對建筑工程項目施工管理的分析

1、對建筑工程項目施工管理的分析前言：本文抓住工程進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和成本控制三個關(guān)鍵環(huán)節(jié) ,對建筑工程項 目施工管理措施進(jìn)行了分析。所謂工程項目施工管理 ,即是指在全面實現(xiàn)項目既 定的目標(biāo) ,通過利用一切資源和多種有效方法 ,在項目施工過程中針對工程成本、 工程質(zhì)量、工期進(jìn)度、現(xiàn)場安全管理、工程綜合治理和施工企業(yè)文化活動等多 個方面 ,而進(jìn)行的有計劃的過程控制。在市場日趨激烈的今天 ,企業(yè)必須認(rèn)真分析 研究項目施工管理的各個環(huán)節(jié) ,著力解決如何才能高效的實現(xiàn)項目目標(biāo)的問題。 在項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的基礎(chǔ)上 ,按照項目施工管理其內(nèi)在的邏輯進(jìn)行有效的方案規(guī) 劃,以及組織協(xié)調(diào)和控制。1. 進(jìn)度控制1.1 科

2、學(xué)合理制定施工進(jìn)度計劃由于每一個工程的分部項目較多 ,為了縮短工期控制工程進(jìn)度 ,應(yīng)全盤熟悉了 解施工圖紙 ,根據(jù)已確定的工程結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和施工方案 ,按照施工順序逐一列出各個 施工項目 ,盡量防止項目遺漏或重復(fù)。直接關(guān)系到工程對象的內(nèi)容應(yīng)納入工程施 工計劃 ,而不是直接的建設(shè)項目和服務(wù)項目則可以不包括在內(nèi)。還一些分部項目 在工程施工順序與時間上是相互錯開交叉進(jìn)行的 ,或是由一家專業(yè)工程隊完成所 有工程量 ,為了簡化工程進(jìn)度安排內(nèi)容 ,盡可能把這些項目進(jìn)行合并 ,以便使工程重 點(diǎn)更為突出。合理安排工程的施工順序主要是根據(jù)技術(shù)規(guī)范確定的建設(shè)進(jìn)行,并與施工組織緊密結(jié)合 ,解決項目之間施工的時間先后問題

3、和銜接過渡 ,確保在保 質(zhì)、保量、保安全的前提下 ,以最短時間完成工程項目。也只有這樣 ,才能更好地 避免由于盲目趕工而導(dǎo)致的成本增加。1.2 適時監(jiān)控施工進(jìn)度計劃執(zhí)行情況施工進(jìn)度計劃重在落實。正確的做法主要是 ,每個星期都要總結(jié)歸納已經(jīng)完 成進(jìn)度 ,及時監(jiān)控計劃與實際執(zhí)行情況是否存在偏差 ,并找到出現(xiàn)偏差的原因 ,進(jìn)一 步實施趕工方案。同時 ,在每個星期監(jiān)測的基礎(chǔ)上 ,還要在每個月、每個季度甚至 是每個年度進(jìn)行進(jìn)度計劃的總結(jié) ,盡量避免趕工期的現(xiàn)象出現(xiàn)。這是因為 ,一旦確 定了工程進(jìn)度計劃就必須嚴(yán)格執(zhí)行 ,不然將發(fā)生 “連鎖反應(yīng) ”直接影響到了后續(xù)施 工。再者 ,施工進(jìn)度計劃在編制時已經(jīng)考慮

4、到了施工單位可以得到最優(yōu)施工條件 和資源因素 ,而趕工期將會額外增加企業(yè)的投入。工程在投標(biāo)報價階段都是以施 工成本為基礎(chǔ)的 ,增加企業(yè)的投入也就減少了企業(yè)的利潤 ,對建造成本控制也十分 不利。2. 質(zhì)量控制項目施工的質(zhì)量控制主要應(yīng)從人、材、機(jī)等三個方面著手控制 ,由于任何項 目都是由人來完成的 ,所以人的控制是質(zhì)量控制中最為關(guān)鍵的工作 ,是其他控制的 基礎(chǔ)。2.1 人的控制第一 ,人的控制必須要選擇合適的人優(yōu)秀的人。每個人都應(yīng)該盡量做到一人多能 ,使工作人員可以在不影響工程工期、質(zhì)量的前提下精簡高效。第二,人的工作積極性應(yīng)該充分調(diào)動起來。工程項目建設(shè)涉及的專業(yè)工種眾多 ,人員構(gòu)成比較 復(fù)雜 ,

5、可以想像要讓這些人心往一處想 ,勁往一處使其管理難度非常大。在這個群 體里充分調(diào)動員工的積極性 ,就必須讓企業(yè)得到員工的認(rèn)同和支持 ,產(chǎn)生一種歸屬 感。當(dāng)然 ,績效考核評估在調(diào)動員工積極性方面效果也是十分明顯的 ,但它也并不 是萬能的。原因很簡單 ,因為完成績效考核評估過程的也是人 ,因此難以保證這個 過程公正性和公平性。此外 ,績效考核評估工作往往比較適用于一些工作內(nèi)容簡 單的方面 ,如砌磚的質(zhì)量、扎鋼筋的速度等 ,比較容易衡量。但對于工作內(nèi)容較為 復(fù)雜的方面作用不明顯 ,如工程施工技術(shù)難關(guān)的突破 ,就無法用時間、質(zhì)量或其他 指標(biāo)的加以評價。2.2 材料的控制材料的控制是全過程的控制 ,從材

6、料的采購、運(yùn)輸、存儲和使用等過程進(jìn)行 控制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料盡可能經(jīng)濟(jì)合理,并減少損耗。材料的采購應(yīng)根據(jù)施工合同的要求 ,采購最經(jīng)濟(jì)合理的材料 ,也就是說采購 的材料不是昂貴的好或便宜的好 ,也不是質(zhì)高的好或質(zhì)次的好 ,而應(yīng)以滿足合同條 件且低價為宜。材料的采購應(yīng)堅持 “貨比三家 ”的買賣原則。2.3 機(jī)械使用的控制機(jī)械的使用可以有效的提高生產(chǎn)效率 ,施工質(zhì)量比人工施工大大提高且有保 證,在工程上應(yīng)大量采用機(jī)械化施工 ,這樣有助于加快施工進(jìn)度 ,保證施工質(zhì)量和施 工安全。施工機(jī)械是一次性投資 ,使用期較長 ,屬于較大項目的固定資產(chǎn)投資。施 工機(jī)械管理的關(guān)鍵是在開工前對

7、機(jī)械是購買、租賃或者繼續(xù)使用原有機(jī)械進(jìn)行 評估。評估主要是經(jīng)濟(jì)指標(biāo) ,在評估時應(yīng)充分核算各個方案在工程存續(xù)期所消耗 的經(jīng)濟(jì)資源 ,從中選擇較經(jīng)濟(jì)的方案。施工機(jī)械管理的另一個關(guān)鍵是保養(yǎng)。良好 的保養(yǎng)是保證機(jī)械正常工作的必要手段 ,同時還可以有效延長機(jī)械的使用期。制 定保養(yǎng)計劃時 ,應(yīng)根據(jù)每部機(jī)械的不同特點(diǎn)制定不同的養(yǎng)護(hù)方案 ,并規(guī)定專人負(fù)3. 成本控制3.1 成本最低化原則施工單位應(yīng)根據(jù)市場價格編制施工定額。施工定額要求成本最低化,同時還應(yīng)注意降低成本的合理性。施工定額還應(yīng)根據(jù)市場價格的變動 ,經(jīng)常地進(jìn)行調(diào) 整。3.2 全面成本控制原則成本控制是 “三全 ”控制 ,即全企業(yè)、全員和全過程的控制。

8、項目成本的全員 控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容 ,包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算 等等 ,應(yīng)防止成本控制人人有責(zé) ,又人人不管。3.3 動態(tài)控制原則施工項目是一次性的 ,成本控制應(yīng)從項目施工的開始一直到結(jié)束。在施工前 , 應(yīng)確定成本控制目標(biāo) ;在施工中 ,應(yīng)對成本進(jìn)行實時控制 ,及時校正偏差 ;在施工結(jié) 束后 ,對成本控制的情況進(jìn)行總結(jié)。3.4 目標(biāo)管理原則項目施工開始前 ,應(yīng)對項目施工成本控制確立目標(biāo)。目標(biāo)的確定應(yīng)注意其合 理性 ,目標(biāo)太高則易造成浪費(fèi) ,太低又難以保證質(zhì)量。如果目標(biāo)成本確定合理 ,項目 施工的實際成本就應(yīng)該與目標(biāo)成本相差不多。相差太多 ,不是目標(biāo)成本確定有問題 ,就

9、是項目施工有不善的地方 （譬如有偷工減料或者出現(xiàn)材料質(zhì)量不合格的情 況）。3.5 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則在項目施工過程中 ,項目經(jīng)理、各部門在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時 ,享有成本 控制的權(quán)力 ,同時項目經(jīng)理要對各部門在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考 評,實行有獎有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制 ,才能收到預(yù)期的 效果。4. 施工項目的驗收施工項目在驗收合格后才開始竣工結(jié)算 ,因此驗收工作應(yīng)在施工工作結(jié)束后 盡快完成。有的施工單位進(jìn)行施工驗收過程相當(dāng)緩慢 ,其大部分原因是由于施工資料不 齊全,到施工工作結(jié)束后才開始后補(bǔ)資料。正常的施工驗收工作應(yīng)從工程項目開 工就開始著手進(jìn)行 ,尤其是現(xiàn)場簽證、隱蔽驗收記錄等資料要齊全并隨時整理。5. 結(jié)語