人力資源管理師三級_教材重點(diǎn)

1、人力資源三級第一篇人力資源規(guī)劃第一章 人力資源預(yù)測第 1 節(jié) 人力資源信息分析概念：人力資源信息的分析， 指根據(jù)人力資源規(guī)劃的任務(wù)和目的， 將人力資源調(diào)查獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行分類和匯總，對其加工，使之成為人力資源評價(jià)的指標(biāo)的過程。一、內(nèi)容： 常用的人力資源信息如下：1.人力資源數(shù)量；2.員工類別； 3 員工素質(zhì)；4.年齡結(jié)構(gòu)； 5.職位結(jié)構(gòu)。二、過程： 人力資源信息的分析過程分為五個(gè)階段：第一階段：對原始人力資源信息的審核階段。通過初次審核，對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行糾正。第二階段：分類匯總階段。采用相關(guān)講述，對通過初次審核的信息進(jìn)行分類、匯總和計(jì)算。第三階段：二次審核階段。對已整理好的人資信息再次審核，發(fā)現(xiàn)

2、的問題再次糾正。第四階段：形成信息階段。用數(shù)據(jù)和圖表描述人力資源信息。第五階段： 綜合分析階段。采用分析技術(shù)和手段， 對人資信息進(jìn)行綜合分析和計(jì)算，按評價(jià)指標(biāo)體系的規(guī)范要求形成各種可用進(jìn)行規(guī)劃的數(shù)據(jù)。三、人力資源信息的審核人力資源信息的價(jià)值是及時(shí)性、完整性、 準(zhǔn)確性；為保證人資信息可靠無誤，需對原始數(shù)據(jù)進(jìn)行審核又稱復(fù)查，一般采用抽樣的方式進(jìn)行。1. 審核的內(nèi)容：及時(shí)性 - 檢查是否按時(shí)完成數(shù)據(jù)的采集；完整性- 信息完整，報(bào)表是否齊全；準(zhǔn)確性- 內(nèi)容是否合理，統(tǒng)計(jì)口徑是否一致，計(jì)算是否準(zhǔn)確。2. 補(bǔ)救的技術(shù)措施：取舍、補(bǔ)遺、復(fù)原、修正技術(shù)取舍 - 因采用各種統(tǒng)計(jì)手段和方法造成的重復(fù)統(tǒng)計(jì)，合一項(xiàng)數(shù)

3、據(jù)出現(xiàn)多個(gè)數(shù)值，要取舍補(bǔ)遺 - 數(shù)據(jù)空白，重新調(diào)查或根據(jù)歷史資料推算數(shù)據(jù)，進(jìn)行彌補(bǔ)復(fù)原 - 計(jì)算錯(cuò)誤導(dǎo)致數(shù)據(jù)偏差，需再次計(jì)算修正 - 由于條件改變，需對原數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整四、人力資源信息分析的方法定性分析法：分析法、綜合法。分析是綜合的基礎(chǔ)，綜合是分析的總結(jié)。定量分析法：統(tǒng)計(jì)分組法（即是人資信息處理的基本方法，也是人資信息分析的方法之一）五、人力資源信息分析報(bào)告的撰寫（包括 4 個(gè)部分、 5 個(gè)注意事項(xiàng)）* 4 個(gè)部分：首先 - 明確提出所要分析的問題其次 - 要有分析問題的過程再次 - 要有分析問題的結(jié)論最后 - 提出相應(yīng)的對策措施* 5 個(gè)注意事項(xiàng)：1. 主題突出； 2. 論點(diǎn)和論據(jù)要一致；3

4、. 定性分析和定量分析相結(jié)合；4. 分析推理要具有邏輯性; 5.文字要簡練, 語言要通俗。第 2 節(jié) 人力資源需求預(yù)測概念：指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和內(nèi)外條件，選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)測技術(shù)，對人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)進(jìn)行預(yù)測。 人資需求預(yù)測是人資規(guī)劃中最重要最復(fù)雜的方面之一，并且在內(nèi) / 外部條件的基礎(chǔ)上做出，1/49符合實(shí)際情況。人資需求預(yù)測和企業(yè)經(jīng)營過程中涉及的影響因素相同。一、人力資源需求預(yù)測的影響因素1. 外部：勞動(dòng)力市場的變化、政府相關(guān)政策的變化、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的變化。2. 內(nèi)部：企業(yè)目標(biāo)的變化、員工素質(zhì)的變化、組織形式的變化、企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的理念3. 還要掌握預(yù)測中的 定性、定量、時(shí)間、概率四個(gè)

5、基本要素定性要素 - 在預(yù)測之前，必須先對企業(yè)人力資源發(fā)展的性質(zhì)進(jìn)行敘述性的、非定量的描述，以便對企業(yè)人力資源發(fā)展的大致方向和趨勢有初步的了解。是人力資源需求預(yù)測的出發(fā)點(diǎn)，是企業(yè)進(jìn)行正確的人力資源需求預(yù)測的基礎(chǔ)。定量要素 - 利用具體的數(shù)據(jù)來描述企業(yè)人力資源發(fā)展的規(guī)模、速度、結(jié)構(gòu)等方面特征，對企業(yè)進(jìn)行定量的具體的描述。時(shí)間要素 - 是企業(yè)進(jìn)行人力資源需求預(yù)測中不可或缺的重要因素之一。概率要素 - 在做人資需求預(yù)測時(shí)，需對所預(yù)測的諸如人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)等預(yù)測對象實(shí)際發(fā)生變化的可能性，即概率進(jìn)行估計(jì)和描述，以確定預(yù)測對象發(fā)生變化的可能。二、人力資源需求預(yù)測的方法1. 定性 -1> 德爾菲法

6、- 通過綜合專家們的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展。特別的專家意見咨詢方法，是一種能避免專家之間的相互影響及“從眾行為”并能夠逐步達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。注意：使用該方法時(shí)避免專家面對面集體討論，成員間存在身份和地位的差別，會(huì)使一些專家此不愿批評其它專家而放棄自己的主張。必須安排一個(gè)中間人，收集并反饋大家的意見。原則：使用該方法應(yīng)遵循的原則：a. 給專家提供充分的信息使其能夠做出判斷b. 所問的問題應(yīng)是被問者都能回家的問題c. 不要求精確，允許專家們預(yù)計(jì)數(shù)字，說出肯定程度即可d. 盡量簡化，保證所有專家能從同一度角理解自己的定義及分類e. 向決策高層說明預(yù)測的益處，爭取決策人的支持2>經(jīng)驗(yàn)預(yù)

7、測法 - 根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)或數(shù)據(jù)3>現(xiàn)狀規(guī)劃法 - 最簡單的方法，假定企業(yè)保持現(xiàn)況不變，測算在規(guī)劃期內(nèi)人員的異動(dòng)，然后根據(jù)異動(dòng)去彌補(bǔ)。4>分合性預(yù)測法 - 常用的方法，采用先分后合的方式。5>描述法6>標(biāo)桿法 - 選國內(nèi)外最先進(jìn)的企業(yè)作為標(biāo)桿，與其主要的經(jīng)濟(jì)和人力資源管理指標(biāo)進(jìn)行比較，找出差距， 20 世紀(jì) 90 年代流行。2. 定量 -1>回歸分析法 - 通過建立人力資源需求與其影響因素之間的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化來推測人力資源需求的變化的一種數(shù)學(xué)方法。一元回歸、二元回歸、多元回歸、線性回歸、非線性回歸。一元線性回歸 - 在某一因素與人力資源需求量具有高度線性相

8、關(guān)關(guān)系時(shí)運(yùn)用，首先必須預(yù)測自變量和因變量之間的相關(guān)系數(shù)。多元線性回歸 - 是一種根據(jù)事物變化的因果關(guān)系來進(jìn)行預(yù)測的方法，該方法不再把時(shí)間、產(chǎn)量、收入單個(gè)因素作為自變量，而是將多個(gè)影響因素作為自變量。多元回歸分析能夠確定多個(gè)變量之間的關(guān)聯(lián)模式，運(yùn)用事物之間的各種因果關(guān)系，2>趨勢外推法 - 是時(shí)間序列法中是簡單的一種方法；當(dāng)企業(yè)人力資源需求量在時(shí)間上表現(xiàn)出明顯2/49的均等趨勢時(shí)使用（時(shí)間序列法：移動(dòng)平均法、指數(shù)曲線法、趨勢外推法）優(yōu)：實(shí)用性較強(qiáng)（用法：企業(yè)人力資源需求量作為縱軸，時(shí)間作為橫軸，將橫坐標(biāo)換成對人資需求量影響較大的因素即可預(yù)測）。缺：過于簡單，只能預(yù)測人資需求量的走勢，不能提

9、供有關(guān)人資質(zhì)量的數(shù)據(jù)。3>比率分析法 - 是以組織中關(guān)鍵因素和人力資源需求數(shù)量兩種因素的比率為依據(jù)。4>工作負(fù)荷預(yù)測法- 按照歷史數(shù)據(jù)、 工作分析的結(jié)果， 計(jì)算出某一特定單位時(shí)間內(nèi)每人的工作量，再根據(jù)未來的目標(biāo)計(jì)算出所要完成的總工作量，根據(jù)總工作量和每人的工作量折算出所需要的人力資源數(shù)量。公式如下：未來每年所需要的員工數(shù)未來每年的工作總量/ 每年每位員工的工作量未來每年的總工作時(shí)間/每年每位員工的工作時(shí)數(shù)。工作負(fù)荷預(yù)測法的關(guān)鍵是準(zhǔn)確預(yù)測企業(yè)總的工作量和員工的工作負(fù)荷量；該方法適合所處的環(huán)境、勞動(dòng)生產(chǎn)率增長速度比較穩(wěn)定的企業(yè)。5>勞動(dòng)額預(yù)測法 - 是對勞動(dòng)者在單位時(shí)間內(nèi)完成工作

10、量的規(guī)定。6>計(jì)算機(jī)模擬預(yù)測法- 是最復(fù)雜也是最精確的預(yù)測方法，被喻為在“虛擬的世界”里的實(shí)驗(yàn)，綜合考慮各因素對企業(yè)人員需求的影響。注：定性預(yù)測方法： 使管理部門直接參與到人才需求預(yù)測的過程中，還可以綜合考慮組織內(nèi)各因素的變化，甚至可以把一些無法量化的因素也考慮在內(nèi)，使預(yù)測結(jié)果更可信。定量預(yù)測方法： 提供了有效的補(bǔ)充信息，有助于管理人員做出在關(guān)未來人員配置需求的判斷，價(jià)值在于為可能的人員配置目標(biāo)提供可能的人員配置水平，而不在于精確性。三、人力資源需求預(yù)測的步驟分現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測、未來流失人力資源需求預(yù)測三部分。1. 根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果，確定職務(wù)編制和人員配置；2

11、. 進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)人員缺編、超編、是否符合職務(wù)要求；3. 統(tǒng)計(jì)結(jié)論與部門管理者討論，并加以修正；4. 該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測；5. 根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；6. 根據(jù)工作量增長情況，確定各部門需增加的職務(wù)及數(shù)量；7. 該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為未來人力資源需求預(yù)測；8. 統(tǒng)計(jì)預(yù)測期內(nèi)退休人員；9. 根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來的離職情況進(jìn)行預(yù)測；10. 將 8 、9 統(tǒng)計(jì)和預(yù)測的結(jié)果進(jìn)行匯總，得出未來流失人力資源預(yù)測；11. 將現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測、未來人力資源預(yù)測、未來流失人力資源預(yù)測進(jìn)行匯總得出企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。第 3 節(jié)人力資源供給預(yù)測概念：預(yù)測在某一階段，企業(yè)內(nèi)部所能

12、供應(yīng)和外部勞動(dòng)力市場所能提供的一定數(shù)量和質(zhì)量的人員，以滿足企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)而產(chǎn)生的人員需求。按供給來源分為內(nèi)部、外部一、人力資源供給的影響因素1. 外部人力資源市場1>社會(huì)生產(chǎn)規(guī)模的大小2>國家的經(jīng)濟(jì)體制3/493>經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的狀況4>所有制結(jié)構(gòu)5>科學(xué)技術(shù)進(jìn)步2. 內(nèi)部人力資源市場1>內(nèi)部規(guī)章、制度2>外部企業(yè)的“拉力”3>公司的“推力” （制度不完善、政策不穩(wěn)定、裁員、人手不足工作壓力大、人際關(guān)系、工作性質(zhì)改變）二、人力資源供給預(yù)測的方法分為企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法和企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測方法。1. 企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測1>技能清

13、單法將員工技能依次羅列出來，體現(xiàn)員工的特征和能力（個(gè)人基本信息、技能、資格 / 成就、績效、優(yōu)缺點(diǎn)、潛力等各種關(guān)鍵能力）注：提供了一種迅速和準(zhǔn)確的估計(jì)組織內(nèi)可用技能的工具，可用于晉升、規(guī)劃培訓(xùn)、招聘等工作。2>馬爾可夫分析法- 找出過去人事變動(dòng)的規(guī)律，以此來推測未來人事變動(dòng)的一種常用方法。不適用于政策不穩(wěn)定或有較大變化的企業(yè)。3>管理人員接替計(jì)劃法- 管理人員供給的預(yù)測，最簡單有效的方法是制定管理人員接替計(jì)劃。2. 企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測企業(yè)外部人力資源供給受整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)及人員結(jié)構(gòu)因素，政府的教育政策，勞動(dòng)和人事政策的影響。三、人力資源供給預(yù)測的步驟1. 進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，了解企

14、業(yè)員工現(xiàn)狀；2. 分析企業(yè)職務(wù)調(diào)整政策和歷史員工調(diào)整的記錄，統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例；3. 向各部門決策者了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況；4. 將 2 、 3 匯總得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測；5. 分析影響人力資源供給預(yù)測的地域性因素；6. 分析影響人力資源供給預(yù)測的全國性因素；7. 根據(jù) 5、 6 的分析，得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測；8. 將企業(yè)內(nèi)部和外部供給預(yù)測匯總，得出企業(yè)整體的人力資源供給預(yù)測。第 4 節(jié) 人力資源供求平衡一、人力資源供求平衡的影響因素1. 業(yè)務(wù)的高速發(fā)展2. 人員流動(dòng)3. 培訓(xùn)與開發(fā)4. 績效管理二、人力資源供求動(dòng)態(tài)平衡人力資源規(guī)劃的目的是使企業(yè)人力資源供求達(dá)到平衡。企業(yè)

15、人力資源供求有三種情況：1. 企業(yè)人力資源平衡2. 企業(yè)人力資源供不應(yīng)求? 將符合條件且處于相對富余工作狀態(tài)的員工調(diào)往空缺職位4/49? 高技術(shù)人才短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，內(nèi)部無法滿足要求時(shí)，擬外部招聘計(jì)劃? 短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重， 本企業(yè)員工愿意延長工作時(shí)間， 根據(jù)法規(guī)制定延長工時(shí)增加報(bào)酬計(jì)劃，這是一種短期應(yīng)急計(jì)劃。? 提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)率? 聘用臨時(shí)工以上是解決組織人力資源短缺的有效途徑，最有效的是通過科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，培訓(xùn)提高員工業(yè)務(wù)技能，調(diào)動(dòng)員工積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。3. 企業(yè)人力資源供大于求? 辭退工作態(tài)度差、技能低的員工? 合并和關(guān)閉冗余

16、部門? 鼓勵(lì)提前退休或內(nèi)退? 加強(qiáng)，提高員工掌握多種技能，增加競爭力。? 減少員工工作時(shí)間，降低工低水平注：在現(xiàn)實(shí)生活中往往是某一部門供大于求或供小于求，所以應(yīng)具體情況具體分析，制定出相應(yīng)的人力資源部門或業(yè)務(wù)規(guī)劃，使各部門人力資源在數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、層次等方面達(dá)到協(xié)調(diào)平衡。本章思考題：1. 人力資源需求預(yù)測的方法有哪些？2. 人力資源供給的影響因素有哪些？3. 影響人力資源供求平衡的因素有哪些？4. 結(jié)合企業(yè)自身情況，談?wù)勅绾芜M(jìn)行企業(yè)人力資源供求動(dòng)態(tài)平衡？第二章人力資源管理制度建設(shè)第 1 節(jié) 人力資源管理制度概述一、人力資源管理制度的構(gòu)成分為兩個(gè)方面：基礎(chǔ)性管理制度、員工管理制度基礎(chǔ)性管理制度

17、 - 組織機(jī)構(gòu)和設(shè)置調(diào)整的規(guī)定、 工作崗位分析與評價(jià)工作的規(guī)定、 崗位設(shè)置和人員費(fèi)用預(yù)算的規(guī)定、對內(nèi) / 外人員招聘的規(guī)定（含合同管理規(guī)定） 、員工績效管理的規(guī)定、人員培訓(xùn)與開發(fā)的規(guī)定、薪酬福利的規(guī)定（含社會(huì)保險(xiǎn)的規(guī)定）、勞動(dòng)安全用品和安全事故處理的規(guī)定。員工管理制度 - 工作時(shí)間的規(guī)定、 考勤和休假的規(guī)定、 女工保護(hù)和計(jì)劃生育的規(guī)定、 員工獎(jiǎng)懲規(guī)定、差旅費(fèi)的規(guī)定、溝通渠道的規(guī)定、建議與投訴的規(guī)定等。二、人力資源管理制度的特征1 、體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能現(xiàn)代企業(yè)管理是以企業(yè)中的人為對象的管理，具備以下五種職能：錄用、保持潛力、發(fā)展、考評、調(diào)整。2 、體現(xiàn)了物質(zhì)存在和精神的統(tǒng)一內(nèi)容以任務(wù)為

18、中心的管理哲學(xué)以人為中心的管理哲學(xué)觀念員工是人工成本的承提者員工是具有能動(dòng)性的重要資源目的著眼于企業(yè)近期目標(biāo)重視員工職業(yè)規(guī)劃、 著眼企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展定位經(jīng)濟(jì)人社會(huì)人戰(zhàn)略引誘式參與式手段物質(zhì)刺激的單一手段激勵(lì)員工的多種手段方式權(quán)利 - 命令 - 服從民主 - 尊敬 - 參與關(guān)系職責(zé)僵化、畫地為牢溝通、協(xié)調(diào)、合作5/49態(tài)度被動(dòng)執(zhí)行自覺主動(dòng)三、人力資源管理制度的基本要求1、以企業(yè)的具體情況為出發(fā)點(diǎn)，人力資源以為企業(yè)發(fā)展服務(wù)為宗旨。2、能滿足企業(yè)的實(shí)際需要。3、符合法律和道德規(guī)范。4、要注重系統(tǒng)性和配套性。5、要保持合理性和先進(jìn)性。第 2 節(jié) 人力資源管理制度建設(shè)人力資源管理制度是企業(yè)人力資源管理具體操

19、作的規(guī)范體系，是確保人力資源部門正常工作，以及各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)規(guī)范運(yùn)轉(zhuǎn)的重要手段。人力資源管理制度是企業(yè)的一項(xiàng)重要制度，其作用是為企業(yè)人力資源管理活動(dòng)提供一個(gè)基本框架，規(guī)范人力資源管理行為及員工行為，將單獨(dú)的個(gè)人行為整合為有目的的、有組織的集體行為。人力資源管理制度的建設(shè)可以提升人力資源的工作效率，確保人力資源管理部門為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。 1 、人力資源管理制度建設(shè)的原則1>促進(jìn)企業(yè)與員工共同發(fā)展原則2>緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況原則3>嚴(yán)格遵守國家法律原則4>根據(jù)企業(yè)的變化情況不斷進(jìn)行調(diào)整的原則2 、人力資源管理制度建設(shè)的程序一項(xiàng)具體的人力資源管理制度一般應(yīng)由總則、主文

20、、附則等章節(jié)組成。1>概括說明建立這項(xiàng)管理制度的原因以及在企業(yè)加強(qiáng)人資管理的重要性和必要性2>對負(fù)責(zé)本項(xiàng)人資管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工以及各級參與本管理活動(dòng)人員的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)、要求做出規(guī)定。3>明確規(guī)定本項(xiàng)人資管理的目標(biāo)、程序和步驟，以及實(shí)施過程中要遵守的原則。4>說明本制度的依據(jù)和基本原理，對數(shù)據(jù)采集、信息匯總和傳遞的形式和方法、具體的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做出簡要具體的解釋和說明。5>詳細(xì)規(guī)定本項(xiàng)人資管理活動(dòng)的類別，層次和期限。6>對本制度所用報(bào)表的格式、量表、統(tǒng)計(jì)口徑、填寫方法和上報(bào)期限作出要求。7>對本項(xiàng)制度應(yīng)用的原則和要求，以及與之配套的規(guī)章

21、制度的貫徹實(shí)施做出明確規(guī)定。8>對各部門在本項(xiàng)制度中的年度總結(jié)、表彰活動(dòng)和要求做出規(guī)定。9>對制度中員工的權(quán)利和義務(wù)、具體程序和管理辦法做出詳細(xì)規(guī)定。10>對本項(xiàng)制度的解釋、實(shí)施和修改等其它有關(guān)問題做必要說明。3 、人力資源管理制度建設(shè)的步驟1>提出人資管理制度草案從實(shí)際出發(fā)，注重科學(xué)性、系統(tǒng)性、嚴(yán)密性和可行性。2>廣泛征求意見，認(rèn)真組織討論3>不斷修改調(diào)整、充實(shí)完善第三章工作設(shè)計(jì)與工作分析第1節(jié)工作設(shè)計(jì)一、工作設(shè)計(jì)的概念：工作設(shè)計(jì)又稱崗位設(shè)計(jì)，是根據(jù)組織的需要兼顧個(gè)人的需要，對每個(gè)崗的任務(wù)、權(quán)力、責(zé)任以及在組織中與其它崗位關(guān)系的過程。二、工作設(shè)計(jì)的原則：專

22、業(yè)分工原則，協(xié)調(diào)費(fèi)用最小原則，不相容職分分離原則，整分合原則。三、工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容：工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作關(guān)系6/49以需求部門自己為主，人力資源部門提供支持四、工作設(shè)計(jì)的方法：1 、組織分析法：應(yīng)用于大范圍的重組項(xiàng)目；2 、關(guān)鍵使命法：應(yīng)用于由于時(shí)間和預(yù)算的限制，對整個(gè)組織的崗位設(shè)計(jì)不可行的情況；3 、流程優(yōu)化法：適用于較小的項(xiàng)目；4 、標(biāo)桿對照法：適用于不太精確的項(xiàng)目。五、崗位設(shè)置的形式：基于任務(wù)的崗位設(shè)計(jì) - 工作目標(biāo)和職責(zé)簡單明了，便于管理，在該設(shè)置下，企業(yè)采用等級多而細(xì)的職等結(jié)構(gòu)，缺點(diǎn) - 只考慮了任務(wù)的要求而忽略在崗者個(gè)人的特點(diǎn)，員工成為崗位的附屬?；谀芰Φ膷徫辉O(shè)計(jì)- 優(yōu)點(diǎn)：復(fù)合

23、型，職責(zé)寬泛，對員工能力要求比較全面，工作目標(biāo)和職責(zé)邊界比較模糊，使員工不會(huì)拘泥于某個(gè)設(shè)定的崗位范圍，從而有發(fā)揮個(gè)人特長的余地，在該設(shè)置下， 企業(yè)采用 “寬帶”管理，即崗位間的等級越來越寬泛；缺點(diǎn)- 員工的靈活性加大，工作成果的不確定性上升。基于能力的崗位設(shè)置 - 能迅速回應(yīng)客戶、滿足客戶的要求，又能克服各部門、各崗位自我封閉、各自為政的特點(diǎn)，該設(shè)置還不夠普及，應(yīng)用于“項(xiàng)目型”的公司中，第2節(jié)工作分析工作分析是指收集所有與職務(wù)相關(guān)的信息，以科學(xué)和系統(tǒng)的方法確定某職務(wù)的性質(zhì)，職責(zé)，任務(wù)和要求，決定一項(xiàng)工作所應(yīng)包含的工作內(nèi)容及從事此項(xiàng)工作的必備知識， 技術(shù)和能力， 并提供與職務(wù)本身要求相關(guān)的其它信

24、息。一、工作分析的主體序號實(shí)施主體1以人力資源部為主，其他部門配合2優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)節(jié)省成本實(shí)施主體了解企耗費(fèi)大量人力和時(shí)間，如果業(yè)文化、戰(zhàn)略、現(xiàn)狀工作分析方面的經(jīng)驗(yàn)不足，會(huì)影響實(shí)施效果非常熟悉本部門工作，收集從力資源管理的角度看，實(shí)的信息全面， 內(nèi)行節(jié)省成本施過程中和形成的工作分析結(jié)果文化可能不夠?qū)I(yè)三、工作分析的流程1 、準(zhǔn)備階段：確定分析目的-成立工作分析小組-對工作分析人員進(jìn)行培訓(xùn)2 、調(diào)查階段：制度計(jì)劃表- 選擇收集信息的方法-收集資料 - 收集相關(guān)職位信息3 、分析階段：經(jīng)過一定的加工，間接的反映員工的工作情況，4 、完成階段：編寫職位說明書- 總結(jié)分析過程將工作分析結(jié)果應(yīng)用于人資管理。第

25、 3 節(jié) 工作說明書編制一、工作描述：指用書面的形式對組織中各類崗位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)、工作職責(zé)、工作關(guān)系與工作環(huán)境等工作特性方面的信息加以規(guī)范和描述的文件。 主要涉及工作執(zhí)行者實(shí)際在做什么、 如何做以及在什么條件下做。二、工作規(guī)范：又稱崗位標(biāo)準(zhǔn)，任職資格，是指任職者要?jiǎng)偃卧擁?xiàng)工作所必須具備的資格與條件，說明一項(xiàng)工作對任職者的最低要求，而不是最理想的任職者的要求，說明了對執(zhí)行者為完成工作所必須具備的知識，能力，技術(shù)等各項(xiàng)要求，三、工作說明書的編制要求1、準(zhǔn)確性； 2 、系統(tǒng)性； 3 、完備性； 4 、普遍性； 5 、實(shí)用性； 6 、預(yù)見性； 7 、邏輯性；8、簡約性； 9 、統(tǒng)一性。四、工作

26、說明書的內(nèi)容安排7/49第二篇招聘與配置第四章招聘計(jì)劃與實(shí)施第1節(jié)招聘計(jì)劃一、招聘計(jì)劃的制訂過程1 、調(diào)研分析；2、預(yù)測； 3、決策；二、招聘計(jì)劃的內(nèi)容與修訂1 、招聘計(jì)劃的內(nèi)容：人員需求清單，職務(wù)名稱人數(shù)任職資格要求招聘信息發(fā)布的渠道和時(shí)間招聘團(tuán)隊(duì)人先確認(rèn)應(yīng)聘者考核方案招聘截止日期新員工上崗時(shí)間招聘費(fèi)用預(yù)算招聘工作時(shí)間表招聘廣告樣稿第 2 節(jié) 招聘來源和渠道一、內(nèi)部招聘的概念和方法1 、內(nèi)部招聘的含義原則方法含義：內(nèi)部招聘是指采用職位公告、崗位競聘或部門推薦等方式在組織內(nèi)部招聘新員工。原則：機(jī)會(huì)均等任人唯賢唯才是用激勵(lì)員工合理配置方法：內(nèi)部晉升或崗位輪換 內(nèi)部競聘 內(nèi)部員工舉薦 臨時(shí)人員轉(zhuǎn)正

27、二、外部招聘的概念和方法1 、外部招聘的含義原則方法含義：根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部應(yīng)聘者中選拔所需人選。原則：公正公平適用適合真實(shí)客觀溝通與服務(wù)方法：廣告人才市場校園招聘會(huì)專業(yè)機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)招聘第3節(jié)招聘廣告一、招聘廣告基本原則1 、廣告形式原則AIDA Attention Interest Desire Action原則A ：新穎、能引起注意I ：生動(dòng)，激起求職興趣D ：激發(fā)求職欲望，將愿望和需求聯(lián)系起來A ：方便求職者的求職行為，聯(lián)系方式之類2 、招聘廣告內(nèi)容原則真實(shí)，合法（無歧視） ，簡潔，二、招聘廣告的內(nèi)容在顯眼位置標(biāo)明組織標(biāo)志組織性質(zhì)簡介主要職責(zé)和任職要求申請資料要求和聯(lián)系方式8/

28、49招聘流程：（課程視頻）1 、定義工作（需要什么樣的人）2 、人的尋找（渠道）3、審查4、面試5 、人員選拔6 、做出錄用意向7 、新員工見習(xí)在招聘時(shí)看重一些短時(shí)間內(nèi)無法培訓(xùn)的與崗位有關(guān)系的特質(zhì)，第五章招聘選拔第1節(jié)知識測驗(yàn)1 、概述：通過紙筆測驗(yàn)的形式，對應(yīng)聘者的知識廣度、深度和知識結(jié)構(gòu)進(jìn)行測評的一種方法2 、優(yōu)點(diǎn)：可以大規(guī)模進(jìn)行，成本低，費(fèi)時(shí)少，效率高，試題經(jīng)多方咨詢信度和效度高，客觀公平，減少應(yīng)聘者心里壓力，涵蓋較多的考點(diǎn)，資料可長期保存以備查詢?nèi)秉c(diǎn)：無法考查應(yīng)聘者品德修養(yǎng)，容易出現(xiàn)高分低能，僥幸得高分，應(yīng)聘者表達(dá)不清的不能直接詢問3 、試題編制要求：架構(gòu)合理，語言應(yīng)規(guī)范，試題獨(dú)立，難

29、度適宜，題量合適4 、知識測驗(yàn)步驟：成立知識測驗(yàn)教務(wù)小組制訂知識測驗(yàn)的實(shí)施計(jì)劃組織人員編制試題與試測知識測驗(yàn)的實(shí)施閱卷評分知識測驗(yàn)結(jié)果運(yùn)用第2節(jié)心理測驗(yàn)一、心理測驗(yàn)的特點(diǎn)：心理測驗(yàn)的間接性，心理測驗(yàn)的相對性，心理測驗(yàn)的客觀性二、心理測驗(yàn)對員工招聘的意義：提高組織人才甄選的效度降低招聘成本，起優(yōu)勝劣汰的作用提高招聘效率，實(shí)現(xiàn)批量測評三、招聘中心心理測驗(yàn)應(yīng)用類型1 、人格測驗(yàn)含義：人格包括態(tài)度、興趣、動(dòng)機(jī)和性格方法： 1自陳式量表法以自我報(bào)告的形式出現(xiàn)，又稱問卷法 2投射測驗(yàn)個(gè)體主動(dòng)給外界刺激賦予某種意義，然后表現(xiàn)出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)方法：聯(lián)想技術(shù)構(gòu)成技術(shù)詞句完成法排序技術(shù)表現(xiàn)技術(shù)個(gè)案分析技術(shù)儀器人格測評

30、比較知名的人格測驗(yàn)量表工具及其應(yīng)用2 、能力測驗(yàn)9/493 、職業(yè)適應(yīng)性測驗(yàn)第3節(jié)招聘面試一、結(jié)構(gòu)化面試含義：根據(jù)對職位的分析，確定測評要素，預(yù)先設(shè)置好面試題目和相應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)特點(diǎn)：程序結(jié)構(gòu)化，考官結(jié)構(gòu)化，標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化優(yōu)缺：優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，結(jié)果公平、客觀、準(zhǔn)確；缺不能充分發(fā)揮面試官的知識和經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)聘者施展的空間較小，缺乏雙向溝通，適用于大批量和初級面試，不適合高管二、面試流程的管理面試準(zhǔn)備階段，面試實(shí)施階段，面試評價(jià)階段第六章人員錄用第 1 節(jié) 人員錄用概述原則：1 、錄用流程的公平競爭原則2 、錄用決策的擇優(yōu)錄用原則3 、員工安置的人崗匹配原則4 、勞動(dòng)關(guān)系的符合法律的原則要求：1 、所獲應(yīng)聘者信

31、息準(zhǔn)確可靠2 、信息分析正確3 、錄用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置合理4 、錄用招聘程序科學(xué)5 、明確決策主體6 、盡快做出錄用決定，留有備選人員步驟 ：1 、制定錄用制度；2、做出錄用決策（公布錄用名單，拒絕落選者）；3、辦理錄用手續(xù)（通知錄用者） ；4 、簽訂勞動(dòng)合同；5 、入職試用；6 、新員工培訓(xùn)（崗位集中培訓(xùn)、崗后分散培訓(xùn)）；7 、新員工試用期考核；8 、新員工轉(zhuǎn)正。第 2 節(jié) 人員錄用決策含義 ：指通過科學(xué)的精確測算， 對崗位和招聘的人選相互之間進(jìn)行權(quán)衡，實(shí)現(xiàn)人崗適用，崗得其人的合理匹配的過程。最佳人選是能夠完成工作任務(wù)的 80% ，這樣的員工會(huì)在該崗位工作較長的時(shí)間，而且有工作的動(dòng)力。方法 ： 1

32、過關(guān)淘汰式； 2 匯總評估式； 3 混合式；模型 ： 1補(bǔ)償性模型收集應(yīng)聘者在選拔過程中的所有信息，從工作所需要的各方面來評價(jià)應(yīng)聘者 2非補(bǔ)償性模型要求應(yīng)聘者被考察的每個(gè)方面都必須達(dá)到某個(gè)最低的標(biāo)準(zhǔn)，任一缺陷都淘汰 3混合模型應(yīng)聘者的某幾個(gè)素質(zhì)有最低要求，其他幾個(gè)方面沒有最低要求10/49步驟：第 3 節(jié) 人員錄用實(shí)施一、錄用通知1 、錄用通知：及時(shí)通知被錄用人員2 、辭謝通知：對未被錄用的人員表示感謝3 、拒聘者去電了解詳情二、辦理入職手續(xù)1 、員工入職的條件 1從原雇主處辭職，解除勞動(dòng)關(guān)系； 2將人事檔案轉(zhuǎn)移到指定的機(jī)構(gòu)； 3體檢合格2 、協(xié)商薪酬三、簽訂勞動(dòng)合同以完成一定期限或不滿3 個(gè)

33、月：無試用期，試用期包含在勞動(dòng)合同期限內(nèi)；固定期限合同滿3個(gè)月不滿一年：試用期不得超過1 個(gè)月；固定期限合同滿1年不滿 3 年：試用期不得超過2 個(gè)月；固定期限合同滿3年或無固定：試用期不得超過6 個(gè)月第七章人員配置與離職管理第1節(jié)人員配置一、人員配置原則1 、人員配置的公平原則2 、人員配置的動(dòng)態(tài)原則3 、人員配置的計(jì)劃原則4 、人員配置的科學(xué)原則二、人員配置的匹配原則1 、個(gè)人與崗位匹配最優(yōu)不等于最匹配，最匹配的必定最適合， 1氣質(zhì)、性格與崗位的匹配 2能力與崗位的匹配 3價(jià)值觀、興趣與崗位的匹配2 、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)匹配 1知識互補(bǔ)2 能力互補(bǔ) 3性格互補(bǔ) 4 年齡互補(bǔ)3 、個(gè)人與組織匹配三、

34、人員配置的類型 1人員調(diào)配：指經(jīng)主管部門決定而改變員工職位或職務(wù)或隸屬關(guān)系的人事變動(dòng)（特點(diǎn)：經(jīng)過人力資源部門認(rèn)定并辦理相應(yīng)手續(xù)，較長時(shí)間的職位或職務(wù)變動(dòng)） 2人員晉升：指員工在職位上的垂直變動(dòng)，是一種特殊的人員調(diào)配形式原則：德才兼?zhèn)洌x賢任能；機(jī)會(huì)均等；有系統(tǒng)，有計(jì)劃的原則方式：選任制；委任制；聘任制；考任制；11/ 49第2節(jié)離職管理一、離職管理員工離職是指員工根據(jù)本人的意愿， 并經(jīng)用人單位同意， 與所在單位解除勞動(dòng)關(guān)系的行為。 自愿基礎(chǔ)上二、離職原因分析1. 個(gè)人原因：個(gè)體自身原因，如追求物質(zhì)利益最大化，尋求自我價(jià)值，個(gè)人健康問題等2. 組織內(nèi)部原因：內(nèi)部制度和管理，如薪酬不佳，領(lǐng)導(dǎo)管理不

35、善等3. 組織外部原因：外部環(huán)境因素，如社會(huì)價(jià)值，競爭對手挖墻角，交通等三、離職面談1. 離職面談的目的：深入了解離職原因，以減輕離職對其他員工帶來的負(fù)面心理及對企業(yè)形象的不利影響 / 揭露企業(yè)存在的問題 / 對員工做最后挽留2. 離職面談的流程： 1 面談方案準(zhǔn)備； 2 和員工面談溝通并了解相關(guān)信息3 離職信息處理其中 2 包含離職的真實(shí)原因，導(dǎo)致離職的事件，對當(dāng)前公司的評價(jià)，對人際關(guān)系的看法，對公司的建議，個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃四、離職手續(xù)辦理 1提出離職申請 2審查，同意離職 3組織接到離職申請表，進(jìn)行審批 4通知相關(guān)工作交接 5 HR 面談 6離職人員向 HR 辦理相關(guān)手續(xù)第三篇培訓(xùn)與開發(fā)第

36、八章培訓(xùn)需求分析概述第 1 節(jié) 培訓(xùn)需求分析的概述一、培訓(xùn)需求分析的概念培訓(xùn)需求分析就是判斷是否需要培訓(xùn)和培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動(dòng)或過程。1. 培訓(xùn)需求調(diào)查2. 調(diào)查結(jié)果分析二、培訓(xùn)需求分析的作用1 、確認(rèn)差距2 、前瞻性分析3 、保證人力資源開發(fā)系統(tǒng)的有效性4 、提供多種解決問題的方法5 、分析培訓(xùn)的價(jià)值及成本6 、獲取內(nèi)部與外部的多方支持三、培訓(xùn)需求分析的層面培訓(xùn)需求分析從組織，任務(wù)和人員三個(gè)層面進(jìn)行分析，組織分析先于任務(wù)分析、人員分析進(jìn)行。1 、組織分析：通過對組織經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的分析， 確定相應(yīng)的培訓(xùn)， 為培訓(xùn)提供相應(yīng)的資源及管理者和同事對培訓(xùn)活動(dòng)的支持。 1明確組織戰(zhàn)略導(dǎo)向 2 了解組織氛圍

37、 3 了解組織資源2 、任務(wù)分析：在特定工作崗位的層次上進(jìn)行的，包括查看工作描述和工作規(guī)范，確定某個(gè)工作的業(yè)績產(chǎn)生標(biāo)準(zhǔn)，要達(dá)12/49到此產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)所必須完成的任務(wù)及完成這些任務(wù)所需的知識，技能，行為，態(tài)度等。必須明確兩個(gè)要素，任務(wù)的重要性與水平。重要性關(guān)系到某項(xiàng)工作的具體任務(wù)， 行為及這些行為發(fā)生的頻率， 某項(xiàng)任務(wù)發(fā)生的頻率越高， 說明此任務(wù)對于整個(gè)工作的重要性越高；水平性則是對員工完成這些任務(wù)的能力要求，反映了從事此項(xiàng)任務(wù)的門檻高度。KSAO:K: kownledge指執(zhí)行工作任務(wù)需要的具體信息，專業(yè)知識，崗位知識S： skill在工作中運(yùn)用某種工具或操作某種設(shè)備及完成某項(xiàng)工作任務(wù)的熟練程序

38、A: ability 包括人的能力和素質(zhì)，如空間感，反應(yīng)速度，耐久力，邏輯思維能力等O: others 指有效完成某一工作需要的其它個(gè)性特質(zhì)，對員工的工作要求，工作態(tài)度，人格個(gè)性等* 任務(wù)分析的步驟： 1確定要分析的工作崗位 2列出所要執(zhí)行任務(wù)的基本清單 3采用書面調(diào)查等訪問形式獲取信息 4明確要?jiǎng)偃胃黜?xiàng)任務(wù)所需的知識，技術(shù)和能力* 為使任務(wù)分析更有效，注意幾點(diǎn)： 1明確應(yīng)該做什么，怎么做 2任務(wù)分析是一個(gè)解構(gòu)的過程，將工作分解成職責(zé)和任務(wù) 3收集信息采用多種方法，才能保證收集信息的完整性，豐富性。 4保證分析的更有效，應(yīng)專家或熟悉該項(xiàng)工作的人處收集 5注意溝通，確保真實(shí)的任務(wù)分析信息 6任務(wù)

39、分析必須與公司的長期戰(zhàn)略，短期規(guī)劃相結(jié)合。3 、人員分析人員分析指通過考察員工當(dāng)前工作績效與要求工作績效之間的差距，以確定“誰應(yīng)該接受培訓(xùn)”和“需要什么培訓(xùn)” 。人員分析的關(guān)鍵是找出哪些人“不愿”哪些人“不能”，便于有針對性的設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案。員工績效分析的流程： 1進(jìn)行全面準(zhǔn)確的績效評估或通過其他渠道獲取這方面的資料 2確認(rèn)員工行為，特質(zhì)與理想的績效標(biāo)準(zhǔn)之間的差距 3確認(rèn)差距來源，可能涉及整合組織分析，任務(wù)分析和人員分析方面的資料 4選擇恰當(dāng)?shù)母深A(yù)措施，以消除差距。四、培訓(xùn)需求分析的時(shí)機(jī)以下培訓(xùn)需求具有一定的通用性和規(guī)律性：1 、行業(yè)或相似組織中已經(jīng)出現(xiàn)或經(jīng)常出現(xiàn)的問題2 、新員工導(dǎo)向培訓(xùn)3 、

40、新設(shè)備或新程序引進(jìn)4 、員工提升和晉級5 、組織重組和變革五、培訓(xùn)需求分析中的誤區(qū)卡夫曼（ R.Kaufman）總結(jié)的誤區(qū)如下： 1注意力全集中在個(gè)人的績效差距上 2一定要從培訓(xùn)需求分析開始做起 3進(jìn)行問卷調(diào)查：讓更多員工參與培訓(xùn)的決策，具有更多的溝通和激勵(lì)作用。 4只采集軟信息或只采集硬信息13/49第 2 節(jié) 培訓(xùn)需求分析的實(shí)施需求分析準(zhǔn)備： 1理解組織的使命和戰(zhàn)略 2了解組織的整體能力結(jié)構(gòu)和績效狀況 3做好分析前動(dòng)員培訓(xùn)需求的調(diào)查 1訪談法 2問卷調(diào)查法 3觀察法 4 關(guān)鍵事件法 5績效分析法 6頭腦風(fēng)暴法 7書面資料研究法第九章培訓(xùn)計(jì)劃制訂第 1 節(jié) 培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)計(jì)一、培訓(xùn)目標(biāo)及其構(gòu)成要

41、求目標(biāo)： 指培訓(xùn)活動(dòng)的目的和預(yù)期效果，關(guān)于培訓(xùn)對象在完成培訓(xùn)后應(yīng)該表現(xiàn)出的行為，行為賴以發(fā)生的特定環(huán)境條件和組織可以接受的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。要素： 1內(nèi)容要素分三類：知識的傳授通過培訓(xùn)使員工具備該職位應(yīng)具備的基本知識技能的培養(yǎng)通過培訓(xùn)掌握勝任該職位應(yīng)具備的技能態(tài)度的轉(zhuǎn)變通過培訓(xùn)具備完成該工作所要求的態(tài)度 2標(biāo)準(zhǔn)要素 組織希望員工以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來做這件事情 3條件要素 在什么條件下要達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)二、確定培訓(xùn)目標(biāo)的意義1 、是確定培訓(xùn)內(nèi)容與培訓(xùn)方法的基本依據(jù)2 、培訓(xùn)目標(biāo)是培訓(xùn)活動(dòng)效果評估的主要依據(jù)3 、確定培訓(xùn)目標(biāo)有利于引導(dǎo)受訓(xùn)者集中精力完成培訓(xùn)學(xué)習(xí)的任務(wù)三、培訓(xùn)目標(biāo)的確定1 、培訓(xùn)成果的類別分為認(rèn)知

42、成果，對培訓(xùn)內(nèi)容的熟悉程度技能成果，培訓(xùn)后員工的整體技能提高的程度感情成果，通過培訓(xùn)，個(gè)人行為意向和態(tài)度認(rèn)知的變化績效成果，通過培訓(xùn)員工的績效情況投資回報(bào)率2 、設(shè)置目標(biāo)的注意事項(xiàng)第 2 節(jié) 培訓(xùn)計(jì)劃編制一、培訓(xùn)計(jì)劃：按一定邏輯順序，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，在分析培訓(xùn)需求分析基礎(chǔ)上做出對培訓(xùn)時(shí)間，內(nèi)容等的預(yù)先設(shè)定。二、培訓(xùn)計(jì)劃的分類：1 、長期培訓(xùn)計(jì)劃：35年，重要性在于明確培訓(xùn)的方向、目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)之間的差距2 、中期培訓(xùn)計(jì)劃：13年，承上啟下，是長期目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化，為短期目標(biāo)提供參照3 、短期培訓(xùn)計(jì)劃：1 年以內(nèi)，內(nèi)容包括 5W1H14/49三、培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容5W1H ： 1培訓(xùn)的目的和目標(biāo) (Wh

43、y) 2培訓(xùn)時(shí)間 (when) 3培訓(xùn)地點(diǎn) (where) 4培訓(xùn)者 (who) 5培訓(xùn)對象 (whom) 6培訓(xùn)方式 (how)明確培訓(xùn)計(jì)劃的要素： 1培訓(xùn)的意義 2培訓(xùn)的目標(biāo) 3培訓(xùn)對象：員工，通過對培訓(xùn)對象的界定，避免發(fā)生進(jìn)行不適宜的培訓(xùn)，考慮兩個(gè)因素，學(xué)員接受和掌握培訓(xùn)內(nèi)容的能力以及學(xué)員的崗位是否有機(jī)會(huì)使用培訓(xùn)給予的知識和技能 4培訓(xùn)負(fù)責(zé)人：明確負(fù)責(zé)人有利工作開展，促使問題得到快速解決 5培訓(xùn)內(nèi)容與形式：根據(jù)各個(gè)層次培訓(xùn)內(nèi)容的特點(diǎn)，需求分析和受訓(xùn)人來選擇四、培訓(xùn)計(jì)劃的制訂程序第十章培訓(xùn)的組織實(shí)施第 1 節(jié) 培訓(xùn)方法的選擇與運(yùn)用一、培訓(xùn)方法的比較： 從學(xué)習(xí)成果、 學(xué)習(xí)環(huán)境、 培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化

44、、 成本四方面對培訓(xùn)方法進(jìn)行比較和選擇。二、培訓(xùn)方法的選擇： 1把培訓(xùn)目標(biāo)的考量放在第一位 2根據(jù)受訓(xùn)者的不同特點(diǎn)來決定需要采用的培訓(xùn)方法 3培訓(xùn)方法應(yīng)為培訓(xùn)內(nèi)容服務(wù) 4根據(jù)培訓(xùn)預(yù)算成本進(jìn)行選擇 5考慮不同培訓(xùn)方法的優(yōu)缺點(diǎn)、使用范圍和效果等因素第 2 節(jié) 培訓(xùn)師的選擇與培訓(xùn)一、培訓(xùn)師的要求1. 培訓(xùn)師的特點(diǎn)：有教學(xué)愿意，知識豐富，表達(dá)能力強(qiáng)，有耐心，有幽默感，有培訓(xùn)熱情2. 培訓(xùn)師的能力：觀察與捕捉能力，分析與總結(jié)能力，策劃與組織能力，引導(dǎo)與應(yīng)變能力，溝通與表達(dá)能力，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力。二、培訓(xùn)師的類型 1卓越型培訓(xùn)師：既有豐富理論知識，又有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，個(gè)人魅力極佳，培訓(xùn)效果極佳 2專業(yè)型培訓(xùn)師

45、：有扎實(shí)的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但缺乏個(gè)人魅力，培訓(xùn)效果較佳 3技巧型培訓(xùn)師：既富有個(gè)人魅力也掌握各種培訓(xùn)技能，但缺乏知識和經(jīng)驗(yàn)，受訓(xùn)者感覺不錯(cuò)但，效果不一定佳 4演講型培訓(xùn)師：極富個(gè)人魅力知識和經(jīng)驗(yàn)豐富，但缺乏培訓(xùn)技能，僅具授課技能，培訓(xùn)效果欠佳 5膚淺型培訓(xùn)師：形式培訓(xùn)師，培訓(xùn)技能熟練但缺乏個(gè)人魅力和知識經(jīng)驗(yàn)，走過場培訓(xùn)，無效果 6講師型培訓(xùn)師：以老師居多，有豐富知識和經(jīng)驗(yàn)，未受過培訓(xùn)訓(xùn)練又缺乏個(gè)人魅力，受訓(xùn)者前聽后忘，效果欠佳 7敏感型培訓(xùn)師：富有個(gè)人魅力，缺乏培訓(xùn)技能、知識和經(jīng)驗(yàn) 8弱型培訓(xùn)師：最差15/49三、培訓(xùn)師的選擇1 、內(nèi)部培訓(xùn)師：對組織了解，深知培訓(xùn)目標(biāo)，具有針對性2 、外部培訓(xùn)

46、師：選擇余地大，帶來新視角，理念，但對組織不了解，培訓(xùn)內(nèi)容不實(shí)用，費(fèi)用高第 3 節(jié) 培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的選擇1 、確定培訓(xùn)目標(biāo)，收集相關(guān)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)信息；2 、與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)聯(lián)系，提供相關(guān)培訓(xùn)方案3 、對比機(jī)構(gòu)，選擇適合的第 4 節(jié) 培訓(xùn)預(yù)算的編制一、培訓(xùn)預(yù)算的構(gòu)成1 、場地費(fèi)；2 、食宿費(fèi)；3 、培訓(xùn)器材和教材費(fèi)；4 、培訓(xùn)相關(guān)人員的工資及外聘老師講課費(fèi)； 1準(zhǔn)備費(fèi)用：打字費(fèi)通訊費(fèi)課程設(shè)計(jì)費(fèi)用 2指導(dǎo)課程費(fèi)用：學(xué)員和老師的工資，咨詢費(fèi)，場地及其他費(fèi)用 3管理費(fèi)用：對培訓(xùn)中工資進(jìn)行評估的費(fèi)用，交通費(fèi)，其他辦公雜項(xiàng)費(fèi)用。5 、交通差旅費(fèi)；二、培訓(xùn)預(yù)算的原則1 、速度原則；2 、準(zhǔn)確性原則；3 、合作原則；三、培訓(xùn)

47、預(yù)算的流程1 、公司年末總結(jié)或下一年度計(jì)劃時(shí)，確定培訓(xùn)預(yù)算的投放原則和培訓(xùn)方針；2 、由專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)分析培訓(xùn)計(jì)劃；3 、培訓(xùn)受益部門根據(jù)培訓(xùn)項(xiàng)目擬定本部門下一年的培訓(xùn)計(jì)劃；4 、培訓(xùn)管理部門收集培訓(xùn)方案，評估，與部門溝通，設(shè)定合理的培訓(xùn)額度；5 、確定培訓(xùn)方案，存檔，待執(zhí)行；6 、培訓(xùn)受益部門、實(shí)施部門根據(jù)培訓(xùn)預(yù)算重新設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目；7 、培訓(xùn)部門制定培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施方案，并安排實(shí)施。四、培訓(xùn)預(yù)算的確定方法1 、比例預(yù)算法；承接上一年度的預(yù)算，并進(jìn)行一定比例的變動(dòng)2 、零基預(yù)算法；在預(yù)算年度開始時(shí)，將正在進(jìn)行的管理活動(dòng)看成重新開始的優(yōu)：有利于管理層對整個(gè)活動(dòng)進(jìn)行全面審核， 避免費(fèi)用的隨意支出， 有利

48、于提高主管人的計(jì)劃控制和決策水平；缺：耗時(shí)耗力，優(yōu)先次序上存在主觀性3 、比較預(yù)算法；參考同行關(guān)于培訓(xùn)預(yù)算的數(shù)據(jù)4 、人均預(yù)算法；預(yù)先確定企業(yè)內(nèi)人均預(yù)算額，再乘以在職人員數(shù)量的方法5 、需求預(yù)算法；根據(jù)企業(yè)培訓(xùn)需求在一定時(shí)限內(nèi)必須開展的培訓(xùn)6 、費(fèi)用總額法；規(guī)定全年的費(fèi)用總額16/49五、培訓(xùn)預(yù)算的工作要點(diǎn)1 、統(tǒng)計(jì)培訓(xùn)對象信息2 、培訓(xùn)預(yù)算的分配3 、確定內(nèi)外培訓(xùn)比例第四篇績效管理第十一章績效計(jì)劃第 1 節(jié) 績效計(jì)劃的制訂一、績效計(jì)劃及其作用：績效計(jì)劃是基于公司戰(zhàn)略和目標(biāo)， 管理者和員工共同制定的績效目標(biāo)、 指標(biāo)和實(shí)現(xiàn)績效實(shí)施方案的過程?？冃в?jì)劃的作用： 1績效計(jì)劃具有目標(biāo)性，既是保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，又能為員工提供努力的目標(biāo)和方向 2利于將組織目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展結(jié)合 3能幫助員工采用適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ê屯緩?4是管理者和下屬的溝通過程，體現(xiàn)了雙方的承諾 5是員工績效評估和培訓(xùn)的依據(jù) 6是關(guān)于工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的契約二、績效計(jì)劃的主要內(nèi)容1 、員工在績效評估期間的工作內(nèi)容，工作職責(zé)及所要達(dá)到的目標(biāo)2 、在績效周期結(jié)束時(shí)