評(píng)價(jià)得分職級(jí)分位職級(jí)分位5分評(píng)價(jià)得分4.5分最高值最高值4.5分評(píng)價(jià)得分4分上四分值上四分值4分評(píng)價(jià)得分3.5分中位值中位值3.5分

8、評(píng)價(jià)得分3分下四分值下四分值3分評(píng)價(jià)得分最低值最低值8當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時(shí)當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時(shí)紅圈紅圈 的處置：的處置：有認(rèn)識(shí)地降低薪資增長(zhǎng)幅度，使其漸漸納入薪資范圍有認(rèn)識(shí)地降低薪資增長(zhǎng)幅度，使其漸漸納入薪資范圍將有潛力的員工提升至上一級(jí)別將有潛力的員工提升至上一級(jí)別頒發(fā)一次性獎(jiǎng)勵(lì)，而不是添加根本薪金；頒發(fā)一次性獎(jiǎng)勵(lì)，而不是添加根本薪金；其緣由有：其緣由有：具有特殊才干或技藝的員工具有特殊才干或技藝的員工由于出色的業(yè)績(jī)，薪資增長(zhǎng)較快由于出色的業(yè)績(jī)，薪資增長(zhǎng)較快薪資過(guò)高薪資過(guò)高年資較長(zhǎng)年資較長(zhǎng)挖來(lái)的人挖來(lái)的人企業(yè)重組或職位調(diào)整企業(yè)重組或職位調(diào)整 32.5薪酬曲線 年收入萬(wàn)元入級(jí)評(píng)

9、價(jià)結(jié)果紅圈員工的薪資高于職級(jí)最大值紅圈員工的薪資高于職級(jí)最大值紅圈50 51 52 53 54 55 職位等級(jí) 9當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時(shí)當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時(shí)綠圈員工的薪資低于職級(jí)最小值綠圈員工的薪資低于職級(jí)最小值其緣由有：其緣由有： 1.1.尚在試用期或培訓(xùn)期的員工尚在試用期或培訓(xùn)期的員工 2.2.快速或新提升的員工，尚處于學(xué)習(xí)階快速或新提升的員工，尚處于學(xué)習(xí)階段，還未能完全稱職段，還未能完全稱職3.3.由于過(guò)去的業(yè)績(jī)不佳，薪資增長(zhǎng)較慢由于過(guò)去的業(yè)績(jī)不佳，薪資增長(zhǎng)較慢4.4.薪資過(guò)低薪資過(guò)低5.5.企業(yè)重組或職位調(diào)整企業(yè)重組或職位調(diào)整綠圈綠圈 的處置：的處置：在作出調(diào)整決策之前，

10、先估算調(diào)整所需本錢(qián)在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需本錢(qián)普通不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可察看在職人員的業(yè)績(jī)普通不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可察看在職人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，經(jīng)過(guò)添加調(diào)薪頻率，漸漸將其納入薪資范圍表現(xiàn)，經(jīng)過(guò)添加調(diào)薪頻率，漸漸將其納入薪資范圍32.550 51 52 53 54 55 職位等級(jí) 薪酬曲線 年收入萬(wàn)元綠圈入級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果10凱捷建議凱捷建議x x采取以下的薪酬構(gòu)造采取以下的薪酬構(gòu)造固定工資績(jī)效工資福利中長(zhǎng)期鼓勵(lì)年收入規(guī)劃年收入規(guī)劃確定根據(jù)確定根據(jù) 職位重要性 職位重要性 外部薪酬程度 浮動(dòng)比例影響要素影響要素 出勤 出勤 公司利潤(rùn)/超額利潤(rùn) 工程利潤(rùn)/超額利潤(rùn) 個(gè)人績(jī)效 職

11、位重要性 國(guó)家和公司政策 個(gè)人績(jī)效 組織績(jī)效主要特點(diǎn)主要特點(diǎn) 法定福利強(qiáng)迫性 補(bǔ)充福利個(gè)性化 固定收入每月支付； 實(shí)踐收入與業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián) 表達(dá)薪酬鼓勵(lì)性 以利潤(rùn)或超額利潤(rùn)為分配基準(zhǔn) 延期支付 長(zhǎng)期保管、鼓勵(lì)中心員工整整體體薪薪酬酬 職位重要性 外部薪酬程度 浮動(dòng)比例中心員工中心員工作用作用鼓勵(lì)鼓勵(lì)吸引吸引保證保證中長(zhǎng)期鼓勵(lì)部分在后面專題引見(jiàn)績(jī)效工資包括月/季度績(jī)效工資、半年績(jī)效獎(jiǎng)金和年終績(jī)效獎(jiǎng)金11固定工資比例績(jī)效工資比例圖例60%60%50%50%40%40%50%50%70%70%30%30%確定原那么確定原那么-決策層：集團(tuán)總裁、房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理、資產(chǎn)決策層：集團(tuán)總裁、房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理、資產(chǎn)

12、管理部經(jīng)理、集團(tuán)中心總監(jiān)和子公司總經(jīng)理管理部經(jīng)理、集團(tuán)中心總監(jiān)和子公司總經(jīng)理 -高高 層：房地產(chǎn)集團(tuán)中心總監(jiān)、副總監(jiān)、集團(tuán)層：房地產(chǎn)集團(tuán)中心總監(jiān)、副總監(jiān)、集團(tuán)總部部門(mén)經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理總部部門(mén)經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理-中中 層：房地產(chǎn)集團(tuán)職能中心經(jīng)理和子公司部層：房地產(chǎn)集團(tuán)職能中心經(jīng)理和子公司部門(mén)經(jīng)理含副職門(mén)經(jīng)理含副職-操作層：主管及普通員工操作層：主管及普通員工固定工資與績(jī)效工資比例固定工資與績(jī)效工資比例 決策層：對(duì)集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)決策層：對(duì)集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)起到中心作用，績(jī)效工資比例實(shí)現(xiàn)起到中心作用，績(jī)效工資比例應(yīng)該較大應(yīng)該較大 高層職位：對(duì)集團(tuán)及子公司業(yè)績(jī)目高層職位：對(duì)集團(tuán)及子公

13、司業(yè)績(jī)目的的實(shí)現(xiàn)起到艱苦作用，績(jī)效工資的的實(shí)現(xiàn)起到艱苦作用，績(jī)效工資比例應(yīng)次之。比例應(yīng)次之。 中層職位及操作層職位：普通對(duì)區(qū)中層職位及操作層職位：普通對(duì)區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門(mén)的部分目的域業(yè)務(wù)單元或職能部門(mén)的部分目的擔(dān)任，績(jī)效工資比例過(guò)小，鼓勵(lì)作擔(dān)任，績(jī)效工資比例過(guò)小，鼓勵(lì)作用不明顯；比例過(guò)大，員工穩(wěn)定感用不明顯；比例過(guò)大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對(duì)較小的績(jī)減少，因此適宜采用相對(duì)較小的績(jī)效薪酬比例效薪酬比例決策層決策層高層高層中層中層根據(jù)職位奉獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確不同職位的績(jī)效工資比例根據(jù)職位奉獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確不同職位的績(jī)效工資比例80%80%20%20%操作層操作層12目錄目錄工程回想工

14、程回想中期報(bào)告要點(diǎn)回想中期報(bào)告要點(diǎn)回想x x變革期組織架構(gòu)、部門(mén)職責(zé)及授權(quán)體系變革期組織架構(gòu)、部門(mén)職責(zé)及授權(quán)體系薪酬鼓勵(lì)體系要點(diǎn)薪酬鼓勵(lì)體系要點(diǎn)績(jī)效考核體系要點(diǎn)績(jī)效考核體系要點(diǎn)x x流程體系要點(diǎn)流程體系要點(diǎn)工程實(shí)施方案工程實(shí)施方案13績(jī)效管理改善指向績(jī)效管理改善指向主要問(wèn)題主要問(wèn)題改善指向改善指向績(jī)效管理未成體系化績(jī)效管理未成體系化集團(tuán)總部績(jī)效管理短少考評(píng)目集團(tuán)總部績(jī)效管理短少考評(píng)目的，考評(píng)流于方式，考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用的，考評(píng)流于方式，考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用不充分不充分子公司總經(jīng)理的考評(píng)目的短少子公司總經(jīng)理的考評(píng)目的短少效益目的，各個(gè)目的權(quán)重不合理效益目的，各個(gè)目的權(quán)重不合理子公司對(duì)員工的考評(píng)目的過(guò)于子公

15、司對(duì)員工的考評(píng)目的過(guò)于注重行為規(guī)范，與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方案聯(lián)注重行為規(guī)范，與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方案聯(lián)絡(luò)不嚴(yán)密，定性目的多，短少定量目絡(luò)不嚴(yán)密，定性目的多，短少定量目的的集團(tuán)專業(yè)職能部門(mén)對(duì)下屬子公集團(tuán)專業(yè)職能部門(mén)對(duì)下屬子公司對(duì)口部門(mén)沒(méi)有考評(píng)權(quán)司對(duì)口部門(mén)沒(méi)有考評(píng)權(quán) 逐漸建立績(jī)效管理體系逐漸建立績(jī)效管理體系1 分析分析x集團(tuán)年度運(yùn)營(yíng)目的的關(guān)鍵驅(qū)集團(tuán)年度運(yùn)營(yíng)目的的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素，充分思索組織調(diào)整后的部動(dòng)要素，充分思索組織調(diào)整后的部門(mén)職責(zé)，設(shè)計(jì)績(jī)效目的體系和績(jī)效門(mén)職責(zé)，設(shè)計(jì)績(jī)效目的體系和績(jī)效管理流程，提出績(jī)效結(jié)果運(yùn)用的建管理流程，提出績(jī)效結(jié)果運(yùn)用的建議方案議方案2根據(jù)根據(jù)x實(shí)踐情況，適當(dāng)添加子公司的實(shí)踐情況，適當(dāng)添加子

16、公司的利潤(rùn)和本錢(qián)考評(píng)目的，設(shè)計(jì)合理的利潤(rùn)和本錢(qián)考評(píng)目的，設(shè)計(jì)合理的目的權(quán)重目的權(quán)重將子公司的年度運(yùn)營(yíng)方案有效地分解到各將子公司的年度運(yùn)營(yíng)方案有效地分解到各個(gè)部門(mén)，合理添加量化目的個(gè)部門(mén)，合理添加量化目的4、子公司總經(jīng)理?yè)碛袑?duì)子公司各部門(mén)、子公司總經(jīng)理?yè)碛袑?duì)子公司各部門(mén)的主要考評(píng)權(quán)，集團(tuán)專業(yè)職能部門(mén)的主要考評(píng)權(quán)，集團(tuán)專業(yè)職能部門(mén)擁有對(duì)下屬公司對(duì)口部門(mén)的部分考擁有對(duì)下屬公司對(duì)口部門(mén)的部分考評(píng)權(quán)評(píng)權(quán)14凱捷將根據(jù)績(jī)效管理的四大環(huán)節(jié)協(xié)助凱捷將根據(jù)績(jī)效管理的四大環(huán)節(jié)協(xié)助x x建立績(jī)效管理體系建立績(jī)效管理體系關(guān)鍵活動(dòng)關(guān)鍵活動(dòng)主要成果主要成果 明確公司年度運(yùn)營(yíng)目的 找出目的實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素，并有效分解到部門(mén)，構(gòu)成一套考核目的體系 確定目的構(gòu)造及權(quán)重 考核目的體系 制定衡量規(guī)范 起草業(yè)績(jī)合同 審批并簽署關(guān)鍵崗位的業(yè)績(jī)合同 績(jī)效合同 采集考核數(shù)據(jù) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 才干評(píng)價(jià) 計(jì)算考核得分 績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用，如加薪、晉級(jí)等 績(jī)效考核結(jié)果績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)/ /監(jiān)控監(jiān)控簽署績(jī)效合同簽署績(jī)效合同制定績(jī)效目的制定績(jī)效目的績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng) 進(jìn)展相關(guān)績(jī)效輔導(dǎo)，提高績(jī)效程度 定時(shí)召開(kāi)運(yùn)營(yíng)檢討會(huì)對(duì)績(jī)效目的完成情況進(jìn)展監(jiān)控，并及時(shí)提出改良意見(jiàn)第一、二、四環(huán)節(jié)是本次工程的重點(diǎn)，第三環(huán)節(jié)