案例討論LMT公司

1、案例討論：LMT公司n核心內(nèi)容 管理的任務(wù)：系統(tǒng)與權(quán)變觀點(diǎn) 經(jīng)理的角色：不同層次的管理者角色n總結(jié) 管理者任務(wù)：系統(tǒng)與權(quán)變觀點(diǎn) 管理者作用的一個(gè)關(guān)鍵方面是在管理的各個(gè)不同要素間維持動態(tài)平衡，并保持組織的努力朝向與組織全面任務(wù)相關(guān)的目標(biāo)。管理的任務(wù)帶環(huán)境觀點(diǎn)的全系統(tǒng)觀外部環(huán)境：趨勢；機(jī)會o/威脅t內(nèi)部環(huán)境：結(jié)構(gòu)/心理等；s/w為整個(gè)組織制定目標(biāo)與戰(zhàn)略宗旨、愿景與目標(biāo)戰(zhàn)略及其制定方法設(shè)計(jì)信息決策系統(tǒng)對業(yè)績的衡量有關(guān)數(shù)據(jù)的收集按層次與職能進(jìn)行決策控制與組織革新控制組織學(xué)習(xí)變革與創(chuàng)新形成影響系統(tǒng)激勵(lì)管理溝通領(lǐng)導(dǎo)組織技術(shù)與結(jié)構(gòu)按層次與職能分工分工的協(xié)調(diào)人員配置3. 管理決策n3.1 評論“管理就是決策，

2、決策就是抉擇”n3.2 管理決策的特點(diǎn)n3.3 決策過程n3.4有限理性與有效決策的障礙n3.5 管理群體決策n3.6 組織決策3.1 評論“管理就是決策，決策就是抉擇”n管理決策的普遍性與重要性 貫穿管理的全過程 極大影響管理效果n管理包括更廣泛內(nèi)容 信息傳遞與人際關(guān)系 通過組織文化、組織認(rèn)同等影響員工的行為n決策的過程性 不僅是方案抉擇本身，還包括形成方案的整個(gè)過程3.2管理決策的特點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)欠缺沖突不確定性決策類型：程序化決策與非程序化決策n采購習(xí)慣做法n生產(chǎn)操作程序n財(cái)務(wù)規(guī)則n人事政策等n決定與另一組織的合并n新經(jīng)營領(lǐng)域的進(jìn)入n新產(chǎn)品的營銷戰(zhàn)略n關(guān)閉虧損分廠等程序化決策n結(jié)構(gòu)良好問題

3、直觀的（目標(biāo)是明確的，）、熟悉的（重復(fù)發(fā)生的）、易確定的（相關(guān)信息是易確定的和完整）問題n能夠用例行方法解決的重復(fù)性決策n習(xí)慣經(jīng)驗(yàn)方法n標(biāo)準(zhǔn)程序n規(guī)則n政策n運(yùn)籌學(xué)（OR）分析法n電子計(jì)算機(jī)模擬等非程序化決策n非程序化問題 新的或不同尋常的、有關(guān)問題的信息是含糊的或不完整的問題n決策是獨(dú)特的，未重復(fù)發(fā)生的n知覺與經(jīng)驗(yàn)的判斷力和創(chuàng)造力n個(gè)別研究n對決策者的思維、邏輯訓(xùn)練n計(jì)算機(jī)輔助系統(tǒng)（專家系統(tǒng)等）決策分析的三種情形n確定性：知道所有信息，且每一方案結(jié)果已知n風(fēng)險(xiǎn)性決策：不完全信息，方案結(jié)果不定，有概率估計(jì) 主觀期望效用理論：概率與期望（P133） 方差與風(fēng)險(xiǎn)偏好、可得性啟發(fā)法、代表性啟發(fā)法等n

4、不確定性決策：方案結(jié)果不定，無概率估計(jì) 樂觀者：最大化最大的可能收入，大中取大； 悲觀者：最大化最小的可能收入，小中取大； 不后悔者：希望最小化其最大“遺憾”，即大中取??；（P134）管理決策與風(fēng)險(xiǎn)/不確定性n風(fēng)險(xiǎn)/不確定決策是管理決策的常態(tài)n管理決策=“冒險(xiǎn)”？n事實(shí)上，好的決策者選擇規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或使風(fēng)險(xiǎn)可接受n他們要接受決策所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，但要盡一切能力來對抗風(fēng)險(xiǎn)，使風(fēng)險(xiǎn)得到控制n管理者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度受個(gè)性、承受力、年齡、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織文化等因素的影響管理決策與沖突n當(dāng)管理者不得不處理來源不同且相互對抗的壓力時(shí)，就會有沖突n個(gè)人決策者經(jīng)歷心理沖突：不同角色或不同觀點(diǎn)的矛盾n不同的個(gè)人或團(tuán)體之間：

5、部門沖突的平衡3.3 決策過程n西蒙的四個(gè)階段 問題識別（信息）； 設(shè)計(jì)方案（設(shè)計(jì)）； 選擇方案（選擇）； 評價(jià)（檢討）；n八個(gè)步驟（P119）n六個(gè)步驟：確認(rèn)并診斷問題產(chǎn)生備選方案評估備選方案進(jìn)行選擇實(shí)施決策評價(jià)決策問題識別：差異感知與壓力觸發(fā)過程現(xiàn)實(shí)期望狀態(tài)資源條件壓力參照標(biāo)準(zhǔn)問題識別與診斷n問題產(chǎn)生于：現(xiàn)實(shí)與期望的差異n期望可能產(chǎn)生于：過去的業(yè)績；預(yù)先設(shè)置的目標(biāo)；其他單位或組織的績效等；n例子：“扶貧先扶志”n壓力可能來自于：組織政策、截止期限、財(cái)務(wù)危機(jī)、上司期望或即將來臨的考核n對資源條件的認(rèn)知影響問題識別（及對策選擇）n創(chuàng)造性張力與自我超越問題識別與診斷n問題識別有主觀性，它既非簡單

6、，也并非不重要，同時(shí)具有信息活動的性質(zhì)n發(fā)生了什么樣的偏差？n怎樣盡可能具體地描述這個(gè)偏差？n偏差的原因是什么？n具體要達(dá)到的目標(biāo)是什么？n那些目標(biāo)對決策的成功是最關(guān)鍵的？產(chǎn)生被選方案n尋找已有方案或形成新的定作的方案n已有方案：以前見過或試過的主意；或聽從其他曾遇見類似問題的人的建議n定作的方案：根據(jù)具體問題設(shè)計(jì)，將主意融入新的、有創(chuàng)意的方案中。n對于非常重要且不可逆轉(zhuǎn)的決策而言，定制的方案往往能導(dǎo)致高質(zhì)量的決策n是采用個(gè)人創(chuàng)見/群體決策？n有無可供評估的已有方案？誰能幫助我們提出新主意？怎樣創(chuàng)造性地增加備選方案選擇？評估與選擇備選方案n方案的后果是怎樣的？風(fēng)險(xiǎn)與不確定性如何？n方案符合主要

7、目標(biāo)嗎？主要的評估標(biāo)準(zhǔn)是什么？權(quán)重如何？效率高低？n如果我們實(shí)施這個(gè)方案，會有什么問題？n對于不確定性如何對付？有應(yīng)急方案嗎？n選擇標(biāo)準(zhǔn)：最優(yōu)化/滿意/權(quán)衡與折衷實(shí)施與評價(jià)決策n誰來實(shí)施決策？他們參與了決策制定嗎？他們了解決策的意義、內(nèi)容嗎？n時(shí)間安排和時(shí)間表如何？n每個(gè)步驟需要的資源和行動如何？n每個(gè)步驟由誰負(fù)責(zé)？n實(shí)施中可能會發(fā)生什么樣的潛在問題？n決策的效果和進(jìn)度如何？n負(fù)反饋的原因：1）實(shí)施需要更多的時(shí)間、資源、努力等；2）錯(cuò)誤的決策n決策過程的重新開始：定義問題，更多信息和建議、避免錯(cuò)誤等3.4 有限理性與有效決策的障礙n西蒙 有限理性論，理性決策的行為模型，理性抉擇與環(huán)境結(jié)構(gòu)n理性

8、決策假定（P125）n有限理性決策假定（P127）n直覺理性n適應(yīng)性進(jìn)化的理性有效決策的障礙n“方法決定問題”/“選擇性知覺”/“老大”心態(tài)n慣例主導(dǎo)/承諾升級n信息易得性偏差/先人為主/“子目標(biāo)認(rèn)同”n“屁股”決定“腦袋”：利益與政治斗爭n時(shí)間壓力n個(gè)性與決策：大膽/謹(jǐn)慎；內(nèi)視/外視；樂觀/悲觀；理性/直覺；事實(shí)/感情等例如：問題識別偏倚n由于心理和組織行為原因，而產(chǎn)生的妨害決策者對決策事件的現(xiàn)有狀態(tài)和期望狀態(tài)間差距進(jìn)行正確分析的認(rèn)知傾向和心理偏差。n信息偏倚 消極消息上行溝通“過濾”問題，平行溝通“不確定吸附”扭曲等n知覺偏倚 選擇性知覺，與背景、興趣尤其是職業(yè)經(jīng)驗(yàn)緊密相關(guān)（P358；案例

9、問題實(shí)驗(yàn)） 組織認(rèn)知慣性；“老大”心態(tài)；內(nèi)在/外在因素等例如：時(shí)間壓力與決策n變化環(huán)境下快速決策的重要性n快速決策的一些常見做法 壓制沖突、單獨(dú)決策（不聽取其他管理者建議下）等 雖然迅速但可能降低決策質(zhì)量n如何做出高質(zhì)量而又迅速的決策？ 依靠長期計(jì)劃和實(shí)時(shí)信息； 注重和信賴專家； 對于沖突采用現(xiàn)實(shí)觀點(diǎn)：不同觀點(diǎn)的價(jià)值與最終選擇有限理性假說的管理含義n正視知覺、個(gè)性、利益、文化、權(quán)力、時(shí)間等對決策的影響n有限理性下的“理性追求”，避免或減少各個(gè)決策階段可能出現(xiàn)的偏差n個(gè)性因素對決策的影響：管理團(tuán)隊(duì)的個(gè)性匹配n群體決策的合理運(yùn)用n直覺決策的合理運(yùn)用（P128）3.5.1 群體決策（潛在）優(yōu)缺點(diǎn)n提

10、供更完整的信息n產(chǎn)生更多觀點(diǎn)、方法、方案n增加對某個(gè)解決方案的接受性n提高合法性和可執(zhí)行性n消耗時(shí)間n少數(shù)人統(tǒng)治n屈從群體思維壓力（Group think）n目標(biāo)置換n責(zé)任不清3.5.2與個(gè)體決策的比較n哪種更有效？ 精確性、速度、創(chuàng)造性、接受程度n何種情況下應(yīng)采用群體決策？ 效果與效率權(quán)衡 群體決策之條件與風(fēng)格（P422） 企業(yè)不同發(fā)展階段 體制與文化 范圍、人數(shù)多少 其他3.5.3管理群體決策領(lǐng)導(dǎo) 避免主導(dǎo) 記住目標(biāo) 鼓勵(lì)輸入 避免群體思維有效群體決策建設(shè)性沖突 忽略地位不同 保持與任務(wù)相關(guān) 不針對個(gè)人 惡魔建議/六頂帽子創(chuàng)造性 頭腦風(fēng)暴 名義群體法等 避免批評 刪除、合并主意3.5.4改

11、善群體決策的方法n頭腦風(fēng)暴法 自由暢想；不許批評；記錄；討論與分析；n名義群體法(電子會議） 獨(dú)立看法；提交、說明與記錄；群體討論；綜合排序。n德爾菲法 問題；獨(dú)立回答；集中；結(jié)果發(fā)放；再回答；n六項(xiàng)帽子法 正面（黃）/否定（黑）；事實(shí)（白）/情感（紅）；創(chuàng)造（綠）/條理（藍(lán)）3.6 組織決策n決策者的約束：財(cái)務(wù)、法律、市場、人力資源、組織文化等n組織決策的過程模型n邏輯漸進(jìn)模型n決策的聯(lián)合模型（Coalitional Model）：幫派與政治過程n垃圾桶模型：隨意、混亂或隨機(jī)n自然發(fā)生的戰(zhàn)略（Emergent Strategy）n危機(jī)事件中決策：危機(jī)管理案例討論：巨人集團(tuán)的興衰（A）n問題一：哪些決策導(dǎo)致了巨人集團(tuán)的興起？它們有何特點(diǎn)？導(dǎo)致這些決策的原因是什么？n問題二：哪些決策導(dǎo)致了巨人集團(tuán)的衰落？其特點(diǎn)是什么？其中哪個(gè)/些最為重要？導(dǎo)致這些決策的原因是什么？n問題三：從管理決策的角度看，有無可能避免或改善導(dǎo)致巨人衰落的哪些決策？為什么？（從諸如個(gè)人決策/群體決策、個(gè)性因素/體制因素/文化因素等方面討論）進(jìn)一步閱讀文獻(xiàn)n西蒙，現(xiàn)代決策理論的基石，北京經(jīng)濟(jì)學(xué)院出版社，1989年中譯本。n西蒙，管理行為管理組織決策過程的研究，第1，3，4，5，15章，