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文檔簡介
1、波士頓矩陣、企業(yè)戰(zhàn)略分析方法SWOT是一種戰(zhàn)略分析方法,通過對被分析對象的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的加以綜合評估與分析得出結(jié)論,通過內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合來清晰地確定被分析對象的資源優(yōu)勢和缺陷,了解所面臨的機(jī)會和挑戰(zhàn),從而在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩個層面加以調(diào)整方法、資源以保障被分析對象的實行以達(dá)到所要實現(xiàn)的目標(biāo)。 SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法,也稱波士頓矩陣,它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來的,是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。 SWOT分別代表:strengths(優(yōu)勢)、weaknesses(劣勢)、opportunities(機(jī)會)、threats
2、(威脅)。 SWOT分析通過對優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的加以綜合評估與分析得出結(jié)論,然后再調(diào)整企業(yè)資源及企業(yè)策略,來達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。 SWOT分析已逐漸被許多企業(yè)運(yùn)用到包括:企業(yè)管理、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)等各個方面。 SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析方法,即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析。SWOT分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念,戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”(即組織的強(qiáng)項和弱項)和“可能做的”(即環(huán)境的機(jī)會和威脅)之間的有機(jī)組合。著名的競爭戰(zhàn)略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對一個企業(yè)“可能做的”方面進(jìn)行了透徹的分析和說明,而能力學(xué)派管理學(xué)家則運(yùn)用價
3、值鏈解構(gòu)企業(yè)的價值創(chuàng)造過程,注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析,就是在綜合了前面兩者的基礎(chǔ)上,以資源學(xué)派學(xué)者為代表,將公司的內(nèi)部分析(即20世紀(jì)80年代中期管理學(xué)界權(quán)威們所關(guān)注的研究取向,以能力學(xué)派為代表)與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析(即更早期戰(zhàn)略研究所關(guān)注的中心主題,以安德魯斯與邁克爾.波特為代表)結(jié)合起來,形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。 與其他的分析方法相比較,SWOT分析從一開始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。就結(jié)構(gòu)化而言,首先在形式上,SWOT分析法表現(xiàn)為構(gòu)造SWOT結(jié)構(gòu)矩陣,并對矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義;其次內(nèi)容上,SWOT分析法的主要理論基礎(chǔ)也強(qiáng)調(diào)從結(jié)構(gòu)分析入手
4、對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源進(jìn)行分析。另外,早在SWOT誕生之前的20世紀(jì)60年代,就已經(jīng)有人提出過SWOT分析中涉及到的內(nèi)部優(yōu)勢、弱點,外部機(jī)會、威脅這些變化因素,但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻(xiàn)就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進(jìn)行綜合分析,使得企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定更加科學(xué)全面。 SWOT方法自形成以來,廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略研究與競爭分析,成為戰(zhàn)略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具,也可以得出有說服力的結(jié)論。但是,正是這種直觀和簡單,使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析采用
5、定性方法,通過羅列S、W、O、T的各種表現(xiàn),形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷,不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以,在使用SWOT方法時要注意方法的局限性,在羅列作為判斷依據(jù)的事實時,要盡量真實、客觀、精確,并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補(bǔ)SWOT定性分析的不足,構(gòu)造高層定性分析的基礎(chǔ)。 基本規(guī)則 進(jìn)行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認(rèn)識; 進(jìn)行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景; 進(jìn)行SWOT分析的時候必須考慮全面。 進(jìn)行SWOT分析的時候必須與競爭對手進(jìn)行比較,比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手; 保持SWOT分析法的簡潔化,避免復(fù)雜化與過度分析; SWOT分析法
6、因人而異。 一旦使用SWOT分析法決定了關(guān)鍵問題,也就確定是市場營銷的目標(biāo)。SWOT分析法可與PESTanalysis和PortersFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市場營銷課程的學(xué)生之所以熱衷于SWOT分析法是因為它的易學(xué)性與易用性。運(yùn)用SWOT分析法的時候,要將不用的要素列入相關(guān)的表格當(dāng)中去,很容易操作。引 主要步驟 SWOT分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況,在戰(zhàn)略分析中,它是最常用的方法之一。進(jìn)行SWOT分析時,主要有以下幾個方面的內(nèi)容: 一、分析環(huán)境因素 運(yùn)用各種調(diào)查研究方法,分析出公司所處的各種環(huán)境因素,即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因
7、素包括機(jī)會因素和威脅因素,它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素,屬于客觀因素,內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點因素,它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素,屬主動因素,在調(diào)查分析這些因素時,不僅要考慮到歷史與現(xiàn)狀,而且更要考慮未來發(fā)展問題。 二、構(gòu)造SWOT矩陣 將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式,構(gòu)造SWOT矩陣。在此過程中,將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來,而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。 三、制定行動計劃 在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后,便可以制定出相應(yīng)的行動計劃
8、。制定計劃的基本思路是:發(fā)揮優(yōu)勢因素,克服弱點因素,利用機(jī)會因素,化解威脅因素;考慮過去,立足當(dāng)前,著眼未來。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法,將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合,得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。在SWOT分析之后進(jìn)而需用USED技巧來產(chǎn)出解決方案,USED是下列四個方向的重點縮寫,如用中文的四個關(guān)鍵字,會是“用、停、成、御”。USED分別是如何善用每個優(yōu)勢? How can we Use each Strength? 如何停止每個劣勢? How can we Stop each Weakness? 如何成就每個機(jī)會? How can we Exploit each
9、Opportunity? 如何抵御每個威脅? How can we Defend against each Threat? SWOT分析在最理想的狀態(tài)下,是由專屬的團(tuán)隊來達(dá)成的,一個SWOT分析團(tuán)隊,最好由一個會計相關(guān)人員,一位銷售人員,一位經(jīng)理級主管,一位工程師和一位專案管理師組成。 SWOT矩陣分析包括組合分析和綜合分析兩步 組合分析是對優(yōu)勢機(jī)會組合、優(yōu)勢威脅組合、劣勢機(jī)會組合、劣勢威脅組合這4個組進(jìn)行分析,或者是利用內(nèi)部資源優(yōu)勢去贏得外部發(fā)展機(jī)會;或者是利用內(nèi)部資源優(yōu)勢去應(yīng)對外部環(huán)境威脅,或者是創(chuàng)造條件抓住機(jī)會降低劣勢。而劣勢威脅組合是最不利的,任何組織都要盡量避免。 綜合分折是應(yīng)對實際
10、復(fù)雜情況的權(quán)衡方法。由于實際工作中,機(jī)會、威脅、優(yōu)勢、劣勢往往交織在一起,所以需要權(quán)衡利弊,結(jié)合具體情況,尋找次優(yōu)解。例如,(S+W)O給合即面對機(jī)會時要綜合考慮優(yōu)勢和劣勢。 分析要點 競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢(S)是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力,或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如,當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時,如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力,那么,我們就認(rèn)為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。 競爭優(yōu)勢可以是以下幾個方面: 技術(shù)技能優(yōu)勢:獨特的生產(chǎn)技術(shù),低成本生產(chǎn)方法,領(lǐng)先的革新能力,雄厚的技術(shù)實力,完善的質(zhì)量控制體系,豐富的營銷
11、經(jīng)驗,上乘的客戶服務(wù),卓越的大規(guī)模采購技能 有形資產(chǎn)優(yōu)勢:先進(jìn)的生產(chǎn)流水線,現(xiàn)代化車間和設(shè)備,擁有豐富的自然資源儲存,吸引人的不動產(chǎn)地點,充足的資金,完備的資料信息 無形資產(chǎn)優(yōu)勢:優(yōu)秀的品牌形象,良好的商業(yè)信用,積極進(jìn)取的公司文化 人力資源優(yōu)勢:關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長的職員,積極上進(jìn)的職員,很強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力,豐富的經(jīng)驗 組織體系優(yōu)勢:高質(zhì)量的控制體系,完善的信息管理系統(tǒng),忠誠的客戶群,強(qiáng)大的融資能力 競爭能力優(yōu)勢:產(chǎn)品開發(fā)周期短,強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò),與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系,對市場環(huán)境變化的靈敏反應(yīng),市場份額的領(lǐng)導(dǎo)地位 競爭劣勢 競爭劣勢(W)是指某種公司缺少或做的不好的東西,或指某種會使公司處于劣勢
12、的條件。 可能導(dǎo)致內(nèi)部弱勢的因素有: 缺乏具有競爭意義的技能技術(shù) 缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn) 關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失 機(jī)會 公司面臨的潛在機(jī)會(O): 市場機(jī)會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個機(jī)會,評價每一個機(jī)會的成長和利潤前景,選取那些可與公司財務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機(jī)會。 潛在的發(fā)展機(jī)會可能是: 客戶群的擴(kuò)大趨勢或產(chǎn)品細(xì)分市場 技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移,為更大客戶群服務(wù) 前向或后向整合 市場進(jìn)入壁壘降低 獲得購并競爭對手的能力 市場需求增長強(qiáng)勁,可快速擴(kuò)張 出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張,擴(kuò)大市場份額的機(jī)會 威脅
13、危及公司的外部威脅(T): 在公司的外部環(huán)境中,總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構(gòu)成威脅的因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)及時確認(rèn)危及公司未來利益的威脅,做出評價并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。 公司的外部威脅可能是: 出現(xiàn)將進(jìn)入市場的強(qiáng)大的新競爭對手 替代品搶占公司銷售額 主要產(chǎn)品市場增長率下降 匯率和外貿(mào)政策的不利變動 人口特征,社會消費方式的不利變動 客戶或供應(yīng)商的談判能力提高 市場需求減少 容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊 總結(jié)分析 由于企業(yè)的整體性和競爭優(yōu)勢來源的廣泛性,在做優(yōu)劣勢分析時,必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上,將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的對比。如產(chǎn)品是否新穎,制造工藝
14、是否復(fù)雜,銷售渠道是否暢通,價格是否具有競爭性等。 如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功因素,那么,該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強(qiáng)一些。需要指出的是,衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢,只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上,而不是站在企業(yè)的角度上。 企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中,必須深刻認(rèn)識自身的資源和能力,采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢,勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說,企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力,建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢,競爭對手開始逐漸做出反應(yīng);而后,如果競爭對手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢所在,或采取其它更為有力的策略,就會
15、使這種優(yōu)勢受到削弱。所以,企業(yè)應(yīng)保證其資源的持久競爭優(yōu)勢。 資源的持久競爭優(yōu)勢受到兩方面因素的影響:企業(yè)資源的競爭性價值和競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間。 評價企業(yè)資源的競爭性價值必須進(jìn)行四項測試: 1、這項資源是否容易被復(fù)制?一項資源的模仿成本和難度越大,它的潛在競爭價值就越大。 2、這項資源能夠持續(xù)多久?資源持續(xù)的時間越長,其價值越大。 3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值?在競爭中,一項資源應(yīng)該能為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。 4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消? 影響企業(yè)競爭優(yōu)勢持續(xù)時間的主要因素有三點: (1)建立這種優(yōu)勢要多長時間? (2)能夠獲得的優(yōu)勢有多大? (3)競爭對手做
16、出有力反應(yīng)需要多長時間? 如果企業(yè)分析清楚了這三個因素,就可以明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位。 當(dāng)然,SWOT分析法不是僅僅列出四項清單,最重要的是通過評價公司的強(qiáng)勢、弱勢、機(jī)會、威脅,最終得出以下結(jié)論: (1)在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下,如何最優(yōu)的運(yùn)用自己的資源; (2)如何建立公司的未來資源。 缺陷 從戰(zhàn)略管理教學(xué)的角度看,許多戰(zhàn)略管理教科書仍然使用SWOT分析作為全書的布局,人們對SWOT分析耳熟能詳,凡案例分析大多必用之。在企業(yè)管理咨詢領(lǐng)域,有眾多戰(zhàn)略咨詢報告以此為分析工具。那么SWOT分析是不是一個完善的分析工具?它存在哪些問題和缺陷? SWOT分析最早由Learned等人于19
17、65年提出,在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中被廣泛運(yùn)用。對企業(yè)內(nèi)部分析而言,從最初簡單的檢核表(check list),到特異能耐(distinctive competence)、價值鏈及核心能力等概念的提出可以都看作是對優(yōu)勢的發(fā)展,對企業(yè)的外部分析,除了PEST分析,Porter的競爭戰(zhàn)略理論對企業(yè)外部環(huán)境的分析,以產(chǎn)業(yè)為對象進(jìn)一步細(xì)化,這些無疑都對戰(zhàn)略管理理論和實踐的發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。 與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣,SWOT模型已由麥肯錫提出很久了,帶有時代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量,現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程。例如以前的電動打字機(jī)被印表機(jī)取代,該怎么轉(zhuǎn)型?是應(yīng)該做印表機(jī)還是其他與機(jī)電有關(guān)
18、的產(chǎn)品?從SWOT分析來看,電動打字機(jī)廠商優(yōu)勢在機(jī)電,但是發(fā)展印表機(jī)又顯得比較有機(jī)會。結(jié)果有的朝印表機(jī)發(fā)展,死得很慘;有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。這就要看,你要的是以機(jī)會為主的成長策略,還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性,企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢,從而達(dá)到過去無法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。 在運(yùn)用SWOT分析法的過程中,你或許會碰到一些問題,這就是它的適應(yīng)性。因為有太多的場合可以運(yùn)用SWOT分析法,所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會導(dǎo)致反?,F(xiàn)象的產(chǎn)生?;A(chǔ)SWOT法分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的POWERSWOT分析法得到解決。 隱含假定 戰(zhàn)略決策
19、需要信息,SWOT分析對戰(zhàn)略決策需要的信息做了兩個區(qū)分:內(nèi)外區(qū)分,即關(guān)于企業(yè)自身的信息和關(guān)于企業(yè)所處環(huán)境的信息;利害區(qū)分,即對企業(yè)有利的企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(S)、外部機(jī)會(O)和對企業(yè)有害的內(nèi)部劣勢(W)和外部威脅(T).毫無疑問,這種分類大大明晰和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要掌握的信息,然而這也是招致了SWOT缺陷的隱含假定。內(nèi)外區(qū)分的假定在SWOT分析中通常認(rèn)為,機(jī)會和威脅只存在于外部環(huán)境中,優(yōu)勢與劣勢只存在于內(nèi)部環(huán)境中,然而事實上優(yōu)勢和劣勢可能出現(xiàn)在企業(yè)外部,機(jī)會和威脅也可能出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部。Penrose指出,企業(yè)的發(fā)展機(jī)會往往存在于企業(yè)內(nèi)部,企業(yè)內(nèi)部剩余的生產(chǎn)性資源是企業(yè)得以成長的重要機(jī)會。更為
20、重要的是很多時候企業(yè)內(nèi)外難以分割,Chamberlain認(rèn)為企業(yè)的能力嵌套在相互依賴的網(wǎng)絡(luò)中,這個網(wǎng)絡(luò)中的相互依賴既存在于企業(yè)內(nèi)部,也體現(xiàn)在企業(yè)與環(huán)境之間。 Barney認(rèn)為環(huán)境分析通常不能得到超額收益,如果因此而得到超額收益,也是運(yùn)氣,因為環(huán)境分析的方法和信息是公開的,任何企業(yè)都可以得到,只有分析企業(yè)執(zhí)行產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的獨特資產(chǎn),例如專有技術(shù),才可能獲得超額收益。Barney的分析仍然是內(nèi)外分割,即使是分析環(huán)境,也要受企業(yè)內(nèi)部因素的影響,組織資產(chǎn)的價值只有在一定的環(huán)境中才能彰顯其價值,內(nèi)外整合的分析才可以展現(xiàn)更完整的戰(zhàn)略圖景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列舉企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢以及外部環(huán)境的
21、機(jī)會和威脅,繼而建立某種內(nèi)外優(yōu)勢和劣勢所采用的標(biāo)準(zhǔn),往往依據(jù)業(yè)務(wù)的營運(yùn)需要和組織特征的歷史表現(xiàn)。威脅和機(jī)會可以針對同一事件,因為企業(yè)如果把握或處理的好,就有機(jī)會獨占鰲頭,反之則有可能一蹶不振,這種情況可以成為危機(jī)。例如中國加入世貿(mào),對很多中國企業(yè)就是如此。因此,SWOT的優(yōu)勢與劣勢區(qū)分割裂了企業(yè)內(nèi)部情況的連續(xù)統(tǒng)一,而機(jī)會與威脅的區(qū)分不能反映同一事件的利害聯(lián),并籍此形成企業(yè)的戰(zhàn)略,顯然是危險的,而且在實踐中已經(jīng)證明是難以操作的。企業(yè)的外部變化導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)勢的改變,這也從另一個方面表明企業(yè)內(nèi)外聯(lián)系的緊密性。換句話說,內(nèi)外環(huán)境的分割只是分析的便利,而不是企業(yè)的實際。 利害區(qū)分的假定 對優(yōu)勢和劣勢的判斷
22、其實是一個復(fù)雜的測量問題。從測量的角度看,對企業(yè)內(nèi)外條件的測量往往會表現(xiàn)為一個連續(xù)體,優(yōu)勢和劣勢的相對性和程度性要求使用 SWOT分析采用合適的測量標(biāo)準(zhǔn),這比涇渭分明的優(yōu)劣區(qū)分對企業(yè)實際有著更加客觀的把握。然而,對優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會和威脅都缺乏明晰的測量標(biāo)準(zhǔn)。例如,優(yōu)勢是與企業(yè)自身歷史、預(yù)先計劃、競爭對手比較有優(yōu)勢,還是與顧客需求的情況比較有優(yōu)勢?Stevenson的研究表明,對優(yōu)勢和劣勢的評價標(biāo)準(zhǔn)有歷史的、競爭的和計劃的三個標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)更多地是采用歷史和競爭標(biāo)準(zhǔn)來測量自己的優(yōu)勢,而對劣勢常常采用計劃標(biāo)準(zhǔn)。雖然企業(yè)采用的評價步驟類似,但是并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),評價優(yōu)兩面性。 靜態(tài)分析的假定 SWOT分
23、析通常是在某一時點對企業(yè)內(nèi)外進(jìn)行掃描,然后進(jìn)行優(yōu)勢、劣勢、威脅和機(jī)會的分析,從而形成四種內(nèi)外匹配的戰(zhàn)略,即 SO戰(zhàn)略:依靠內(nèi)部優(yōu)勢,利用外部機(jī)會;ST戰(zhàn)略:利用內(nèi)部優(yōu)勢,回避外部威脅;WO戰(zhàn)略:利用外部機(jī)會,克服內(nèi)部弱點;WT戰(zhàn)略:減少內(nèi)部弱點,回避外部威脅。盡管有些學(xué)者對每項匹配的具體解釋會有所不同,但是在當(dāng)下對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的靜態(tài)分析,很難確保還沒有實際發(fā)生的內(nèi)外匹配一定會實現(xiàn),例如,企業(yè)的優(yōu)勢是否強(qiáng)到足以把握機(jī)會、對抗威脅,企業(yè)的劣勢是否弱到錯失良機(jī)、不堪威脅。例如,SO戰(zhàn)略包括的兩種戰(zhàn)略規(guī)劃過程,即以產(chǎn)業(yè)威脅和機(jī)會為分析起點的外部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過程(五力分析產(chǎn)業(yè)定位價值活動
24、驅(qū)動因子)和以內(nèi)部資源和能力為起點的內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過程 (識別資源和能力評價資源和能力利用資源和能力填補(bǔ)資源差距),在企業(yè)外部環(huán)境穩(wěn)定時期,對企業(yè)的戰(zhàn)略制定有一定的指導(dǎo)作用,但是在企業(yè)外部環(huán)境動蕩時期:產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模糊,企業(yè)的資源和能力不再有效,SWOT的靜態(tài)分析和內(nèi)外匹配很難有實際的意義。換句話說,SWOT分析對制定涉及產(chǎn)業(yè)演化和能力演化的跨期發(fā)展戰(zhàn)略幫助不多。SWOT分析隱含著對人理性能力的自信,機(jī)械的內(nèi)外匹配戰(zhàn)略忽略了內(nèi)外匹配往往是一個試錯和學(xué)習(xí)的過程。 綜上所述,SWOT分析所隱含的假定可以說既具有簡化和分類信息的優(yōu)勢,也具有其不能綜合把握信息的劣勢,對運(yùn)用SWOT者可以說存在潛在的威脅
25、,然而,近些年的戰(zhàn)略管理研究提供了豐富我們對SWOT分析認(rèn)識的機(jī)會。 常見錯誤 下列兩個常見的錯誤,是新手在進(jìn)行SWOT分析時,很容易誤犯的。有時這樣的錯誤會嚴(yán)重誤導(dǎo)分析結(jié)果。 在整體目標(biāo)尚未明確和獲得共識前,就進(jìn)行SWOT分析。 整體的企業(yè)或計劃案目標(biāo)都尚未被確認(rèn)時,可能SWOT團(tuán)隊成員都各想各的,導(dǎo)致SWOT分析也七零八落,最后分析出的結(jié)果也無法落實,因為最主要的目標(biāo)可能有三或五個,甚至不停的改變,如此將造成多頭馬車的狀況。會造成這種現(xiàn)象,并非是整體目標(biāo)未被提出的狀況;有時可能目標(biāo)已經(jīng)提出了,但每個人理解的狀況僅在他們腦中,沒有經(jīng)過分享與確認(rèn),而造成誤解。將SWOT分析當(dāng)做可行的策略。 S
26、WOT分析僅是現(xiàn)況,客觀的陳述。也許多數(shù)人在優(yōu)勢、劣勢與威脅面都能做到客觀的陳述,但在機(jī)會這一象限,許多人會將策略寫進(jìn)去,而非現(xiàn)象。 可以試著將機(jī)會想成:?理想情況?Auspicious Conditions的描述,這會有助于推出下一步的策略。 單純的進(jìn)行SWOT分析是無效的,是無法準(zhǔn)確的給予其公司正確的戰(zhàn)略分析和決策。事實上SWOT分析為兩部分,前部分為SW,后部分為OT。前部分應(yīng)運(yùn)用其他分析工具例如Value Chain、5-Forces等分析工具。后部分應(yīng)用PEST 等分析工具分析,最終得出的結(jié)論才是公司的準(zhǔn)確的戰(zhàn)略分析和定位,這些數(shù)據(jù)應(yīng)用于下一步的戰(zhàn)略規(guī)劃/制定。 其他應(yīng)用 SWOT在
27、個人求職、職業(yè)生涯規(guī)劃中的應(yīng)用 在求職時,可以不妨采用這一工具對自己進(jìn)行一番從里到外的體檢。 SWOT 分析是檢查個人技能、能力、職業(yè)、喜好和職業(yè)機(jī)會的有用工具。如您對自己做個細(xì)致的SWOT分析,那么您會很明了地知道自己的個人優(yōu)點和弱點在哪里,并且您會仔細(xì)地評估出自己所感興趣的不同職業(yè)道路的機(jī)會和威脅所在。 一般來說,求職者在進(jìn)行SWOT 分析時,應(yīng)遵循以下四個步驟: 1.評估自己的長處和短處 我們每個人都有自己獨特的技能、天賦和能力。在當(dāng)今分工非常細(xì)的市場經(jīng)濟(jì)里,每個人擅長于某一領(lǐng)域,而不是樣樣精通(當(dāng)然,除非天才)。舉個例子,有些人不喜歡整天坐在辦公桌旁,而有些人則一想到不得不與陌生人打交
28、道時,心里就發(fā)麻,惴惴不安。請做個表,列出自己喜歡做的事情和您的長處所在(如果您覺得界定自己的長處比較困難,您可以找一些測試習(xí)題做一做,做完之后,就會發(fā)現(xiàn)長處所在)。同樣,通過列表,您可以找出自己不是很喜歡做的事情和您的弱勢。找出短處與發(fā)現(xiàn)長處同等重要,因為您可以基于自己的長處和短處做兩種選擇:一是努力去改正您常犯的錯誤,提高您的技能;二是放棄那些對您不擅長的技能要求很高的職業(yè)。列出自認(rèn)為所具備的很重要的強(qiáng)項和對您的職業(yè)選擇產(chǎn)生影響的弱勢,然后再標(biāo)出那些您認(rèn)為對您很重要的強(qiáng)、弱勢。 2、找出職業(yè)機(jī)會和威脅 我們知道,不同的行業(yè)(包括這些行業(yè)里不同的公司)都面臨不同的外部機(jī)會和威脅,所以找出這些
29、外界因素將助您成功地找到一份適合自己的工作,對求職是非常重要的,因為這些機(jī)會和威脅會影響您的第一份工作和今后的職業(yè)發(fā)展。如果公司處于一個常受到外界不利因素影響的行業(yè)里,很自然,這個公司能提供的職業(yè)機(jī)會將是很少的,而且沒有職業(yè)升遷的機(jī)會。相反的,充滿了許多積極的外界因素的行業(yè)將為求職者提供廣闊的職業(yè)前景。請列出自己感興趣的一兩個行業(yè)(比如說,保健、金融服務(wù)或者電信),然后認(rèn)真地評估這些行業(yè)所面臨的機(jī)會和威脅。 3、提綱式地列出今后5年內(nèi)您的職業(yè)目標(biāo) 仔細(xì)地對自己做一個SWOT分析評估,列出從學(xué)校畢業(yè)后5年內(nèi)最想實現(xiàn)的四至五個職業(yè)目標(biāo)。這些目標(biāo)可以包括:想從事哪一種職業(yè),將管理多少人,希望自己拿到
30、的薪水屬哪一級別。請時刻記?。罕仨毥弑M所能地發(fā)揮出自己的優(yōu)勢,使之與行業(yè)提供的工作機(jī)會完滿匹配。 4、提綱式地列出一份今后5年的職業(yè)行動計劃 這一步主要涉及到一些具體的東西。請擬出一份實現(xiàn)上述第三步列出的每一目標(biāo)的行動計劃,并且詳細(xì)地說明為了實現(xiàn)每一目標(biāo),你要做的每一件事,何時完成這些事。如果覺得需要一些外界幫助,請說明需要何種幫助和如何獲取這種幫助。舉個例子,您的個人SWOT分析可能表明,為了實現(xiàn)理想中的職業(yè)目標(biāo),您需要進(jìn)修更多的管理課程,那么,您的職業(yè)行動計劃應(yīng)說明何時進(jìn)修這些課程。擬訂的詳盡的行動計劃將幫助您做決策,就像公司事先制定的計劃為職業(yè)經(jīng)理們提供行動指南一樣。 誠然,做此類個人S
31、WOT 分析會占點時間,而且還需認(rèn)真地對待,但是,詳盡的個人SWOT分析卻是值得的,因為當(dāng)做完詳盡的個人SWOT分析后,您將有一個連貫的、實際可行的個人職業(yè)策略供您參考。在當(dāng)今競爭白熱化的市場經(jīng)濟(jì)社會里,擁有一份挑戰(zhàn)和樂趣并存、薪酬豐厚的職業(yè)是每一人的夢想,但并不是每一個人都能實現(xiàn)這一夢想。因此,為了使您的求職和個人職業(yè)發(fā)展更具有競爭性,請花一些時間界定自己的個人優(yōu)勢和弱勢,然后制定一份策略性的行動計劃,務(wù)必保證有效地完成它,那么,您的前景將燦爛而輝煌! 引 SWOT模型的局限性 與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣,SWOT模型已由麥肯錫提出很久了,帶有時代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量,現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程。例如以前的電動打字機(jī)被印表機(jī)取代,該怎么轉(zhuǎn)型?是應(yīng)該做印表機(jī)還是其他與機(jī)電有關(guān)的產(chǎn)品?從SWOT分析來看,電動打字機(jī)廠商優(yōu)勢在機(jī)電,但是發(fā)展印表機(jī)又顯得比較有機(jī)會。結(jié)果有的朝印表機(jī)發(fā)展,死得很慘;有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。這就要看,你要的是以機(jī)會為主的成長策略,還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性,企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢,從而達(dá)到過去無法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。 在運(yùn)用SWOT分析法的過程中,你或許會碰到一些問題,這就是它的適應(yīng)性。因為有太多的場合可以運(yùn)用SWOT分析法,所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也
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