HRBP解讀(10)

1、解解 讀讀 H R B P人力資源如何與業(yè)務(wù)共舞人力資源如何與業(yè)務(wù)共舞序序 當(dāng)下，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始設(shè)立當(dāng)下，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始設(shè)立HRBP崗位，但是企崗位，但是企業(yè)對(duì)業(yè)對(duì)HRBP的定位及如何幫助的定位及如何幫助HR轉(zhuǎn)型成為優(yōu)秀的轉(zhuǎn)型成為優(yōu)秀的HRBP的的探討甚少。探討甚少。何為何為HRBP ？第一節(jié)第一節(jié) 關(guān)于關(guān)于HRBP關(guān)于關(guān)于HRBPHuman Resources Business Partner（簡(jiǎn)稱（簡(jiǎn)稱HRBP）作為現(xiàn)在人力資源領(lǐng)域的）作為現(xiàn)在人力資源領(lǐng)域的一個(gè)時(shí)髦詞匯。不論是在人力資源論壇，一個(gè)時(shí)髦詞匯。不論是在人力資源論壇，各種人力資源圈子沙龍里，還是在我工作各種人力資源圈子沙

2、龍里，還是在我工作中涉及人力資源專業(yè)領(lǐng)域的尋訪案例中，中涉及人力資源專業(yè)領(lǐng)域的尋訪案例中，隨處可見(jiàn)其身影。隨處可見(jiàn)其身影?！癏uman Resources”（人力資源）一詞（人力資源）一詞這些年在中國(guó)已成為一個(gè)管理學(xué)的熱門(mén)詞這些年在中國(guó)已成為一個(gè)管理學(xué)的熱門(mén)詞匯；匯；而而“Business Partner”（業(yè)務(wù)伙伴）也（業(yè)務(wù)伙伴）也是在商業(yè)管理領(lǐng)域由來(lái)已久。是在商業(yè)管理領(lǐng)域由來(lái)已久。但但HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）這一組合，（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）這一組合，只是為了在這個(gè)只是為了在這個(gè)“標(biāo)題黨標(biāo)題黨”的時(shí)代多一些的時(shí)代多一些新鮮來(lái)?yè)屓搜矍颍€是另有其意義呢？新鮮來(lái)?yè)屓搜矍颍€是另有其意義呢？關(guān)于

3、關(guān)于HRBP傳統(tǒng)傳統(tǒng)HR的工作的工作考勤考勤人員招聘人員招聘薪資發(fā)放薪資發(fā)放基礎(chǔ)培訓(xùn)基礎(chǔ)培訓(xùn)社保處理社保處理勞動(dòng)關(guān)系勞動(dòng)關(guān)系績(jī)效考核績(jī)效考核 這些工作主要集中在基礎(chǔ)的人這些工作主要集中在基礎(chǔ)的人事行政方面，那么到底這些工作產(chǎn)事行政方面，那么到底這些工作產(chǎn)生了多少價(jià)值呢？生了多少價(jià)值呢？關(guān)于關(guān)于HRBP從字面意思來(lái)講，從字面意思來(lái)講，HRBP即人力資源業(yè)務(wù)伙伴。業(yè)務(wù)自然即人力資源業(yè)務(wù)伙伴。業(yè)務(wù)自然指的是公司的各個(gè)業(yè)務(wù)單元所涉及的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)單元是指指的是公司的各個(gè)業(yè)務(wù)單元所涉及的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)單元是指在公司中的有著共同或相似的客戶群、市場(chǎng)或者職能的一在公司中的有著共同或相似的客戶群、市場(chǎng)或者職能的一個(gè)

4、或者幾個(gè)部門(mén)的集合。個(gè)或者幾個(gè)部門(mén)的集合。所以，所以，HRBP就是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)單元的人力資源管就是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)單元的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層經(jīng)理在人力資源各個(gè)方面理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層經(jīng)理在人力資源各個(gè)方面的工作，包括人員規(guī)劃、配置和發(fā)展，從人力資源的角度的工作，包括人員規(guī)劃、配置和發(fā)展，從人力資源的角度確保組織的高效運(yùn)行。同時(shí)，確保組織的高效運(yùn)行。同時(shí)，HRBP的任務(wù)還包括在業(yè)務(wù)的任務(wù)還包括在業(yè)務(wù)單元和整個(gè)組織人力資源體系之間進(jìn)行溝通，幫助業(yè)務(wù)單單元和整個(gè)組織人力資源體系之間進(jìn)行溝通，幫助業(yè)務(wù)單元建立一個(gè)高效、適用但又不獨(dú)立于整體人力資源體系的元建立一個(gè)高效、

5、適用但又不獨(dú)立于整體人力資源體系的管理模式。管理模式。關(guān)于關(guān)于HRBPHRBP的角色的角色第二節(jié)第二節(jié) HRBP的作用的作用 “職場(chǎng)智庫(kù)”每天分享最專業(yè)、最實(shí)效的職場(chǎng)生存之道、工作方法、思維方式、管理技巧！HRBP的作用的作用HRBP要干些什么？要干些什么？HRBP在公司里面，需要更在公司里面，需要更多的時(shí)間和業(yè)務(wù)經(jīng)理泡在一多的時(shí)間和業(yè)務(wù)經(jīng)理泡在一起，參與各種業(yè)務(wù)會(huì)議，甚起，參與各種業(yè)務(wù)會(huì)議，甚至去參加一些和客戶的會(huì)議至去參加一些和客戶的會(huì)議。不能坐在辦公室里面紙上。不能坐在辦公室里面紙上談兵！這個(gè)是新型談兵！這個(gè)是新型HR的工作的工作模式，也是基本的戰(zhàn)略合作模式，也是基本的戰(zhàn)略合作伙伴與業(yè)務(wù)

6、合作伙伴的新型伙伴與業(yè)務(wù)合作伙伴的新型工作模式。工作模式。HRBP的作用的作用“HR為什么要到業(yè)務(wù)中去為什么要到業(yè)務(wù)中去”、“企業(yè)為什么需要企業(yè)為什么需要HRBP？” 首先，讓我們回歸到根本首先，讓我們回歸到根本“人才的選拔人才的選拔”。傳統(tǒng)的。傳統(tǒng)的HR招聘模式是，企業(yè)缺少哪類人才，就招募合適的人才招聘模式是，企業(yè)缺少哪類人才，就招募合適的人才。HR沒(méi)有充足的時(shí)間與業(yè)務(wù)泡在一起，對(duì)業(yè)務(wù)流程、管沒(méi)有充足的時(shí)間與業(yè)務(wù)泡在一起，對(duì)業(yè)務(wù)流程、管理都不熟悉，導(dǎo)致招募到的人參差不齊。而理都不熟悉，導(dǎo)致招募到的人參差不齊。而HRBP需要理需要理解業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)需求，提供針對(duì)性的人才招聘方案以及解業(yè)務(wù)部門(mén)的

7、業(yè)務(wù)需求，提供針對(duì)性的人才招聘方案以及后續(xù)的培訓(xùn)方案和管理計(jì)劃給到業(yè)務(wù)部的高層。后續(xù)的培訓(xùn)方案和管理計(jì)劃給到業(yè)務(wù)部的高層。HRBP的作用的作用“HR為什么要到業(yè)務(wù)中去為什么要到業(yè)務(wù)中去”、“企業(yè)為什么需要企業(yè)為什么需要HRBP？” 其次是團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)，傳統(tǒng)的其次是團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)，傳統(tǒng)的HR更多的是給予行政類更多的是給予行政類工作支持，每個(gè)部門(mén)經(jīng)理都有自己管理的模式與風(fēng)格。工作支持，每個(gè)部門(mén)經(jīng)理都有自己管理的模式與風(fēng)格。HRBP出現(xiàn)顛覆了這種團(tuán)隊(duì)管理模式，他們要對(duì)于團(tuán)隊(duì)人出現(xiàn)顛覆了這種團(tuán)隊(duì)管理模式，他們要對(duì)于團(tuán)隊(duì)人員的結(jié)構(gòu)、配置、考核、激勵(lì)給予建設(shè)性意見(jiàn)，并將各部員的結(jié)構(gòu)、配置、考核、激勵(lì)給予建設(shè)性意

8、見(jiàn)，并將各部門(mén)的經(jīng)理聯(lián)系起來(lái)。門(mén)的經(jīng)理聯(lián)系起來(lái)。HRBP的作用的作用“HR為什么要到業(yè)務(wù)中去為什么要到業(yè)務(wù)中去”、“企業(yè)為什么需要企業(yè)為什么需要HRBP？” 最后是業(yè)績(jī)與培訓(xùn)。培訓(xùn)能力是德魯克先生認(rèn)為管理最后是業(yè)績(jī)與培訓(xùn)。培訓(xùn)能力是德魯克先生認(rèn)為管理者必須具備的八項(xiàng)能力之一。者必須具備的八項(xiàng)能力之一。HRBP是因業(yè)務(wù)而生，如果是因業(yè)務(wù)而生，如果不能將培訓(xùn)與業(yè)務(wù)相結(jié)合需求，其功能將會(huì)大打折扣。我不能將培訓(xùn)與業(yè)務(wù)相結(jié)合需求，其功能將會(huì)大打折扣。我們都知道許多的業(yè)務(wù)經(jīng)理都是業(yè)務(wù)骨干晉升上來(lái)的，實(shí)戰(zhàn)們都知道許多的業(yè)務(wù)經(jīng)理都是業(yè)務(wù)骨干晉升上來(lái)的，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)確實(shí)豐富，但在管理下屬的能力十分欠缺，所以經(jīng)驗(yàn)確實(shí)

9、豐富，但在管理下屬的能力十分欠缺，所以HRBP也應(yīng)該花點(diǎn)心思和耐心與業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理溝通培訓(xùn)計(jì)也應(yīng)該花點(diǎn)心思和耐心與業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理溝通培訓(xùn)計(jì)劃。劃。HRBP的作用的作用小結(jié)：小結(jié)： HRBP是人力資源部與業(yè)務(wù)部是人力資源部與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的溝通橋梁，需要幫助業(yè)門(mén)之間的溝通橋梁，需要幫助業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)定人力資源的工作目標(biāo)務(wù)部門(mén)設(shè)定人力資源的工作目標(biāo)和計(jì)劃，并樹(shù)立起對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的和計(jì)劃，并樹(shù)立起對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的內(nèi)部客戶服務(wù)意識(shí)，為他們提供內(nèi)部客戶服務(wù)意識(shí)，為他們提供專業(yè)的人力資源解決方案。專業(yè)的人力資源解決方案。HRBP主要關(guān)注于提供人力資源主要關(guān)注于提供人力資源管理的咨詢來(lái)支持業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)管理的咨詢來(lái)支持業(yè)務(wù)部門(mén)

10、的戰(zhàn)略，對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)流程的了略，對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)流程的了解是其順利開(kāi)展工作的基礎(chǔ)。解是其順利開(kāi)展工作的基礎(chǔ)。 一一個(gè)成功的個(gè)成功的HRBP的行為表現(xiàn)為：的行為表現(xiàn)為： 能基于業(yè)務(wù)部門(mén)的數(shù)據(jù)來(lái)發(fā)能基于業(yè)務(wù)部門(mén)的數(shù)據(jù)來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；能通過(guò)彈性的解決方案現(xiàn)問(wèn)題；能通過(guò)彈性的解決方案來(lái)施加影響；能通過(guò)關(guān)注結(jié)果的來(lái)施加影響；能通過(guò)關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考核來(lái)?yè)?dān)當(dāng)責(zé)任?？?jī)效考核來(lái)?yè)?dān)當(dāng)責(zé)任。第三節(jié)第三節(jié) HRBP在企業(yè)的工作模式在企業(yè)的工作模式HRBP在企業(yè)中的形式在企業(yè)中的形式項(xiàng)目項(xiàng)目戰(zhàn)略戰(zhàn)略HRBPHRBP（經(jīng)理級(jí)）經(jīng)理級(jí)）事務(wù)性事務(wù)性HRBP服務(wù)對(duì)服務(wù)對(duì)象規(guī)模象規(guī)模l 大規(guī)模業(yè)務(wù)單元l 多個(gè)業(yè)務(wù)單元l 區(qū)域范

11、圍l 中等規(guī)模業(yè)務(wù)單元l 2-3個(gè)業(yè)務(wù)單元l 單一業(yè)務(wù)單元人員多人員多元化程元化程度度l 多元化程度高l 高職位級(jí)別l 多元化中等l 中等職位級(jí)別l 多元化程度相對(duì)較低服務(wù)對(duì)服務(wù)對(duì)象職能象職能l 復(fù)雜職能集合l 2-3種職能集合l 單一職能高級(jí)（戰(zhàn)略）高級(jí)（戰(zhàn)略）HRBP這個(gè)級(jí)別的這個(gè)級(jí)別的HRBP基本上是高基本上是高級(jí)經(jīng)理或者主管級(jí)別的級(jí)經(jīng)理或者主管級(jí)別的,可以說(shuō)可以說(shuō)是最接近是最接近HRBP 終極目標(biāo)的人終極目標(biāo)的人,也可以叫做戰(zhàn)略也可以叫做戰(zhàn)略HRBP。他們。他們參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織發(fā)參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織發(fā)展、變更和整合，與高層領(lǐng)導(dǎo)展、變更和整合，與高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作緊密。團(tuán)隊(duì)合作

12、緊密。他們通常都有他們通常都有15年以上在人力年以上在人力資源方面的工作經(jīng)驗(yàn)，或者曾資源方面的工作經(jīng)驗(yàn)，或者曾在人力資源高級(jí)職位上工作過(guò)在人力資源高級(jí)職位上工作過(guò)，熟悉人力資源各個(gè)模塊的實(shí)，熟悉人力資源各個(gè)模塊的實(shí)踐并對(duì)于人力資源戰(zhàn)略有著自踐并對(duì)于人力資源戰(zhàn)略有著自己的想法。己的想法。經(jīng)理級(jí)別的經(jīng)理級(jí)別的HRBP這個(gè)級(jí)別的職位和人選相對(duì)較多的，也是在目這個(gè)級(jí)別的職位和人選相對(duì)較多的，也是在目前市場(chǎng)上比較常見(jiàn)的。這一類前市場(chǎng)上比較常見(jiàn)的。這一類HRBP一般要求工一般要求工作年限在作年限在8-10年以上，他們大部分有著全部或者年以上，他們大部分有著全部或者某一模塊人力資源專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)。他們往往支

13、某一模塊人力資源專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)。他們往往支持一個(gè)大的業(yè)務(wù)單元或者同時(shí)負(fù)責(zé)幾個(gè)以上小規(guī)持一個(gè)大的業(yè)務(wù)單元或者同時(shí)負(fù)責(zé)幾個(gè)以上小規(guī)模的業(yè)務(wù)單元，一般不帶團(tuán)隊(duì)，也有少部分帶助模的業(yè)務(wù)單元，一般不帶團(tuán)隊(duì)，也有少部分帶助理，多是獨(dú)立工作者（理，多是獨(dú)立工作者（Independent Contributor）。這一類）。這一類HRBP中，一大部分是中，一大部分是從原來(lái)的從原來(lái)的BU HR轉(zhuǎn)型而來(lái)。他們的主要職責(zé)分轉(zhuǎn)型而來(lái)。他們的主要職責(zé)分配相對(duì)比較平均，這一類配相對(duì)比較平均，這一類HRBP年薪大概在年薪大概在25-50萬(wàn)左右。這一類大概占所有萬(wàn)左右。這一類大概占所有HRBP職位案例的職位案例的50%左右。

14、左右。比較偏重于事務(wù)性的比較偏重于事務(wù)性的HRBP這個(gè)目前在國(guó)內(nèi)也比較常見(jiàn)。他們的工作經(jīng)驗(yàn)相對(duì)要短，這個(gè)目前在國(guó)內(nèi)也比較常見(jiàn)。他們的工作經(jīng)驗(yàn)相對(duì)要短，也比較年輕，一般也比較年輕，一般3到到5年工作經(jīng)驗(yàn)的居多。他們一般支持年工作經(jīng)驗(yàn)的居多。他們一般支持單個(gè)的業(yè)務(wù)單元，在他們的工作中，大約單個(gè)的業(yè)務(wù)單元，在他們的工作中，大約40%的工作是協(xié)的工作是協(xié)調(diào)者，另外他們還大多肩負(fù)著事務(wù)性人力資源管理的工作調(diào)者，另外他們還大多肩負(fù)著事務(wù)性人力資源管理的工作，戰(zhàn)略性的內(nèi)容較少。雖然職位也是叫做，戰(zhàn)略性的內(nèi)容較少。雖然職位也是叫做HRBP，但是與，但是與BU HR的工作類似，級(jí)別多相當(dāng)于專員或者主管，獨(dú)立的工

15、作類似，級(jí)別多相當(dāng)于專員或者主管，獨(dú)立工作不帶團(tuán)隊(duì)，年薪多在工作不帶團(tuán)隊(duì)，年薪多在10-15萬(wàn)左右。萬(wàn)左右。第四節(jié)第四節(jié) HRBP的匯報(bào)模式的匯報(bào)模式HRBP的匯報(bào)模式的匯報(bào)模式第一、直線匯報(bào)給業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)第一、直線匯報(bào)給業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人，虛線或者不匯報(bào)給公司人力人，虛線或者不匯報(bào)給公司人力資源部門(mén)。資源部門(mén)。 即即HRBP不隸屬于人力資源不隸屬于人力資源部而是歸所在業(yè)務(wù)部門(mén)管轄，人部而是歸所在業(yè)務(wù)部門(mén)管轄，人力資源部只負(fù)責(zé)對(duì)力資源部只負(fù)責(zé)對(duì)HRBP進(jìn)行專進(jìn)行專業(yè)方面的指導(dǎo)，不直接對(duì)考核關(guān)業(yè)方面的指導(dǎo)，不直接對(duì)考核關(guān)系負(fù)責(zé)。系負(fù)責(zé)。 需注意的問(wèn)題：有可能會(huì)過(guò)需注意的問(wèn)題：有可能會(huì)過(guò)多的強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)單

16、元自身的利益，多的強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)單元自身的利益，而忽視了公司整體人力資源體系而忽視了公司整體人力資源體系的統(tǒng)一性。的統(tǒng)一性。HRBP的匯報(bào)模式的匯報(bào)模式第二、直線匯報(bào)給人力資源部門(mén)第二、直線匯報(bào)給人力資源部門(mén)，虛線或者不匯報(bào)給業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)，虛線或者不匯報(bào)給業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)。 即即HRBP是由人力資源部派是由人力資源部派駐到各業(yè)務(wù)單元，其考核關(guān)系隸駐到各業(yè)務(wù)單元，其考核關(guān)系隸屬于人力資源部，屬于人力資源部，HRBP在業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)上幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行相應(yīng)的人力上幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行相應(yīng)的人力 需注意的問(wèn)題：可能會(huì)造成需注意的問(wèn)題：可能會(huì)造成HRBP缺乏歸屬感，在業(yè)務(wù)單元缺乏歸屬感，在業(yè)務(wù)單元的工作受到較大的阻力和忽視。

17、的工作受到較大的阻力和忽視。HRBP的匯報(bào)模式的匯報(bào)模式第三、雙線同時(shí)匯報(bào)第三、雙線同時(shí)匯報(bào)，即，即HRBP同時(shí)向業(yè)同時(shí)向業(yè)務(wù)線和人力資源部門(mén)務(wù)線和人力資源部門(mén)進(jìn)行匯報(bào)，接受來(lái)自進(jìn)行匯報(bào)，接受來(lái)自雙方的雙方的KPI考核，也考核，也成矩陣式匯報(bào)。成矩陣式匯報(bào)。需注意的問(wèn)題：考核需注意的問(wèn)題：考核起來(lái)可能較為復(fù)雜，起來(lái)可能較為復(fù)雜，需要借助先進(jìn)的考核需要借助先進(jìn)的考核工具來(lái)實(shí)現(xiàn)。工具來(lái)實(shí)現(xiàn)。第五節(jié)第五節(jié) 從從HR轉(zhuǎn)型到轉(zhuǎn)型到HRBPHRBP轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型3D共享模型共享模型HRBP轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型3D共享模型共享模型3D模型就是經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)型后的人力資源管理模式，模型就是經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)型后的人力資源管理模式，HR由由HRBP

18、（HR Business Partner，人力資源合作伙伴），人力資源合作伙伴），COE（Center of Expert，領(lǐng)域?qū)＜抑行模I(lǐng)域?qū)＜抑行模?，SSC（Shared Service Center，共享服務(wù)中心）三部分組成，共享服務(wù)中心）三部分組成，簡(jiǎn)稱簡(jiǎn)稱3D模型。其中模型。其中HRBP扮演的扮演的Discovery，即挖掘業(yè)務(wù)，即挖掘業(yè)務(wù)部門(mén)需求的角色，其他部門(mén)需求的角色，其他COE和和SSC職能是：職能是：Design（設(shè)（設(shè)計(jì)），計(jì)），Deliver（交付）。（交付）。 基于基于HRBP在在3D模型中扮演的是模型中扮演的是Discovery的角色，所以的角色，所以HRBP要成

19、為每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理的招人、用人和管人的技要成為每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理的招人、用人和管人的技術(shù)大腦術(shù)大腦HRBP轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型3D共享模型共享模型在在3D共享模型下，共享模型下，HRBP的工作原則是圍繞目標(biāo)、客戶和的工作原則是圍繞目標(biāo)、客戶和溝通這樣三個(gè)維度展開(kāi)的。溝通這樣三個(gè)維度展開(kāi)的。HRBP的出現(xiàn)，使得業(yè)務(wù)部門(mén)與人力資源部門(mén)的接口由多的出現(xiàn)，使得業(yè)務(wù)部門(mén)與人力資源部門(mén)的接口由多模塊縮減為一人，從而有效地降低了溝通成本，提升了企模塊縮減為一人，從而有效地降低了溝通成本，提升了企業(yè)集約化管理水平，確保企業(yè)的政策、文化和價(jià)值導(dǎo)向在業(yè)集約化管理水平，確保企業(yè)的政策、文化和價(jià)值導(dǎo)向在各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)得以一脈相承。因

20、此，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)得以一脈相承。因此，HRBP的職位正在越的職位正在越來(lái)越多的企業(yè)中出現(xiàn)。來(lái)越多的企業(yè)中出現(xiàn)。第六節(jié)第六節(jié) HRBP的素質(zhì)模的素質(zhì)模型型HRBP勝任力素質(zhì)模型勝任力素質(zhì)模型HRBP的基本要求的基本要求首先，首先，HRBP是懂得人力資源知識(shí)和技能，并具有實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)的管理人才。能以實(shí)是懂得人力資源知識(shí)和技能，并具有實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)的管理人才。能以實(shí)踐為基礎(chǔ)，去理解人力資源各個(gè)模塊。踐為基礎(chǔ)，去理解人力資源各個(gè)模塊。其次，要理解業(yè)務(wù)。理解其次，要理解業(yè)務(wù)。理解=了解了解+感同身受。在目前經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，生意感同身受。在目前經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，生意不那么好做，各行各業(yè)都有著自己的困

21、境，各位老板、業(yè)務(wù)經(jīng)理也都有著自己的壓力不那么好做，各行各業(yè)都有著自己的困境，各位老板、業(yè)務(wù)經(jīng)理也都有著自己的壓力。HRBP們，應(yīng)放下身段，用心去體會(huì)業(yè)務(wù)，分擔(dān)員工的喜悅與焦慮。們，應(yīng)放下身段，用心去體會(huì)業(yè)務(wù)，分擔(dān)員工的喜悅與焦慮。最后，在建立了信任的基礎(chǔ)上，最后，在建立了信任的基礎(chǔ)上，HRBP更是合作伙伴。咨詢行業(yè)管這種更是合作伙伴。咨詢行業(yè)管這種Partner叫叫做合伙人。合伙人，必須有價(jià)值，這種價(jià)值是獨(dú)立思考能力、診斷問(wèn)題能力、咨詢及做合伙人。合伙人，必須有價(jià)值，這種價(jià)值是獨(dú)立思考能力、診斷問(wèn)題能力、咨詢及建議能力。建議能力。HRBP要能夠幫助業(yè)務(wù)分析組織與人才發(fā)展等方面的問(wèn)題，提出解決

22、方案及落實(shí)舉措要能夠幫助業(yè)務(wù)分析組織與人才發(fā)展等方面的問(wèn)題，提出解決方案及落實(shí)舉措，影響業(yè)務(wù)做出正確決定，并推動(dòng)實(shí)施，最后形成知識(shí)技能沉淀，為組織未來(lái)發(fā)展提，影響業(yè)務(wù)做出正確決定，并推動(dòng)實(shí)施，最后形成知識(shí)技能沉淀，為組織未來(lái)發(fā)展提供寶貴經(jīng)驗(yàn)。供寶貴經(jīng)驗(yàn)。HRBP的挑戰(zhàn)的挑戰(zhàn)HRBP提升勝任力的五大門(mén)檻提升勝任力的五大門(mén)檻1、非HR專業(yè)出身的HR勝任力之人力資源專業(yè)知識(shí)的提升5、HRBP的角色歸屬HR部門(mén)還是業(yè)務(wù)部門(mén)？4、將HR勝任力轉(zhuǎn)化為管理效能3、變革管理能力的培養(yǎng)2、專業(yè)出身的HR勝任力之商業(yè)知識(shí)的增強(qiáng)HRBP的挑戰(zhàn)的挑戰(zhàn)1、非、非HR專業(yè)出身的專業(yè)出身的HR勝勝任力之人力資源專業(yè)知識(shí)任力

23、之人力資源專業(yè)知識(shí)的提升的提升 盡管以業(yè)務(wù)部門(mén)出身盡管以業(yè)務(wù)部門(mén)出身的的HR從業(yè)人員能夠依靠自從業(yè)人員能夠依靠自身過(guò)硬的專業(yè)能力在企業(yè)身過(guò)硬的專業(yè)能力在企業(yè)中贏得信任，產(chǎn)生一定的中贏得信任，產(chǎn)生一定的影響力，但是遇到棘手的影響力，但是遇到棘手的人力資源專業(yè)知識(shí)的緊急人力資源專業(yè)知識(shí)的緊急問(wèn)題容易抓瞎，管理工作問(wèn)題容易抓瞎，管理工作也相對(duì)缺乏系統(tǒng)性。也相對(duì)缺乏系統(tǒng)性。HRBP的挑戰(zhàn)的挑戰(zhàn)2、專業(yè)出身的、專業(yè)出身的HR勝任力之商業(yè)知識(shí)的增強(qiáng)勝任力之商業(yè)知識(shí)的增強(qiáng)業(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)的話你要能聽(tīng)懂，你說(shuō)出來(lái)的話用的是業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)的話你要能聽(tīng)懂，你說(shuō)出來(lái)的話用的是業(yè)務(wù)部門(mén)的語(yǔ)言，這樣他們才能高看你，覺(jué)得你懂

24、；門(mén)的語(yǔ)言，這樣他們才能高看你，覺(jué)得你懂；在企業(yè)中在企業(yè)中HR的專業(yè)性越來(lái)越強(qiáng)，但是在實(shí)際工作中，我的專業(yè)性越來(lái)越強(qiáng)，但是在實(shí)際工作中，我們發(fā)現(xiàn)這種專業(yè)性很多時(shí)候并沒(méi)有起到很好的作用，這些們發(fā)現(xiàn)這種專業(yè)性很多時(shí)候并沒(méi)有起到很好的作用，這些人會(huì)花很多時(shí)間用來(lái)把他負(fù)責(zé)的模塊管理工具和技巧琢磨人會(huì)花很多時(shí)間用來(lái)把他負(fù)責(zé)的模塊管理工具和技巧琢磨得更加完美，去不需考慮業(yè)務(wù)部門(mén)的需要、很多時(shí)候拿出得更加完美，去不需考慮業(yè)務(wù)部門(mén)的需要、很多時(shí)候拿出去的東西讓業(yè)務(wù)部門(mén)覺(jué)得摸不著頭腦，不但無(wú)法幫助業(yè)務(wù)去的東西讓業(yè)務(wù)部門(mén)覺(jué)得摸不著頭腦，不但無(wú)法幫助業(yè)務(wù)部實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，反而會(huì)增加不通業(yè)務(wù)部門(mén)之間的矛盾。部實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，反而

25、會(huì)增加不通業(yè)務(wù)部門(mén)之間的矛盾。HRBP的挑戰(zhàn)的挑戰(zhàn)3、變革管理能力的培養(yǎng)、變革管理能力的培養(yǎng)我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)反映我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)反映HR無(wú)法參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，無(wú)法參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，企業(yè)高層是否能夠?qū)ζ髽I(yè)高層是否能夠?qū)R授權(quán)，是制約授權(quán)，是制約HR變革管理能力提變革管理能力提升的主要因素。因此，如何提升升的主要因素。因此，如何提升HR的變革管理能力不單的變革管理能力不單單是單是HR部門(mén)面臨的挑戰(zhàn)，也是企業(yè)本身面臨的重大挑戰(zhàn)部門(mén)面臨的挑戰(zhàn)，也是企業(yè)本身面臨的重大挑戰(zhàn)之一。之一。有效的提升有效的提升HR的變革管理能力，不但能夠幫助企業(yè)的變革管理能力，不但能夠幫助企業(yè)HR提提高自身的績(jī)效，還

26、能夠幫助企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展所需要的相高自身的績(jī)效，還能夠幫助企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展所需要的相應(yīng)人才，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。應(yīng)人才，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。HRBP的挑戰(zhàn)的挑戰(zhàn)4、將、將HR勝任力轉(zhuǎn)化為管勝任力轉(zhuǎn)化為管理效能理效能在實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，有些在實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)其企業(yè)其HR的勝任力評(píng)價(jià)的勝任力評(píng)價(jià)并不低，但他們的人力資并不低，但他們的人力資源管理效能卻不盡人意。源管理效能卻不盡人意。我們分析，其中一個(gè)原因：我們分析，其中一個(gè)原因：HR專業(yè)人員的思維和行專業(yè)人員的思維和行為模式?jīng)]有及時(shí)轉(zhuǎn)變，即為模式?jīng)]有及時(shí)轉(zhuǎn)變，即沒(méi)有將業(yè)務(wù)環(huán)境的認(rèn)知與沒(méi)有將業(yè)務(wù)環(huán)境的認(rèn)知與把控，轉(zhuǎn)化為具體的管理把控，轉(zhuǎn)化為具體

27、的管理行為，沒(méi)有及時(shí)促成改變，行為，沒(méi)有及時(shí)促成改變，革新并整合革新并整合HR的新實(shí)踐。的新實(shí)踐。HRBP的挑戰(zhàn)的挑戰(zhàn)5、HRBP的角色歸屬的角色歸屬HR部門(mén)還是業(yè)務(wù)部門(mén)？部門(mén)還是業(yè)務(wù)部門(mén)？業(yè)界對(duì)業(yè)界對(duì)HRBP的角色定義和職責(zé)并不清晰，這導(dǎo)致了許多的角色定義和職責(zé)并不清晰，這導(dǎo)致了許多企業(yè)在設(shè)置企業(yè)在設(shè)置HRBP時(shí)無(wú)法清晰的劃分角色歸屬。我們發(fā)現(xiàn)，時(shí)無(wú)法清晰的劃分角色歸屬。我們發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)將一些企業(yè)將HRBP設(shè)置在人力資源部門(mén)之中，還有一些企設(shè)置在人力資源部門(mén)之中，還有一些企業(yè)將業(yè)將HRBP歸屬在業(yè)務(wù)部門(mén)管轄。歸屬在業(yè)務(wù)部門(mén)管轄。事實(shí)上，不同的組織架構(gòu)設(shè)置對(duì)于事實(shí)上，不同的組織架構(gòu)設(shè)置對(duì)于H

28、RBP的發(fā)展有著重要的發(fā)展有著重要的影響作用，這種劃分不明晰的現(xiàn)狀對(duì)企業(yè)本身、企業(yè)內(nèi)的影響作用，這種劃分不明晰的現(xiàn)狀對(duì)企業(yè)本身、企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者和業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人提出了巨大的挑部的人力資源管理者和業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人提出了巨大的挑戰(zhàn)。戰(zhàn)。HR轉(zhuǎn)化為轉(zhuǎn)化為HRBP的五大措施的五大措施五大措施五大措施根據(jù)發(fā)展階段合理調(diào)整根據(jù)發(fā)展階段合理調(diào)整HR BPHR BP在組織架構(gòu)中的設(shè)置模式在組織架構(gòu)中的設(shè)置模式找到找到HR BPHR BP勝任力鑒別勝任力鑒別與培養(yǎng)的有效方法與培養(yǎng)的有效方法借助借助e-HRe-HR為為HR BPHR BP搭建高效搭建高效工作的平臺(tái)工作的平臺(tái)提高和提升業(yè)務(wù)流程管理（提高和

29、提升業(yè)務(wù)流程管理（BPM)BPM)能力能力強(qiáng)化商業(yè)意識(shí)，提高業(yè)務(wù)知強(qiáng)化商業(yè)意識(shí)，提高業(yè)務(wù)知識(shí)識(shí)1 12 23 34 45 5第七節(jié)第七節(jié) HRBP如何開(kāi)展工作如何開(kāi)展工作HRBP與業(yè)務(wù)部門(mén)溝的四個(gè)關(guān)鍵步驟與業(yè)務(wù)部門(mén)溝的四個(gè)關(guān)鍵步驟HRBP與業(yè)務(wù)部門(mén)溝的四個(gè)關(guān)鍵步驟與業(yè)務(wù)部門(mén)溝的四個(gè)關(guān)鍵步驟第一，把與業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)現(xiàn)共贏作第一，把與業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)現(xiàn)共贏作為目標(biāo)。為目標(biāo)。作為作為HRBP在一開(kāi)始把與業(yè)務(wù)部在一開(kāi)始把與業(yè)務(wù)部門(mén)共贏作為自己的目標(biāo)非常重要門(mén)共贏作為自己的目標(biāo)非常重要。有的人可能會(huì)說(shuō)，你怎么這么。有的人可能會(huì)說(shuō)，你怎么這么啰嗦，這種大道理誰(shuí)都懂。但我啰嗦，這種大道理誰(shuí)都懂。但我想說(shuō)的是，很多人都

30、只是把共贏想說(shuō)的是，很多人都只是把共贏掛在嘴上，甚至掛在墻上，但就掛在嘴上，甚至掛在墻上，但就是不落實(shí)在行動(dòng)上，拿共贏去忽是不落實(shí)在行動(dòng)上，拿共贏去忽悠業(yè)務(wù)部門(mén)，其實(shí)只是為了完成悠業(yè)務(wù)部門(mén)，其實(shí)只是為了完成自己的工作。這么忽悠的后果就自己的工作。這么忽悠的后果就是：失去業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)你的信任。是：失去業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)你的信任。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，對(duì)雙方都沒(méi)有什么好長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，對(duì)雙方都沒(méi)有什么好處。所以只有真正把共贏作為目處。所以只有真正把共贏作為目標(biāo)，并把其貫徹到行動(dòng)上，才能標(biāo)，并把其貫徹到行動(dòng)上，才能給獲得業(yè)務(wù)部門(mén)的支持。給獲得業(yè)務(wù)部門(mén)的支持。HRBP與業(yè)務(wù)部門(mén)溝的四個(gè)關(guān)鍵步驟與業(yè)務(wù)部門(mén)溝的四個(gè)關(guān)鍵步驟第二，找到

31、關(guān)鍵人，打好信任的基礎(chǔ)第二，找到關(guān)鍵人，打好信任的基礎(chǔ)想開(kāi)展好工作，沒(méi)有業(yè)務(wù)部門(mén)的支持是不可能的，但是也不是說(shuō)要一想開(kāi)展好工作，沒(méi)有業(yè)務(wù)部門(mén)的支持是不可能的，但是也不是說(shuō)要一頭扎進(jìn)去，跟誰(shuí)都要搞好關(guān)系，因?yàn)槟銢](méi)有那么多時(shí)間，所以找到關(guān)頭扎進(jìn)去，跟誰(shuí)都要搞好關(guān)系，因?yàn)槟銢](méi)有那么多時(shí)間，所以找到關(guān)鍵人就很重要，關(guān)鍵人找對(duì)了，可以幫助你取得事半功倍的效果。鍵人就很重要，關(guān)鍵人找對(duì)了，可以幫助你取得事半功倍的效果。 我把關(guān)鍵人分為三類：我把關(guān)鍵人分為三類：1）業(yè)務(wù)部門(mén)的）業(yè)務(wù)部門(mén)的leader，只有得到了業(yè)務(wù)，只有得到了業(yè)務(wù)部門(mén)部門(mén)leader的支持，后面的很多工作才好開(kāi)展；的支持，后面的很多工作才好

32、開(kāi)展；2）影響力大的員工）影響力大的員工（意見(jiàn)領(lǐng)袖），取得這些影響力大的員工的支持，幫助你獲得員工的（意見(jiàn)領(lǐng)袖），取得這些影響力大的員工的支持，幫助你獲得員工的支持，在執(zhí)行時(shí)工作推進(jìn)才比較順利；支持，在執(zhí)行時(shí)工作推進(jìn)才比較順利；3）業(yè)務(wù)專家，業(yè)務(wù)專家可以）業(yè)務(wù)專家，業(yè)務(wù)專家可以幫助你，快速的了解業(yè)務(wù)，并抓住關(guān)鍵點(diǎn)。這三類關(guān)鍵人，我建議幫助你，快速的了解業(yè)務(wù)，并抓住關(guān)鍵點(diǎn)。這三類關(guān)鍵人，我建議HRBP都要找，有的都要找，有的HRBP很會(huì)走很會(huì)走“上層路線上層路線”，卻忽略了，卻忽略了“基層路基層路線線”，結(jié)果導(dǎo)致了自己在具體深入業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)務(wù)的過(guò)程遇到一線的，結(jié)果導(dǎo)致了自己在具體深入業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)

33、務(wù)的過(guò)程遇到一線的層層阻力，這樣你還是不能把工作順利開(kāi)展，所以我建議層層阻力，這樣你還是不能把工作順利開(kāi)展，所以我建議HRBP一定一定要這三類關(guān)鍵人都要找，才能比較順利的深入業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)務(wù)。要這三類關(guān)鍵人都要找，才能比較順利的深入業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)務(wù)。然后，與關(guān)鍵人建立信任。與關(guān)鍵人建立信任時(shí)，推薦給大家建立信然后，與關(guān)鍵人建立信任。與關(guān)鍵人建立信任時(shí)，推薦給大家建立信任的幾條非常實(shí)用的法則：任的幾條非常實(shí)用的法則：1）知己知彼法則；）知己知彼法則；2）需求法則；）需求法則；3）專）專業(yè)度法則；業(yè)度法則；4）舍得法則；）舍得法則；5）期望值法則。通過(guò)這些可以快速的與對(duì)）期望值法則。通過(guò)這些可以快速的

34、與對(duì)方建立信任。方建立信任。HRBP與業(yè)務(wù)部門(mén)溝的四個(gè)關(guān)鍵步驟與業(yè)務(wù)部門(mén)溝的四個(gè)關(guān)鍵步驟第三，了解業(yè)務(wù)，尋求共贏第三，了解業(yè)務(wù)，尋求共贏深入了解業(yè)務(wù)，是深入了解業(yè)務(wù)，是HRBP必須經(jīng)歷的階段。在這一階段，必須經(jīng)歷的階段。在這一階段，很容易引起別人的誤解，對(duì)于我們工作的不理解，這時(shí)可很容易引起別人的誤解，對(duì)于我們工作的不理解，這時(shí)可以用到關(guān)鍵對(duì)話課程的一個(gè)很重要的技巧，就是澄清技巧以用到關(guān)鍵對(duì)話課程的一個(gè)很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清業(yè)務(wù)部門(mén)同事對(duì)我們的誤解，具體句式為，澄清業(yè)務(wù)部門(mén)同事對(duì)我們的誤解，具體句式為“不是，不是，是是”。具體可以這么說(shuō)：。具體可以這么說(shuō)：“我不是想要給咱們業(yè)務(wù)部門(mén)找

35、我不是想要給咱們業(yè)務(wù)部門(mén)找麻煩和派活，我熟悉業(yè)務(wù)是為了更好的支持咱們部門(mén)的工麻煩和派活，我熟悉業(yè)務(wù)是為了更好的支持咱們部門(mén)的工作。作?！痹诹私鈽I(yè)務(wù)中，很重要的是找到業(yè)務(wù)部門(mén)和后臺(tái)部門(mén)的共在了解業(yè)務(wù)中，很重要的是找到業(yè)務(wù)部門(mén)和后臺(tái)部門(mén)的共贏方法，這里給大家介紹一個(gè)關(guān)鍵對(duì)話中的工具：贏方法，這里給大家介紹一個(gè)關(guān)鍵對(duì)話中的工具：CRIB模型。這個(gè)模型可以幫助模型。這個(gè)模型可以幫助HRBP用于了解業(yè)務(wù)部門(mén)的需求用于了解業(yè)務(wù)部門(mén)的需求和目的的。和目的的。CRIB是什么意思呢？這是一套溝通話術(shù)，特是什么意思呢？這是一套溝通話術(shù)，特別適合與業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行溝通時(shí)使用。別適合與業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行溝通時(shí)使用。CRIB模型

36、模型第一步，承諾（第一步，承諾（Commit）尋找共贏的方法，用這個(gè)方式）尋找共贏的方法，用這個(gè)方式開(kāi)場(chǎng)很重要，讓業(yè)務(wù)部門(mén)意識(shí)到我們關(guān)心他們的利益，這開(kāi)場(chǎng)很重要，讓業(yè)務(wù)部門(mén)意識(shí)到我們關(guān)心他們的利益，這樣能讓對(duì)方比較積極的配合；樣能讓對(duì)方比較積極的配合；第二步，了解（第二步，了解（Recognize）對(duì)方方法背后的目的，）對(duì)方方法背后的目的，HRBP往往容易陷入的只了解業(yè)務(wù)部門(mén)的一些做法，但卻往往容易陷入的只了解業(yè)務(wù)部門(mén)的一些做法，但卻忽略了對(duì)方這么的背后有什么目的，很多情況下目的就是忽略了對(duì)方這么的背后有什么目的，很多情況下目的就是對(duì)方的需求，才是共贏的關(guān)鍵點(diǎn)；對(duì)方的需求，才是共贏的關(guān)鍵點(diǎn)；第

37、三步，創(chuàng)作（第三步，創(chuàng)作（Invent）共贏的方向，創(chuàng)作共贏的方向，）共贏的方向，創(chuàng)作共贏的方向，就是要把業(yè)務(wù)部門(mén)的需求與后臺(tái)部門(mén)的需求結(jié)合起來(lái)，從就是要把業(yè)務(wù)部門(mén)的需求與后臺(tái)部門(mén)的需求結(jié)合起來(lái)，從兩個(gè)維度來(lái)定位出共贏的方向；兩個(gè)維度來(lái)定位出共贏的方向；第四步，頭腦風(fēng)暴（第四步，頭腦風(fēng)暴（Brainstorming）找出共贏的方法，）找出共贏的方法，我們光有共贏的方向還不夠，還需要一起想出實(shí)現(xiàn)共贏的我們光有共贏的方向還不夠，還需要一起想出實(shí)現(xiàn)共贏的方法，才能真正把共贏落到實(shí)處。方法，才能真正把共贏落到實(shí)處。HRBP與業(yè)務(wù)部門(mén)溝的四個(gè)關(guān)鍵步驟與業(yè)務(wù)部門(mén)溝的四個(gè)關(guān)鍵步驟第四，循序漸進(jìn)，體現(xiàn)價(jià)值第四

38、，循序漸進(jìn)，體現(xiàn)價(jià)值作為作為HRBP，如何體現(xiàn)我們的價(jià)值？這是最為關(guān)鍵的一個(gè)，如何體現(xiàn)我們的價(jià)值？這是最為關(guān)鍵的一個(gè)問(wèn)題。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，我的建議是要循序漸進(jìn)，問(wèn)題。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，我的建議是要循序漸進(jìn)，“從大出從大出著眼，從小處著手著眼，從小處著手”，為什么這么來(lái)？，為什么這么來(lái)？1）因?yàn)槲覀儗?duì)于業(yè)務(wù)的了解是循序漸進(jìn)的，步子大了很）因?yàn)槲覀儗?duì)于業(yè)務(wù)的了解是循序漸進(jìn)的，步子大了很可能就脫離了業(yè)務(wù)；可能就脫離了業(yè)務(wù)；2）我們的資源也是有限的，不可以下猛藥；）我們的資源也是有限的，不可以下猛藥；3）業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)我們也是一個(gè)逐步加深信任的過(guò)程。）業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)我們也是一個(gè)逐步加深信任的過(guò)程。HRBP的價(jià)值體現(xiàn)

39、的價(jià)值體現(xiàn)那么如何，體現(xiàn)價(jià)值呢？我建議可以分三個(gè)步驟進(jìn)行：那么如何，體現(xiàn)價(jià)值呢？我建議可以分三個(gè)步驟進(jìn)行：1）信息共享；這是至關(guān)重要的一項(xiàng)，也是其他價(jià)值的一）信息共享；這是至關(guān)重要的一項(xiàng)，也是其他價(jià)值的一個(gè)基礎(chǔ)，在關(guān)鍵對(duì)話的課程中，我們特別強(qiáng)調(diào)，溝通的雙個(gè)基礎(chǔ)，在關(guān)鍵對(duì)話的課程中，我們特別強(qiáng)調(diào)，溝通的雙方要有一個(gè)共享信息庫(kù)，共享的信息越多，最后雙方彼此方要有一個(gè)共享信息庫(kù)，共享的信息越多，最后雙方彼此的了解程度就更深，越容易做出最優(yōu)的決策，那么我們的的了解程度就更深，越容易做出最優(yōu)的決策，那么我們的HRBP就要為業(yè)務(wù)部門(mén)和人力資源部門(mén)建立起信息共享的就要為業(yè)務(wù)部門(mén)和人力資源部門(mén)建立起信息共享的

40、機(jī)制和載體，比如：定期的溝通，或搭建共享的信息平臺(tái)機(jī)制和載體，比如：定期的溝通，或搭建共享的信息平臺(tái)等都是我們可以做的。等都是我們可以做的。HRBP的價(jià)值體現(xiàn)的價(jià)值體現(xiàn)2）流程優(yōu)化，流程優(yōu)化是）流程優(yōu)化，流程優(yōu)化是HRBP很重要的工作，能夠很重要的工作，能夠幫助業(yè)務(wù)部門(mén)提升效率和效益。流程優(yōu)化方面，給大幫助業(yè)務(wù)部門(mén)提升效率和效益。流程優(yōu)化方面，給大家講一個(gè)指導(dǎo)思路和一個(gè)方法。一個(gè)指導(dǎo)思路就是變家講一個(gè)指導(dǎo)思路和一個(gè)方法。一個(gè)指導(dǎo)思路就是變被動(dòng)為主動(dòng)，讓整個(gè)的流程更加具有前瞻性，這樣可被動(dòng)為主動(dòng)，讓整個(gè)的流程更加具有前瞻性，這樣可以主動(dòng)支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，而不像以前那樣被動(dòng)的等待以主動(dòng)支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，而不像以前那樣被動(dòng)的等待業(yè)務(wù)部門(mén)提出需求；一個(gè)方法是流程圖法，需要業(yè)務(wù)部門(mén)提出需求；一個(gè)方法是流程圖法，需要HRBP對(duì)于業(yè)務(wù)了解之后繪制流程圖，并找出流程中不合理對(duì)于業(yè)務(wù)了解之后繪制流程圖，并找出流程中不合理的環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，提高效率，讓業(yè)務(wù)部門(mén)把主要的精的環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，提高效率，讓業(yè)務(wù)部門(mén)把主要的精力可以投放在業(yè)務(wù)發(fā)展上。力可以投放在業(yè)務(wù)發(fā)展上。HRBP的價(jià)值體現(xiàn)的價(jià)值體現(xiàn)3）增值服務(wù)，增值服務(wù)就是利用）增值服務(wù)，增值服務(wù)就是利用HR領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，工領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，工具等來(lái)進(jìn)