企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形考1-2

1、WORD格式形考 1一、單項選擇題（每小題1 分，共 10 分）題目 1 某一行業(yè)（或企業(yè)） 的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)（或企業(yè)） 的良好業(yè)績所抵消， 使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)， 從而規(guī)避風(fēng)險。 這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（ ）。d. 資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論題目2 當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè) 20%以上但低于 50% 的表決權(quán)資本時，會計意義的控制權(quán)為（ ）。d. 重大影響題目3 當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過 50%以上時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（）。a. 絕對控股題目 4 金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（）。a. 財務(wù)功能

2、題目 5 在企業(yè)集團(tuán)組建中， （ ）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。c. 資本優(yōu)勢題目 6 從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)主要適合于（）的組織結(jié)構(gòu)。d. U 型結(jié)構(gòu)題目 7 在 H 型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用( )以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。a. 股權(quán)關(guān)系題目 8 在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（）。b. 集團(tuán)股東大會題目 9 以下特點中，屬于分權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點的是（ ）。d. 使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策題目 10 ( ) 具有雙重身份 ,是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。a. 事業(yè)部財務(wù)機(jī)構(gòu)二、多項選擇題（每小題

3、2 分，共 20 分）題目 11 當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運行的主要方式有（）。選擇一項或多項：a. 重組c. 投資e. 并購題目 12 在企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（ ）。a. 交易成本理論b. 資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論題目 13 集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（ ）。c. 集團(tuán)總部e. 母公司題目 14 從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（ ）。b. 收益相對較高c. 風(fēng)險分散d. 資本控制資源能力放大題目 15 相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性 ”是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（）等方面。選擇一項或多項：a. 優(yōu)勢轉(zhuǎn)換d. 降低成本e. 共享品牌

4、題目 16 影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有( )。a. 公司戰(zhàn)略d. 公司環(huán)境題目 17 一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為（）。b. 戰(zhàn)略決策和管理功能c. 人力資源管理功能d. 財務(wù)控制和管理功能e. 資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能題目 18N 型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼 U 型、H 型、M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有（）。選擇一項或多項：a. 組織原則分散化b. 密集的橫向交往和溝通c. 對市場的快速反應(yīng)能力d. 良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程e. 較大的靈活性題目 19 企業(yè)集團(tuán)總會計師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊的重要成員，受國資委或集團(tuán)董事會的直接聘任，履行( )

5、等職責(zé)。選擇一項或多項：a. 財會內(nèi)控機(jī)制建設(shè)b. 重大財務(wù)事項監(jiān)管c. 財務(wù)管理與監(jiān)督專業(yè)資料整理e. 企業(yè)會計基礎(chǔ)管理題目 20 出于對財務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財務(wù)總監(jiān)委派制可分為（ ）等類型。選擇一項或多項：a. 混合型財務(wù)總監(jiān)制b. 協(xié)作型財務(wù)總監(jiān)制d. 決策型財務(wù)總監(jiān)制三、判斷題（每小題1 分，共 10 分）題目 21 以目前對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識，“產(chǎn)權(quán) ”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。對題目 22 企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體，但“企業(yè)集團(tuán) ”本身并不具有法人資格。對題目 23 交易成本理論認(rèn)為，“市場 ”與 “企業(yè) ”是相同并可相互替代或互補的機(jī)制。錯題目

6、24 從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。錯題目 25 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。對題目 26 企業(yè)集團(tuán) U 型組織結(jié)構(gòu)也稱 “一元結(jié)構(gòu) ”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。對題目 27 企業(yè)集團(tuán)分權(quán)式財務(wù)管理體制的優(yōu)點之一是可以在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益。錯題目 28 大多數(shù)情況下， 企業(yè)集團(tuán)縱向財務(wù)組織由 “總部財務(wù)組織 子公司（或事業(yè)部）財務(wù)組織 孫公司（或工廠） 財務(wù)組織 ”等層級構(gòu)成。對題目 29 集團(tuán)的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。錯題目 30 子公司財務(wù)

7、部是否單獨設(shè)置，取決于集團(tuán)規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度及管理跨度等。選擇一項：對四、理論要點題（每小題5 分，共 10 分）題目 31 請對金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析。答：從母公司角度， 金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：（ 1） 資本控制資源能力的放大 （ 2） 收益相對較高 （ 3） 風(fēng)險分散金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（ 1） 稅負(fù)較重（ 2） 高杠桿性（ 3） “金字塔 ”風(fēng)險題目 32 分析企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點。答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點：（1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（ 2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)勢（ 3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點：（1）決策風(fēng)險

8、（ 2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性（ 3）降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財務(wù)管理優(yōu)點：（1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對能力和管理彈性（ 3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策缺點：（1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（ 3）管理弱化三、混合式財務(wù)管理體制優(yōu)點：調(diào)和 “集權(quán) ”與 “分權(quán) ”兩極分化缺點：很難把握 “權(quán)力劃分 ”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于1000 字的分析短文。（每小題 25 分， 50 分）題目 33 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)。答：產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。

9、內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。以上論述可看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗，也具有信息優(yōu)勢，對投資項目做出決策時，擁有豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場中， 通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中， 整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77 億元，凈資產(chǎn) 24 億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420 萬噸的

10、年生產(chǎn)能力， 可實現(xiàn)銷售收入近 l00 億元。 已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三， 形成了國內(nèi)一流、 國際知名的、 具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。 云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的， 都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。 這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成對比， 在德隆的內(nèi)部存在大量非公允關(guān)聯(lián)交易，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179 萬元，內(nèi)部資本市場的功能扭曲， 成為利益輸送的渠道， 造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮作用， 導(dǎo)

11、致內(nèi)部資本市場的低效率， 最終導(dǎo)致德隆的倒閉。題目 34 集團(tuán)總部管理定位。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)“賣點 ”。有幾個基本觀點：（ 1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。 （ 2）集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營， 在理論上有兩種模式： 沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因為有子公司的存在。 在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、 非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法

12、律上來說，集團(tuán)對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。形考 2一、單項選擇題（每小題1 分，共 10 分）題目 1 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（）的特點。選擇一項：c. 動態(tài)性題目 2 相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點就是強(qiáng)調(diào)（）。b. 整合管理題目 3 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（）項內(nèi)容。a. 企業(yè)日常財務(wù)工作題目4（ ）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。a. 擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略題目 5 低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于（）融資戰(zhàn)略。a. 保守型題目 6（

13、）是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。a. 財務(wù)風(fēng)險題目 7 在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（）。d. 增量現(xiàn)金流量題目 8 并購時，對目標(biāo)公司價值評估中實際使用的是目標(biāo)公司的（）。b. 股權(quán)價值題目 9 在合并情況下， 由于目標(biāo)公司不復(fù)存在， 通常采用合并后企業(yè)集團(tuán)的（ ）作為折現(xiàn)率。b. 加權(quán)資本成本題目 10題干并購支付方式中， （ ）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。c. 賣方融資方式二、多項選擇題（每小題2 分，共 20 分）題目 11 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本，它有助于（ ）。選擇一項或多項：a. 規(guī)避

14、經(jīng)營風(fēng)險b. 明確未來發(fā)展方向c. 資源整合d. 強(qiáng)化溝通e. 明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實現(xiàn)路徑題目 12相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理， 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有（ ）等特征。選擇一項或多項：a. 高層導(dǎo)向c. 動態(tài)性e. 全局性題目 13 制定企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有（ ）。b. 集團(tuán)財務(wù)能力d. 行業(yè)、產(chǎn)品生命周期e. 集團(tuán)整體戰(zhàn)略題目 14 在財務(wù)管理實踐中，企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)財務(wù)理念主要有（ ）。選擇一項或多項：b. 協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念c. 可持續(xù)發(fā)展的增長理念e. 數(shù)據(jù)化的管理文化題目 15根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（）等基本模式。選擇一項或多項：a. 財務(wù)

15、控制型b. 戰(zhàn)略規(guī)劃型選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（）等條件。選擇一項或多項：c. 戰(zhàn)略控制型a. 財務(wù)杠桿相當(dāng)d. 財務(wù)評價型b.經(jīng)營風(fēng)險類似e. 戰(zhàn)略決策型c.行業(yè)相同題目 16 集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓籨.規(guī)模相近二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從操作層面理解的有（）。a. 企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模e. 具有活躍交易b. 項目新建或外部并購題目 21 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對象，追d. 集團(tuán)資本支出預(yù)算求集團(tuán)整體效益。 這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特題目 17 專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（）。點。錯a. 有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì)題目 22 可持續(xù)增長率

16、表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定，集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。d. 有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新對e. 有利于提高管理水平題目23 財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然 ”互補性，經(jīng)營題目 18 多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（）。上的高風(fēng)險性要求財務(wù)上的低杠桿化。對選擇一項或多項：題目 24 利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無有a. 有利于降低交易費用機(jī)會成本。錯題目 25 企業(yè)集團(tuán)管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最b. 有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。對d. 有利于分散經(jīng)營風(fēng)險e. 有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率題目 19 財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查

17、中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括（）。選擇一項或多項：a. 資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險題目 26 任何一個集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。對題目 27 企業(yè)集團(tuán)投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強(qiáng)、形成生產(chǎn)能力并進(jìn)入市場較快等優(yōu)點。錯題目 28 從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。錯b. 財務(wù)收支虛假風(fēng)險題目 29當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成c. 凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。對d. 資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險題目 30 對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。錯e. 債務(wù)風(fēng)險題目 20正確獲得 2.00

18、 分中的 2.00 分并購中，對目標(biāo)公司價值評估模式中市場比較法的第一步是四、理論要點題（每小題5 分，共 10 分）題目 31 簡述企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的含義。答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中， 財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化， 如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進(jìn)主義， 財務(wù)管理 “數(shù)據(jù) ”化和財務(wù)管理 “非數(shù)據(jù) ”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部， 集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財務(wù)安排 .第五、利潤中心審計體系（audit system ）。管理報告的真實題目 32 詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇。性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需答：投資方式是指企業(yè)

19、集團(tuán)及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投要通過審計進(jìn)行再認(rèn)定。 集團(tuán)內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為控制環(huán)節(jié)， 集團(tuán)通過審計來強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行， 并確?！靶略O(shè) ”和 “并購 ”兩種模式。 “新設(shè) ”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司信息系統(tǒng)的質(zhì)量。通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或第 六 、 利 潤 中 心 經(jīng) 理 人 考 核 體 系 （ manager evaluation者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長?！安①?”system）。它主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資對經(jīng)理人進(jìn)行評

20、價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。今后的發(fā)展?jié)摿Α?能夠勝任的職務(wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的獎懲和聘用。五、計算及案例分析題（共50 分）2003 年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，題目 331.案例分析題 (20 分 )：“ 6S加”入兩大變化： 一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二資料：是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績評價體系。其中平衡計華潤（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱“華潤集團(tuán) ”）是一個多元分卡（ BSC ）理念的引入是主要推動因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評化大型企業(yè)集團(tuán)， 它直接隸屬于國資委。 作為我國最早開展價指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向， 評價結(jié)果則檢討戰(zhàn)

21、略執(zhí)行，同時決定對外貿(mào)易的窗口企業(yè)， 多年來該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位 （ SBU）的獎懲， 通過有效懲罰推動戰(zhàn)略方面實施了一系列改革舉措。執(zhí)行力，從而使 “6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確 “有限度的多元化 ”發(fā)展思路， 將業(yè)務(wù)要求：進(jìn)行重組，分為五個部分（或者叫小集團(tuán)、板塊）：以零售（ 1）華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待帶動的日常消費品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)； 以住宅開發(fā)其戰(zhàn)略定位？帶動的地產(chǎn)、 建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費類（ 2）什么是利潤中心？華潤集團(tuán)為什么要將利潤中心過渡科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、 分銷和服務(wù)； 石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易

22、、 生產(chǎn)到戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU ）？和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。（ 3）華潤集團(tuán)管理控制工具是“6S”，你是如何看待這 “6S”在產(chǎn)業(yè)整合的同時， 重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地之間的關(guān)系的？定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出答：（ 1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將25 個利潤中心。集團(tuán)總部直接管理25 個利潤中心，在公司業(yè)務(wù)進(jìn)行重組， 分為五個部分即： 消費者的生產(chǎn)， 分銷以及戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一相關(guān)服務(wù)； 以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞形象等 6 個方面由集團(tuán)總部實施決定權(quán)。 在此基礎(chǔ)上探索出

23、動的地產(chǎn)等。 在企業(yè)整合時推出25 個利潤中心推出一套6S一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式“ 6S”管理體系， 這是將管理模式集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤（ 2）利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨立或具體而言，華潤的 “6S”成如下：構(gòu)相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和第一、利潤中心編碼體系（codingsystem）。在專業(yè)化分工公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個6s 的不足。業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心（

24、稱為一級利潤中心），并逐一編（ 3）6S 本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，制號碼， 使管理排列清晰。 這個體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞，通過6S 預(yù)算考核和財務(wù)管理報大部分資產(chǎn)， 同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明告，集團(tuán)決策層能夠及時準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每確的界定，從而便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。第二、利潤中心管理報告體系 （management account system）。題目 34在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，管理報告每月一次， 并最終匯總2.計算題（

25、 15 分）：為集團(tuán)的管理報告， 由此解決了集團(tuán)以往財務(wù)綜合報表過于假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。產(chǎn)總額為 1000 萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率，定第三、利潤中心預(yù)算體系（budgetsystem）。集團(tuán)全面推行義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%，負(fù)債的利率為預(yù)算管理， 將經(jīng)營目標(biāo)落實到層層分解， 最終落實到每個責(zé)10%，所得稅率為30。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比任人每個月的經(jīng)營上。 預(yù)算的方法由下而上，由上而下， 不例有兩種情況：一是保守型30： 70，二是激進(jìn)型70： 30。斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團(tuán)的全面預(yù)算報告。

26、對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請分步計算母公司第四、利潤中心評價體系（measurement system）。預(yù)算執(zhí)行對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權(quán)益情況。情況需要進(jìn)行評價，而評價體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。解： 保守型 激進(jìn)型總部根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的息稅前利潤（萬元） 200 200KPI 評價指標(biāo)與目標(biāo)要求。利息（萬元） 24 56稅前利潤（萬元）176 144所得稅（萬元）70.4 57.6稅后凈利（萬元）105.6 86.4稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元）63.36 51.84母公司對子公司投資的資本報酬率( ) 15.09 28.8母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益 /母公司投入的資本額母公司投入的資本額= 子公司資產(chǎn)總額×