人力資源中薪酬管理案例分析題及答案

1、薪酬管理案例分析題1.佳麗寶公司是由原來的三家企業(yè)合并而成的中型汽車配件企業(yè)。近幾年， 該公司的經(jīng)濟效果迅速提高， 財務實力明顯增強。 但由于領導層重視生產(chǎn)輕視管理，使公司各項管理的基礎工作十分薄弱， 規(guī)章制度也不夠健全完善， 特別是在人力資源管理方面，絕大部分員工對公司目前的薪資制度怨聲載道，嚴重地影響了公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。為此，公司董事會決定對員工薪資制度進行一次全面調(diào)整。該公司目前一般員工實行的是技術等級工資制，采用計時工資加獎金（按月支付）的計酬方式，而管理人員實行的是職務等級工資制，按照職務高低支付工資， 每個季度按照對各個部門的績效考評結(jié)果，支付一定數(shù)額的季度獎，其獎金水平

2、不得超過一般員工獎金水平30%。圖 1、圖 2 和圖 3 是一家管理咨詢公司對該公司員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果的分析圖。100%80%60%40%20%0%非常滿意較為滿意不滿意圖 1 一般員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖100%80%60%40%20%0%非常滿意較為滿意不滿意圖 2 中級管理人同薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖1100%80%與市場對比對自己薪資總水平的滿意度60%我的薪資反映了我的崗位特點40%我的薪資反映了我的業(yè)績20%我的薪資反映了我的能力0%較為滿意不滿意非常滿意圖 3 高級管理人員薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖請結(jié)合上述三張結(jié)果分析圖，回答下列問題：（ 1）根據(jù)薪資調(diào)查的結(jié)果分析圖，說

3、明三類人員薪資結(jié)構存在的主要問題是什么？（ 2）針對上述三類人員薪資管理存在的問題應如何進行整體性的調(diào)整？答：（ 1）問題分析根據(jù)薪資滿意度調(diào)查結(jié)果，可發(fā)現(xiàn)該公司存在以下幾個問題： 與市場勞動力價位對比，該公司三類人員一致認為自己的薪資水平低于市場水平。 對一般員工而言， 由于該公司基礎管理薄弱， 現(xiàn)行的技術等級工資制加獎金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別。 對中級管理人員而言，由于該公司現(xiàn)行的職務等級工資制以及力度不大的季度獎金的制度，使中級管理人員所付出的勞動以及實際貢獻，在薪資制度上得不到體現(xiàn)。 對高級管理人員而言，除對“我的薪資反映了我的崗位特點”外

4、，對其他方面較為不滿意，這說明公司現(xiàn)行的工資不能最大限度地調(diào)動他們的積極性。（ 2）調(diào)整建議 通過市場調(diào)查，掌握同行業(yè)同類崗位三類人員薪資水平的相關信息。根據(jù)對外具有競爭力原則，對該公司的薪資水平進行全面調(diào)整，使其接近或達到市場同類企業(yè)薪資水平。 加強企業(yè)的人力資源管理基礎工作，對該公司的各類工作崗位進行系統(tǒng)的分析和評價，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價值提供依據(jù)。 確立嚴格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評制體系，確保薪酬管理對內(nèi)部和對個人的公平公正性。 由于該公司屬于制造加工型企業(yè)，為了提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能為基礎，采用組合型薪資制度。 在進行崗位

5、分析評價和完善績效考評制度的基礎上，對中級管理人員現(xiàn)行職能工資制度進行必要的調(diào)整，實行寬泛薪資結(jié)構，以體現(xiàn)中級管理人員工作的特點。 公司高層管理人員應當在改革現(xiàn)行中級管理人員薪資制度的基礎上，實行年薪制或股票期權、股票增值權、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度。2.YT 公司是一家大型的電子企業(yè)。2006 年該公司實行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度：一是以實現(xiàn)勞動價值為依據(jù)確定崗位等級和分配標準崗位等級和分配標準經(jīng)職代會通過形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分出10 多個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準。科研

6、人員實行職稱工資，管理人員實行職務工資，2工人實行崗位技術工資；科研崗位的平均工資是管理崗位的2 倍，是生產(chǎn)崗位的4 倍。二是以崗位性質(zhì)和任務完成情況為依據(jù)確定獎金分配數(shù)額，每年對科研、 管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻的人員給予重獎，最高的達到8 萬元。 總體上看， 該公司加大了獎金分配的力度，進一步拉開薪酬差距。YT 公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提，如對科研人員實行職稱聘任制，每年一聘。 這樣既穩(wěn)定了科研人員隊伍，又鼓勵優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠發(fā)展提供源源不斷的智力支持。請根據(jù)案例回答以下問題；（ 1）YT 公司薪酬體系的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在哪些方面？（ 2）您對完善 YT 公司的薪

7、酬體系有何建議？【評析】此題考的是人力資源管理模塊中的“薪酬管理”模塊，考點主要是薪酬體系中“薪酬設計考慮的幾個要素、崗位分類、 薪酬差距、薪酬的內(nèi)部公平和外部競爭”等知識點。此題有兩個問題， 對于第一個問題，大多數(shù)考生只要仔細閱讀了題目，從題目中的精選一些信息稍加修改和總結(jié)，基本上都得了7 分以上。此題得分較差的是第二小問“您對完善該公司的薪酬體系有何建議”部分，很多考生基本上覺得該公司的薪酬分配體系是比較完善的了，很難再找出什么“要完善之處”，基本上只得到 3 分左右。其實只要從該公司的薪酬體系優(yōu)勢的幾個知識點考慮，如薪酬設計考慮的幾個要素（如同行業(yè)外部薪酬水平變化）、薪酬與績效的關聯(lián)（如

8、構建績效考評體系/制度等）和薪酬的長期激勵（如股權、 年薪制等） 等方面著眼， 是可以得到8 分中的 6 分以上的。當然，第二小問確實有點難度，要仔細挖掘信息點以及具有全局觀才可以得高分。【得分標準】(1)YT 公司薪酬體系的優(yōu)勢： YT 公司的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度，同時考慮了崗位特點、員工技能水平、員工貢獻和企業(yè)效益四個方面，可見YT 公司的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系。 YT 公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三人類崗位分類較合理。 YT 公司將每類崗位細分出 l0 多個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準，可見 YT 公司的薪酬體系細節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了

9、堅實的基礎。 YT 公司的薪酬體系重點突出，偏重于科研人員，使關鍵技術人才的薪酬水平高于一般可替代性強的員工薪酬水平，在市場中具有競爭力。 YT 公司通過加大獎金分配力度的做法來拉開薪酬籌距，有利于企業(yè)效益的增長。 YT 公司注重公平競爭，如對科研人員實施聘任制，為拉開薪酬差距提供前提。(2) 對 YT 公司的薪酬體系的建議：YT 公司的薪酬制度雖然有很大優(yōu)勢，但要保證其有效運行，還需做到以下幾點：掌握市場薪酬水平變化及時進行薪資調(diào)整，提高薪酬制度的對外競爭力。不斷完善績效管理制度，為薪酬制度的運行提供依據(jù)，保證薪酬制度的公平合理。在貫徹薪酬制度的過程中會遇到各種問題，因此需要建立并完善溝通平

10、臺，上情下達下情上達，不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出對策，完善薪酬制度。注意長期激勵與短期激勵相結(jié)合，對高層管理者、核心技術人員和有突出貢獻的員工推行長期激勵，如年薪制、期權和股權計劃等。3.某大型國有企業(yè)原有的工資制度概括如下：(存在的現(xiàn)象：遲到、早退、誤工，管理、3技術人員流失 )1）工資水平處于行業(yè)工資水平的50%處，但核心技術管理崗位員工的工資只達到行業(yè)工資水平的20% 處；2）工資等級按行政級別劃分，共48 級，級差為50 元；3）工資的調(diào)整采取“一支筆”政策，總裁同意就可以。請問：(1) 該公司工資體制存在那些問題？(2) 如果該公司計劃引入寬帶式工資體系，應當按照什么樣的程序進行設計？答：

11、(1) 該公司工資體制存在的問題： 核心技術 管理崗位員工的工資偏低，對外缺乏競爭力，容易造成人員流失。 工資等級過多，對員工缺乏激勵性。 工資調(diào)整過于隨意，缺乏公平性。(2) 該公司寬帶式工資體系的設計程序：明確企業(yè)的要求；工資等級的劃分；工資寬帶的定價；員工工資的定位(a、績效曲線法，即根據(jù)員工個人績效，將其放入工資寬帶中相應的位置。 b、嚴格按照員工新技能獲取情況，確定他們在寬帶工資中的定位。c、先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內(nèi)，對低于該市場工資水平的部分，根據(jù)知識、技能、能力和績效進行工資定位；對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據(jù)員工的關鍵能力開發(fā)情況進行定位 )；員工工資

12、的調(diào)整。4.F 公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累， 從早到晚拼命干。 公司發(fā)展迅速， 幾年之后， 員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務收入由原來的每月 10 多萬元發(fā)展到每月 1000 多萬元 企業(yè)大了， 人也多了， 但公司領導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較報酬。F 公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學習，為此特地到書店買了一些有關成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到高效率、高薪資。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下幸之助提倡高效率、高薪資時，卻不把

13、高效率擺在第一個努力的目標，而是借助提高薪資，來激發(fā)員工的工作意愿，以此達到高效率的目的?！秉S先生想，公司發(fā)展了，確實應該考慮提高員工的待遇，這一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面也是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此， F 公司聘請一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新設計了一套符合公司老總要求的薪酬制度，大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平，并對工作場所進行了全面整修，改善了各級員工勞動環(huán)境和工作條件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F(xiàn) 公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有持續(xù)多久，員工的舊病復

14、發(fā)，又逐漸地恢復到以前懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。公司的高薪?jīng)]有換來員工持續(xù)的高效率，公司領導陷入兩難的困境，既苦惱又彷徨， 問題的癥結(jié)到底在哪兒呢?請根據(jù)本案例，回答以下問題；（ 1）該公司應采取哪些措施對員工的薪酬制度進行再設計、再改進?4（ 2）為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應當采取哪些配套的激勵措施？答： (1) 該公司應采取哪些措施對員工的薪酬制度進行再設計、再改進?該公司應根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目標，堅持“對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性”的基本原則，采取以下步驟，對公司的薪酬制度進行再設計、再改進：對全部崗位進行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等項基礎工作。對各類崗位進行系

15、統(tǒng)的崗位評價和分類分級，以保證薪酬對內(nèi)的公平公正性。建立薪酬調(diào)查的制度，定期地進行薪酬市場調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財務實力，對各類員工的薪酬結(jié)構進行再設計，采用適合崗位性質(zhì)與工作特點的工資和獎勵制度。定期進行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動態(tài)，運用多種激勵方式和手段，最大限度地，調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。注重與員工薪酬制度相關制度的貫徹落實，提高其相互配套性和支撐性，如員工績效管理、培訓開發(fā)等管理子系統(tǒng)的建立和完善。（ 2）為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應當采取哪些配套的激勵措施？公司的領導層

16、要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，針對F 公司的現(xiàn)狀，其重點應當是建立以薪酬制度為基礎的員工激勵機制，使企業(yè)進入“高薪資、 高效率、高效益”的良性循環(huán)。強調(diào)外在激勵的同時， 更應當重視內(nèi)在激勵。 強化基于崗位工作本身帶給員工的勝任感、成就感、責任感、事業(yè)心、影響力、個人的成長和富有價值的創(chuàng)造等。引入適度的競爭機制。讓員工感覺到差距的存在、競爭的危機，落后就意味失去工作。創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。公平體現(xiàn)在各個方面，如招聘錄用、績效考評、教育培訓、勞動報酬、晉升調(diào)動等。任何不公平都會影響員工的情緒和效率，降低激勵效果。加大對團隊績效獎勵的力度，以倡導團隊的合作精神，促進團隊成員之間相互合作，

17、調(diào)整上下級之間因工資差距過大出現(xiàn)的心理不平衡。設計適合員工需要的福利項目。 高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關系的體現(xiàn)， 而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。在依據(jù)充分、公平公正的前提下，進一步強化獎懲制度。將公司長遠發(fā)展與員工短期目標密切結(jié)合在一起， 幫助業(yè)務骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃，促使員工重視職業(yè)生涯的自我開發(fā)，樹立與公司共謀發(fā)展，雙方共贏的職業(yè)觀。5.為何不斷鬧事？某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對技術人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員，標準為： 一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后， 立刻在公司技術人員中掀起軒

18、然大波，技術人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領導，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過一段時間后， 公司不得宣布調(diào)整對技術人員的津貼政策 按助工、 工程師和高級工程師三個檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼激勵制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)， 有大量倒班工人， 他們知道此事后， 都認為干部和工程師都漲工資了， 他們的工資不漲， 這不公平。 于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領導集中反映意見，連續(xù)幾個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。一5段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。此事才平， 又起一事

19、。 公司經(jīng)過政府有關部門批準， 決定在市內(nèi)購買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。數(shù)千戶工齡較長，職務較高的雇員獲得了高值商品房。 這時，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧， 終會得到滿足。 公司還會有麻煩。問題：（ 1）本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項管理活動？（ 2）你認為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？（ 3）結(jié)合本案例，你認為薪酬系統(tǒng)至少應包括哪些

20、部分？薪酬管理應堅持哪些原則？答：（ 1）本案例反映了人力資源管理中薪酬管理這項基本功能，集中折射出薪酬構成、如何保證薪酬制度的公平、如何實現(xiàn)薪酬的激勵功能等問題。（ 2）數(shù)次鬧事的主要原因在于分配不公、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時不作調(diào)查，不聽取員工建議。（ 3）本案例體現(xiàn)了薪酬系統(tǒng)中至少應包括直接金錢部分和非直接金錢部分（福利，住房補貼僅是其中的一種福利形式） 。無論在分配薪酬構成的哪一部分時，都應堅持以下原則：補償原則：保障員工收入能足以補償勞動力再生產(chǎn)的費用。公平原則：考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任、外部競爭性、內(nèi)部一致性等因素，使員工感受到薪酬的橫向公平和縱向公平。激

21、勵性原則：薪酬能對員工產(chǎn)生強烈的激勵作用。適度性原則： 薪酬系統(tǒng)應該接受成本控制，在成本許可范圍內(nèi)制定，并要有上限和下限，以便于在一個適當區(qū)間內(nèi)運行。合法性原則：薪酬要符合國家相關法律，同時還要使大多數(shù)員工知曉并認可。平衡性原則： 薪酬構成中的各個方面要考慮并平衡，如既要考慮金錢報酬又要考慮非金錢獎勵。6.兩位高才為何出走？一家高科技公司， 不久前有兩位精明能干的年輕財務管理人員提出辭職， 到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。 其實，該公司的財務主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人加薪， 因為他們的工作十分出色。 但人事部門的主管認為， 這兩位年輕財務管理人員的薪資水平， 按同行業(yè)平均水平

22、來說， 已經(jīng)是相當高的了， 而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。對這兩位年輕人的辭職， 公司里議論紛紛。 有人說， 盡管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于同行業(yè)平均水平， 但他們的工作那么出色， 這樣的報酬水準仍很難令人滿意。 也有人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項加薪要求， 但是否應當由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財務部門對本部門員工的酬勞行使最后決定權呢？問題：1.你認為該公司的薪資制度有無不合理之處？若有，請指出；若沒有，請分析它有什么好處？（ 7 分）62.你認為合理的薪酬制度應符合哪些標準或要求？答：1.不合理。因為薪酬制度是否合理的

23、判斷標準之一是它能否有激勵作用，顯然，該公司現(xiàn)行薪酬制度并無激勵作用。其原因主要：依據(jù)不合理，分配不公平，不能按績?nèi)〕辍?.合理薪酬制度應符合：對內(nèi)要公平性和激勵性，對外要有競爭性，此外還要具備合法性和經(jīng)濟性。7.某公司是一家加工企業(yè)，三年前員工的薪酬等級是依據(jù)公司工作崗位評價的結(jié)果確定的。進入2003 年以后，由于激烈的市場競爭，迫使公司生產(chǎn)經(jīng)營領域有所轉(zhuǎn)向，公司主要產(chǎn)品的生產(chǎn)加工流程也根據(jù)需要重所作了調(diào)整。該公司自成立以來，在員工的薪酬方面一直秉持“對外具有市場競爭性”的原則，公司領導認為，在新的形勢下需要制定一套更有效的新酬制度 這套制度應根據(jù)勞動的差別適當拉開新酬的差距，以有利于強化對

24、員工的激勵作用，提高組織的凝聚力，促進員工隊伍的建設。同時，員工不一定固定在一種崗位上，也可以適當進行調(diào)動。請根據(jù)上述資料，談談如何對現(xiàn)行的薪酬制度進行調(diào)整，才能達到該公司領導的要求？答：（ 1）根據(jù)生產(chǎn)的變化，對工作崗位重新分類評級；（ 2）減少薪酬等級，擴大各等級薪酬幅度，拉大薪酬差距；（ 3）組織薪酬的市場調(diào)查，以60%點處市場薪酬水平作為各崗位的中點工資標準；（ 4）崗位價值越高，薪酬等級越高，等級之間的薪酬差距越大；（ 5）可以試行能力工資；（ 6）獎金與團隊業(yè)績掛鉤。具體評分標準：符合題目要求，內(nèi)容全面，結(jié)構完整；（10 分）實用性強，有針對性，觀點具體明確；（10 分）語言通順簡

25、練，層次清晰，邏輯性強。（5 分）可按照以上三個方面，根據(jù)答題的實際情況，酌情評分。8.A 煤礦是有 200 余人的年產(chǎn) 120 萬頓原煤的中型煤礦， 2006 年上級交管部門特撥下 15 萬元獎金，獎勵該礦在安全生產(chǎn)中做出貢獻的廣大員工。在這 15 萬元獎金的分配過程中，該礦礦長召集下屬五位副礦長和工資科長、財務科長、人事科長和相關科室的領導開了一個“分配安全獎金”的會議。 這些高層管理者認為，工人只需保證自身安全； 而立管不但要保證自身安全還要負責一個班組，隊或一個礦的安全工作；尤其是礦領導， 不但要負經(jīng)濟責任，還要負法律責任。因此會議決定將獎金根據(jù)責任的大小分為五個檔次，礦長3000 元

26、，副礦長2500 元，科長 800 元，一般管理人員500 元，工人一律 50 元，獎金剛好發(fā)完。獎金下發(fā)后全礦顯得風平浪靜，但幾天的礦里的安全事故就接連發(fā)來。當?shù)V長親自帶領工作組到各工隊追查事故起因時，礦工們說：“我們拿的安全獎少，沒那份安全責任，干部拿的獎金多，讓他們干吧！ ”還有一些工人說： “老子受傷， 就是為了不讓當官的拿安全獎?！闭埥Y(jié)合本案例回答下列問題：（ 1）請剖析A 煤礦的獎金分配方案，并說明它產(chǎn)生負激勵作用的原因。（ 6 分）（績效設計問題）（ 2）本次獎金分配方案的設計應重點考慮那些因素？（ 10 分）P226（ 3）如你是該礦負責人會如何分配這批獎金？并說明理由（ 4

27、分）P2117答：（ 1） A 煤礦的獎金分配方案產(chǎn)生負激勵作用的原因： 安全獎金的分配按行政級走，得不到廣大基層礦工的認同。 對同一行政級別的員工搞平均主義，對內(nèi)缺乏公平性。 A 煤礦的員工人數(shù)多，基數(shù)大，每個人能得到的獎金不多，尤其是基層礦工，每個人才 50 元，員工對激勵的感受度弱，很難起到激勵作用。（ 2）本次獎金分配方案的設計應考慮的因素：安全責任區(qū)分負有直接安全責任和負有間接安全責任的員工。區(qū)分安全意識淡薄和安全責任意識強的員工。借此機會完善安全責任制。分配方式不同分配方式的激勵力度不同。不同分配方式激勵持續(xù)的時間不同。（ 3）獎金分配方案：A 煤礦員工人數(shù)多，基數(shù)大，如果將15

28、萬元分發(fā)下去，每個員工得到的金額很少，起不到激勵的作用，因此建議采取團隊激勵的方式分配獎金，如建設員工俱樂部。這種激勵方式的優(yōu)點如下： 使員工能更好地度過業(yè)余時間； 通過俱樂部進一步宣傳安全生產(chǎn)的知識；為企業(yè)員工的溝通提供新的平臺；激勵力度大；激勵持續(xù)時間長久。9.AB（安平） 公司是一家創(chuàng)立于 1990 年在北京的保險公司， 旗下員工以業(yè)務人員比率最高。由于公司強調(diào)業(yè)務導向、業(yè)績掛帥，組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績作為最主要的考慮因素。公司也為業(yè)務人員設計一套完全包底的制度，也就是有業(yè)績有獎金，沒業(yè)績沒獎金。 獎金計算方式以當期業(yè)績的30%至 40% 為計算方式，會進行這樣的設計一來是可以節(jié)省公司大

29、筆的固定人事費用，二來為的是要鼓勵業(yè)務人員能沖高業(yè)績。除了薪資制度的設計外，公司每季還舉辦季競賽來獎勵那些銷售成績優(yōu)異的人員。雖然激勵制度實施的一開始，的確改變了原來銷售不佳的窘境，為組織帶來許多的業(yè)績，但是在實施一段時間后，公司的主管開始發(fā)現(xiàn)許多問題。首先由于公司獎金計算方式是以當期新保單金額累加基礎，業(yè)務人員想盡辦法讓客戶買完保險之后，對于后續(xù)客戶的問題處理與售后服務就變得不是那么積極， 許多客戶常打電話過來抱怨， 長期下來恐有損公司品牌形象。再者， 業(yè)務人員之間的競爭開始激化， 甚至聽到業(yè)務人員為了搶客戶而產(chǎn)生彼此不合的傳聞， 另外公司業(yè)績不佳的員工，也會施予許多壓力，造成員工的不安全感

30、，影響辦公室緊張氣氛。 最后，這些凡事以業(yè)務掛帥的人員只對如何提升業(yè)績感興趣，對于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。細究這些保險業(yè)務員的來源動機，大部分是臨時找份工作過活，再來就是通過關系進到公司，想賺點獎金過日子，誰也沒想到要在公司里面一直呆下去。策劃要求：針對該公司現(xiàn)存問題，希望通過您策劃的項目來解決問題，達成公司的運營目標。答：問題分析：就馬斯洛的需要理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，高層需求也較不易滿足?，F(xiàn)有獎金制度讓想穩(wěn)定發(fā)展的人才不愿意屈就和流失，導致所招人才有著“哪里有錢做甚么”的心態(tài)。 另一方面， 薪資制度完全偏重于保險訂單金額也易導致員工缺乏

31、服務顧客的心態(tài)等其它情況。（6 分）8項目策劃：1.制定底薪的薪資制度，前三個月給予1200 元底薪，再加發(fā)獎金，若新進業(yè)務員未能在三個月內(nèi)達成目標，除非有不可抗力因素，則予以開除，以確保新進人員的品質(zhì)。2.業(yè)務人員的獎金基礎除了業(yè)績量這項因素外，還有其它因素可考慮，依據(jù)售后服務、團隊合作和員工忠誠度作為因素來設計薪資結(jié)構， 將他們作為激勵的要素之一， 一起設計在薪酬制度中。3.考慮員工的感受，配合宣導，并進行雙向溝通，務必調(diào)整員工心態(tài)。10.某企業(yè)員工的薪酬由基本工資和績效工資兩部分組成。最近，該企業(yè)進行了市場薪酬調(diào)查，并將本企業(yè)的薪酬狀況與市場薪酬調(diào)查結(jié)果進行了比較，其各個薪酬等級的基本工

32、資及薪酬總和與市場平均薪酬水平的比較結(jié)果見圖1：請回答下列問題：(1)該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構各有什么特點?(2)試對該企業(yè)的薪酬結(jié)構進行評價。要點提示：(1) 該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構各有什么特點?從圖表中可以看出：1)薪酬水平：此企業(yè)總體的薪酬水平比市場的平均值高，具有一定的競爭力。等級低的員工的總體薪酬水平市場比平均水平高5%左右，等級高的員工的總體薪酬水平比市場高10%左右， 具有一定的激勵性。但此企業(yè)員工的基本工資的整體水平在市場上并不具有競爭力，等級低的基本公司比市場的平均水平略高，隨著等級的提高，基本工資在市場的競爭力較弱，最高等級的員工比市場平均水平要低4%左右。2)薪酬結(jié)

33、構： 該企業(yè)的薪酬構成由基本工資和績效工資兩個部分所組成，等級低的員工主要以基本工資為主， 等級高員工以績效工資為主， 隨著薪酬等級的提高， 績效工資所占的比重逐漸增大。(2) 試對該企業(yè)的薪酬結(jié)構進行評價。此企業(yè)的總體薪酬結(jié)構既包括基本工資，又包括了績效工資，既體現(xiàn)了員工的崗位價9值，又體現(xiàn)了員工的個人價值，較為合理。該企業(yè)的總體薪酬水平比市場的平均值要高，具有一定的競爭性。等級低的員工基本工資比市場略高，績效工資所占的比重不大，體現(xiàn)了企業(yè)對績效等級低員工的薪酬策略，以穩(wěn)定為主。等級高的員工總體薪酬比市場的薪酬高， 但基本工資在市場上面沒有什么競爭力， 員工的薪酬中有很大的比例是來自于績效工

34、資，體現(xiàn)了“多勞多得”的薪酬理念。等級 3 和 4 的工資反而高于等級 5、 6 的工資，存在倒掛現(xiàn)象，這一情況不利于公司中層崗位的穩(wěn)定，存在較大的問題。11.最近，某企業(yè)人力資源部發(fā)現(xiàn)員工的離職率有所上升。他們在對以往自愿離職員工的離職面談資料進行整理之后，形成了下列統(tǒng)計結(jié)果，分別見圖2、圖 3 和圖 4。2009 年人力請回答下列問題：(1) 導致該企業(yè)員工流失的主要原因是什么? 并對流失員工的構成情況進行分析。(2)采取哪些人力資源管理措施，才能有效地解決目前存在的問題?要點提示：(1) 導致該企業(yè)員工流失的主要原因是什么？并對流失員工的構成情況進行分析。1.員工離職原因分析： 由圖表

35、1 可知大部分員工離職認為：1) 缺乏晉升機會2) 才能得不到發(fā)展3) 培訓機會不足由此可以看出該企業(yè)員工流失的主要原因是企業(yè)內(nèi)部管理的問題導致員工的大量離職，也即是外因的推力。該企業(yè)由于給員工提供的培訓機會不多，讓員工感覺到?jīng)]有辦法得到成長，加上沒有給員工設立明確的職業(yè)生涯的目標， 讓員工感覺缺乏晉升機會， 自己的才能得不到發(fā)展，進而導致離職。102.流失員工的構成情況由圖 3 可知：1)一線員工的流失最為嚴重，達到總體主管人數(shù)的17%2)技術人員的流失達到總體技術人員人數(shù)的14%3)一般員工也有7%左右的流失4)中高層管理者的隊伍較為穩(wěn)定，流失率不超過3%由此可知：該企業(yè)流失的員工主要為基

36、層管理者和技術人員。由圖 4 可知：1)30-40歲流失的員工占到該類員工的16%2)40-50歲流失的員工占到該類員工的10%3)低于 30 歲和超過 50 歲員工的流失不超過3%由此可知：該企業(yè)員工流失的主要是經(jīng)驗豐富并精力充沛的員工。(2) 采取哪些人力資源管理措施，才能有效地解決目前存在的問題?1)降低員工流失的物質(zhì)激勵措施一般來說，常見的穩(wěn)定人才的措施如下：a.支付高工資b.改善福利措施2)降低員工流失的精神激勵措施：a.滿足干事業(yè)的需要b.強化情感投入c.誠心誠意留員工d.不同周期的留人措施12.怎樣制定一個合理的薪酬福利制度？原因是什么？答：首先，進行崗位評價。 崗位評價是一個系

37、統(tǒng)地測定每一崗位在單位內(nèi)部工資結(jié)構中所占位置的技術。 它以崗位任務在整個工作中的相對重要程度的評估結(jié)果為標準，以某具體崗位在正常情況下對工人的要求進行的系統(tǒng)分析和對照為依據(jù)，而不考慮個人的升在工作中的表現(xiàn)。崗位評價的原則：系統(tǒng)原則、實用性原則、標準化原則、能級對應原則、優(yōu)化原則；其次，薪酬是指員工為企業(yè)提供勞動而得到的各種傾向與實物報酬的總和。包括，工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。再次，薪酬福利制定的步驟：（ 1）制定薪酬策略（ 2）工作分析（ 3）薪酬調(diào)查（ 4）薪酬結(jié)構設計（ 5）薪酬分級和定薪（ 6）薪酬制定的控制與管理最后，影響薪酬設定的因素：（ 1）企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)與內(nèi)容

38、； （ 2）企業(yè)的組織文化；（ 3）企業(yè)的支付能力；（ 4）員工；（ 5）社會意識；（ 6）當?shù)厣钏?；?7）人力資源市場狀況；13.今年， A 公司對所有職能部門實施了績效管理制度，強調(diào)了對員工績效的量化考核，并根據(jù)績效評估的結(jié)果， 對原有的薪酬結(jié)構進行了調(diào)整，將績效考核結(jié)果與浮動工資直接掛鉤。此外，在銷售部門和研發(fā)部門還實行了末尾淘汰制(即連續(xù)三個季度部門排名在最后三名的11員工，將被辭退)。 A 公司每年都會進行員工滿意度調(diào)查，以便為改進管理工作提供依據(jù)。本次的滿意度調(diào)查問卷采用的是 5 分等級評分， 調(diào)查的維度分別是： 工作認可度、 工作報酬、培訓與發(fā)展、工作環(huán)境、 工作關系、 安

39、全感和信息溝通等 7 個方面的內(nèi)容。 調(diào)查對象為公司的全體員工。今年與去年的調(diào)查結(jié)果如下圖所示：（圖略）圖 1 公司全體員工滿意度調(diào)查結(jié)果圖請根據(jù)圖 1.圖 2 對該公司今年的員工滿意度狀況進行總體分析。圖 2 是該公司四個主要部門的滿意度評分狀況，您覺得哪些維度是值得重點分析的(請列出三個 )，并說明選擇這些維度的理由是什么，在這些維度中，請重點分析銷售部門和研發(fā)部門的評分情況產(chǎn)生的原因。結(jié)合評分結(jié)果，請為研發(fā)部門提出下一步的改進建議。要點提示：(1) 總體分析能夠指出員工滿意度各緯度中最令人滿意的緯度和最令人不滿意的緯度，最好的兩項是工作關系和工作環(huán)境，最差的兩項是工作報酬和安全感。結(jié)合去

40、年和今年的調(diào)查結(jié)果， 能分析出公司年初實施的績效考評制度和薪酬制度對員工的工作認可度，工作報酬和安全感這三個緯度影響較大。能考慮到部門之間的滿意度有比較大的差距。尤其是銷售部門和研發(fā)部門。(2) 對具體部門的分析一方面要關注在圖中評分較低的緯度，同時也要關注各部門評分差距較大的緯度。由于實施了績效和薪酬的改革，部門實施了末位淘汰制，所以，要特別關注工作認可度，工作報酬和安全感的評分狀況。分析中要提及工作認可度、工作報酬和安全感之間的相互關系。銷售部門： 在工作認可度上，由于銷售部的業(yè)績目標相對好量化，所以，業(yè)績評分和工作結(jié)果能較好的匹配， 員工能認可這樣的評分，另外，銷售部的經(jīng)理可能在平時的部

41、門管理中注意對員工工作的肯定。 所以，銷售部的工作認可程度得分明顯高于全公司的評分。由于績效考核的結(jié)構與浮動工資掛鉤，也可能是銷售部門的滿意度比其他部門高的原因之一，雖然實施了末位淘汰制， 但銷售人員的安全感評分和全公司的評分結(jié)果沒有明顯的差異，說明銷售人員對此種制度有較好的承受能力。研發(fā)部：研發(fā)機構的績效比較難量化，業(yè)績目標比較難確定，每個季度都要考核一次，可能不符合研發(fā)產(chǎn)品的規(guī)律， 業(yè)績考核結(jié)果可能與實際的工作成效不符。研發(fā)部經(jīng)理平時可能忽視對員工日常工作的評價，可能是造成員工工作認可度較低的原因。研發(fā)部的薪酬雖然也與業(yè)績掛鉤， 但是由于科研績效沒有得到認可，也造成員工的心理的不公平感，薪

42、酬水平過低也許是不滿的原因之一。 末位淘汰制可能是研發(fā)部門在安全感上得分低得原因之一，研發(fā)部門看來并不適合這種淘汰制。也可能是末位淘汰制得原因， 造成部門間的競爭加劇，銷售部門和研發(fā)部門的工作關系得分和其他部門相比較低。（ 3）對研發(fā)部門在人力資源管理方面的建議：季度考核在時間上不適合研發(fā)部門，可按產(chǎn)品開發(fā)時間規(guī)律安排考核周期。研發(fā)部門并不適合末位淘汰制，應改進激勵的方法。注重對研發(fā)人員平時工作的肯定和評估。參照市場薪酬狀況設計適合研發(fā)部門崗位特點的薪酬結(jié)構。調(diào)整研發(fā)人員考核的量化標準，不能量化的職責考慮用行為指標評價。公司加強與研發(fā)部門的溝通。公司加大培訓的力度。1214.A 企業(yè)是一個制藥

43、公司，銷售業(yè)績一直不好，為了提高銷售量，銷售人員的薪酬水平是公司里級別最高的。但是， 銷售人員的高工資并沒有帶來好的銷售業(yè)績，其他部門的員工意見很大。因此，公司決策層提出要對薪酬進行調(diào)整，使得薪酬更富有激勵性。如果您是 A 公司的人力資源部經(jīng)理，承擔了進行薪酬體系調(diào)整的重任，那么，如何操作才能夠使A 公司達到薪酬調(diào)整的目標并走出困境？1策略A 公司新的薪酬制度應以提高公司產(chǎn)品市場競爭力，擴大公司產(chǎn)品市場份額為宗旨，要充分體現(xiàn)公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競爭性、激勵性作用。2具體方案和操作程序（ 1）基本原則：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。收入與貢獻掛鉤，實行浮動考核、動態(tài)管理。(2)

44、 為了體現(xiàn)薪酬分配制度對外公平的功能，公司對一線部門員工倡導實施“市場化工資分配制度”。(3) 公司對市場部、銷售部各職位采取平等競爭、擇優(yōu)上崗。(4) 公司一線部門（研發(fā)部、市場部、銷售部）人員工資調(diào)整后由三部分構成：市場工資+提成工資 +津貼。市場部和銷售部人員工資構成：市場工資：（本地區(qū)）同類人員平均工資水平的75%；提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計劃后按公司確定的比例提成；津貼： 公司將對新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼（津貼根據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定，新老產(chǎn)品津貼比例確定為3 1，基數(shù)由公司確定）。研發(fā)部人員工資構成：市場工資：（本行業(yè)）同類人員平均工資水平的80%。提成工資：以產(chǎn)品銷

45、售額為基礎按產(chǎn)品投放市場的時間，采取遞增方式計提，1 6 月為銷售額的 8，以后每6 個月遞減1 個點。最終控制在0.5 。（5）以上三部門負責人不參與內(nèi)部分配，公司對其采取年金分配方式。3可能出現(xiàn)的問題及對策（ 1）市場工資不能準確了解，定位不準。方案不能得到廣大職工的理解和認可，可采取職工代表大會協(xié)商的辦法確定。13（ 2） 研發(fā)部、市場部、銷售部可能就薪酬水平問題相互扯皮，處理不好將事與愿違，破壞內(nèi)部的合力，這樣就會給企業(yè)造成極大損失。 對策：加強各部門的相互溝通，工資方案設計要靈活、可控，以便根據(jù)情況隨時調(diào)整。（ 3） 改革后，銷售人員間的工資差距拉大，部分工資低的銷售人員更喜歡以前“

46、大鍋飯”形式的工資，會排斥新的工資形式。首先，應對這類員工進行教育培訓，改變他們的觀念，使其接受新的工資形式；其次，為銷售業(yè)績高的員工與銷售業(yè)績低的員工提供交流平臺，讓他們交流經(jīng)驗，共同提高；最后，裁減培訓后仍無法適應新工資形式的員工。15.陳麗對她在銀行的新職位人力資源主管，感覺很好。 陳麗在銀行服務七年，她很感謝前輩王艷讓她有機會擔任現(xiàn)職。王艷最近才離開銀行到一家計算機軟件公司，因為她覺得銀行保守及管理乏味，而這家計算機公司需要將他們的任用系統(tǒng)化，于是王艷跳槽換了一個環(huán)境。王艷具有美國北卡羅南納的管理碩士學位。而陳麗學歷并不高，但她在銀行人緣很好，業(yè)務也非常熟悉。王艷在銀行第一目標：第一是

47、發(fā)展陳麗，第二讓陳麗參與面談，使陳麗和王艷建立團隊似的工作方法，人力資源功能逐步發(fā)揮出來。王艷辭職后有陳麗接替她的工作。陳麗準備實施王艷的第二目標，將績效評估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。 銀行非常重視儲蓄及貸款的績效，將兩者結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報酬計劃和績效的機會?？冃蟪暧媱潓π磐胁块T影響很大。當陳麗經(jīng)過電梯時發(fā)現(xiàn)有一些員工在打卡鐘旁等候，對一些基層員工來說他們?；ㄔS多時間在電梯旁排隊等候到達銀行大樓的五樓。這時正好碰到人事部經(jīng)理，他要陳麗盡快向總經(jīng)理匯報加薪方案，同時對一些員工爭打卡及沖進電梯提出員工是否會早上打卡或在午餐后延遲回來疑義，希望調(diào)查一下并向他匯報。問題

48、：1. 王艷離職原因，陳麗接任后想完成什幺目標？2. 為支持銀行的績效為基礎的報酬計劃，正、負向激勵策略性考慮是什幺？參考答案1. （ 1）王艷離職的理由是：銀行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李濤二人對員工不同的態(tài)度而造成的挫折感。（將二人對待員工的態(tài)度從案例中摘錄再寫一下）（ 2）陳麗要接替完成的任務是將銀行績效評估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲蓄及貸款的績效， 將兩者結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力， 也相信銀行能提供員工結(jié)合報酬計劃和績效的機會。2. 正向激勵策略是通過制定一系列行為標準以及與之配套的人事激勵政策，如獎勵， 晉級，升職提拔等，鼓勵員工更加積極主動工作的策略。采用正向激勵策略時，必須制