HRBP解讀(10)

1、解解 讀讀 H R B P人力資源如何與業(yè)務(wù)共舞人力資源如何與業(yè)務(wù)共舞序序 當(dāng)下，越來越多的企業(yè)開始設(shè)立當(dāng)下，越來越多的企業(yè)開始設(shè)立HRBP崗位，但是企崗位，但是企業(yè)對業(yè)對HRBP的定位及如何幫助的定位及如何幫助HR轉(zhuǎn)型成為優(yōu)秀的轉(zhuǎn)型成為優(yōu)秀的HRBP的的探討甚少。探討甚少。何為何為HRBP ？第一節(jié)第一節(jié) 關(guān)于關(guān)于HRBP關(guān)于關(guān)于HRBPHuman Resources Business Partner（簡稱（簡稱HRBP）作為現(xiàn)在人力資源領(lǐng)域的）作為現(xiàn)在人力資源領(lǐng)域的一個時髦詞匯。不論是在人力資源論壇，一個時髦詞匯。不論是在人力資源論壇，各種人力資源圈子沙龍里，還是在我工作各種人力資源圈子沙

2、龍里，還是在我工作中涉及人力資源專業(yè)領(lǐng)域的尋訪案例中，中涉及人力資源專業(yè)領(lǐng)域的尋訪案例中，隨處可見其身影。隨處可見其身影。“Human Resources”（人力資源）一詞（人力資源）一詞這些年在中國已成為一個管理學(xué)的熱門詞這些年在中國已成為一個管理學(xué)的熱門詞匯；匯；而而“Business Partner”（業(yè)務(wù)伙伴）也（業(yè)務(wù)伙伴）也是在商業(yè)管理領(lǐng)域由來已久。是在商業(yè)管理領(lǐng)域由來已久。但但HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）這一組合，（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）這一組合，只是為了在這個只是為了在這個“標(biāo)題黨標(biāo)題黨”的時代多一些的時代多一些新鮮來搶人眼球，還是另有其意義呢？新鮮來搶人眼球，還是另有其意義呢？關(guān)于

3、關(guān)于HRBP傳統(tǒng)傳統(tǒng)HR的工作的工作考勤考勤人員招聘人員招聘薪資發(fā)放薪資發(fā)放基礎(chǔ)培訓(xùn)基礎(chǔ)培訓(xùn)社保處理社保處理勞動關(guān)系勞動關(guān)系績效考核績效考核 這些工作主要集中在基礎(chǔ)的人這些工作主要集中在基礎(chǔ)的人事行政方面，那么到底這些工作產(chǎn)事行政方面，那么到底這些工作產(chǎn)生了多少價值呢？生了多少價值呢？關(guān)于關(guān)于HRBP從字面意思來講，從字面意思來講，HRBP即人力資源業(yè)務(wù)伙伴。業(yè)務(wù)自然即人力資源業(yè)務(wù)伙伴。業(yè)務(wù)自然指的是公司的各個業(yè)務(wù)單元所涉及的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)單元是指指的是公司的各個業(yè)務(wù)單元所涉及的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)單元是指在公司中的有著共同或相似的客戶群、市場或者職能的一在公司中的有著共同或相似的客戶群、市場或者職能的一個

4、或者幾個部門的集合。個或者幾個部門的集合。所以，所以，HRBP就是企業(yè)派駐到各個業(yè)務(wù)單元的人力資源管就是企業(yè)派駐到各個業(yè)務(wù)單元的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層經(jīng)理在人力資源各個方面理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層經(jīng)理在人力資源各個方面的工作，包括人員規(guī)劃、配置和發(fā)展，從人力資源的角度的工作，包括人員規(guī)劃、配置和發(fā)展，從人力資源的角度確保組織的高效運行。同時，確保組織的高效運行。同時，HRBP的任務(wù)還包括在業(yè)務(wù)的任務(wù)還包括在業(yè)務(wù)單元和整個組織人力資源體系之間進(jìn)行溝通，幫助業(yè)務(wù)單單元和整個組織人力資源體系之間進(jìn)行溝通，幫助業(yè)務(wù)單元建立一個高效、適用但又不獨立于整體人力資源體系的元建立一個高效、

5、適用但又不獨立于整體人力資源體系的管理模式。管理模式。關(guān)于關(guān)于HRBPHRBP的角色的角色第二節(jié)第二節(jié) HRBP的作用的作用 “職場智庫”每天分享最專業(yè)、最實效的職場生存之道、工作方法、思維方式、管理技巧！HRBP的作用的作用HRBP要干些什么？要干些什么？HRBP在公司里面，需要更在公司里面，需要更多的時間和業(yè)務(wù)經(jīng)理泡在一多的時間和業(yè)務(wù)經(jīng)理泡在一起，參與各種業(yè)務(wù)會議，甚起，參與各種業(yè)務(wù)會議，甚至去參加一些和客戶的會議至去參加一些和客戶的會議。不能坐在辦公室里面紙上。不能坐在辦公室里面紙上談兵！這個是新型談兵！這個是新型HR的工作的工作模式，也是基本的戰(zhàn)略合作模式，也是基本的戰(zhàn)略合作伙伴與業(yè)務(wù)

6、合作伙伴的新型伙伴與業(yè)務(wù)合作伙伴的新型工作模式。工作模式。HRBP的作用的作用“HR為什么要到業(yè)務(wù)中去為什么要到業(yè)務(wù)中去”、“企業(yè)為什么需要企業(yè)為什么需要HRBP？” 首先，讓我們回歸到根本首先，讓我們回歸到根本“人才的選拔人才的選拔”。傳統(tǒng)的。傳統(tǒng)的HR招聘模式是，企業(yè)缺少哪類人才，就招募合適的人才招聘模式是，企業(yè)缺少哪類人才，就招募合適的人才。HR沒有充足的時間與業(yè)務(wù)泡在一起，對業(yè)務(wù)流程、管沒有充足的時間與業(yè)務(wù)泡在一起，對業(yè)務(wù)流程、管理都不熟悉，導(dǎo)致招募到的人參差不齊。而理都不熟悉，導(dǎo)致招募到的人參差不齊。而HRBP需要理需要理解業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)需求，提供針對性的人才招聘方案以及解業(yè)務(wù)部門的

7、業(yè)務(wù)需求，提供針對性的人才招聘方案以及后續(xù)的培訓(xùn)方案和管理計劃給到業(yè)務(wù)部的高層。后續(xù)的培訓(xùn)方案和管理計劃給到業(yè)務(wù)部的高層。HRBP的作用的作用“HR為什么要到業(yè)務(wù)中去為什么要到業(yè)務(wù)中去”、“企業(yè)為什么需要企業(yè)為什么需要HRBP？” 其次是團(tuán)隊的架構(gòu)，傳統(tǒng)的其次是團(tuán)隊的架構(gòu)，傳統(tǒng)的HR更多的是給予行政類更多的是給予行政類工作支持，每個部門經(jīng)理都有自己管理的模式與風(fēng)格。工作支持，每個部門經(jīng)理都有自己管理的模式與風(fēng)格。HRBP出現(xiàn)顛覆了這種團(tuán)隊管理模式，他們要對于團(tuán)隊人出現(xiàn)顛覆了這種團(tuán)隊管理模式，他們要對于團(tuán)隊人員的結(jié)構(gòu)、配置、考核、激勵給予建設(shè)性意見，并將各部員的結(jié)構(gòu)、配置、考核、激勵給予建設(shè)性意

8、見，并將各部門的經(jīng)理聯(lián)系起來。門的經(jīng)理聯(lián)系起來。HRBP的作用的作用“HR為什么要到業(yè)務(wù)中去為什么要到業(yè)務(wù)中去”、“企業(yè)為什么需要企業(yè)為什么需要HRBP？” 最后是業(yè)績與培訓(xùn)。培訓(xùn)能力是德魯克先生認(rèn)為管理最后是業(yè)績與培訓(xùn)。培訓(xùn)能力是德魯克先生認(rèn)為管理者必須具備的八項能力之一。者必須具備的八項能力之一。HRBP是因業(yè)務(wù)而生，如果是因業(yè)務(wù)而生，如果不能將培訓(xùn)與業(yè)務(wù)相結(jié)合需求，其功能將會大打折扣。我不能將培訓(xùn)與業(yè)務(wù)相結(jié)合需求，其功能將會大打折扣。我們都知道許多的業(yè)務(wù)經(jīng)理都是業(yè)務(wù)骨干晉升上來的，實戰(zhàn)們都知道許多的業(yè)務(wù)經(jīng)理都是業(yè)務(wù)骨干晉升上來的，實戰(zhàn)經(jīng)驗確實豐富，但在管理下屬的能力十分欠缺，所以經(jīng)驗確實

9、豐富，但在管理下屬的能力十分欠缺，所以HRBP也應(yīng)該花點心思和耐心與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理溝通培訓(xùn)計也應(yīng)該花點心思和耐心與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理溝通培訓(xùn)計劃。劃。HRBP的作用的作用小結(jié)：小結(jié)： HRBP是人力資源部與業(yè)務(wù)部是人力資源部與業(yè)務(wù)部門之間的溝通橋梁，需要幫助業(yè)門之間的溝通橋梁，需要幫助業(yè)務(wù)部門設(shè)定人力資源的工作目標(biāo)務(wù)部門設(shè)定人力資源的工作目標(biāo)和計劃，并樹立起對業(yè)務(wù)部門的和計劃，并樹立起對業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部客戶服務(wù)意識，為他們提供內(nèi)部客戶服務(wù)意識，為他們提供專業(yè)的人力資源解決方案。專業(yè)的人力資源解決方案。HRBP主要關(guān)注于提供人力資源主要關(guān)注于提供人力資源管理的咨詢來支持業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)管理的咨詢來支持業(yè)務(wù)部門

10、的戰(zhàn)略，對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運營流程的了略，對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運營流程的了解是其順利開展工作的基礎(chǔ)。解是其順利開展工作的基礎(chǔ)。 一一個成功的個成功的HRBP的行為表現(xiàn)為：的行為表現(xiàn)為： 能基于業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)來發(fā)能基于業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)來發(fā)現(xiàn)問題；能通過彈性的解決方案現(xiàn)問題；能通過彈性的解決方案來施加影響；能通過關(guān)注結(jié)果的來施加影響；能通過關(guān)注結(jié)果的績效考核來擔(dān)當(dāng)責(zé)任?？冃Э己藖頁?dān)當(dāng)責(zé)任。第三節(jié)第三節(jié) HRBP在企業(yè)的工作模式在企業(yè)的工作模式HRBP在企業(yè)中的形式在企業(yè)中的形式項目項目戰(zhàn)略戰(zhàn)略HRBPHRBP（經(jīng)理級）經(jīng)理級）事務(wù)性事務(wù)性HRBP服務(wù)對服務(wù)對象規(guī)模象規(guī)模l 大規(guī)模業(yè)務(wù)單元l 多個業(yè)務(wù)單元l 區(qū)域范

11、圍l 中等規(guī)模業(yè)務(wù)單元l 2-3個業(yè)務(wù)單元l 單一業(yè)務(wù)單元人員多人員多元化程元化程度度l 多元化程度高l 高職位級別l 多元化中等l 中等職位級別l 多元化程度相對較低服務(wù)對服務(wù)對象職能象職能l 復(fù)雜職能集合l 2-3種職能集合l 單一職能高級（戰(zhàn)略）高級（戰(zhàn)略）HRBP這個級別的這個級別的HRBP基本上是高基本上是高級經(jīng)理或者主管級別的級經(jīng)理或者主管級別的,可以說可以說是最接近是最接近HRBP 終極目標(biāo)的人終極目標(biāo)的人,也可以叫做戰(zhàn)略也可以叫做戰(zhàn)略HRBP。他們。他們參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織發(fā)參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織發(fā)展、變更和整合，與高層領(lǐng)導(dǎo)展、變更和整合，與高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊合作緊密。團(tuán)隊合作

12、緊密。他們通常都有他們通常都有15年以上在人力年以上在人力資源方面的工作經(jīng)驗，或者曾資源方面的工作經(jīng)驗，或者曾在人力資源高級職位上工作過在人力資源高級職位上工作過，熟悉人力資源各個模塊的實，熟悉人力資源各個模塊的實踐并對于人力資源戰(zhàn)略有著自踐并對于人力資源戰(zhàn)略有著自己的想法。己的想法。經(jīng)理級別的經(jīng)理級別的HRBP這個級別的職位和人選相對較多的，也是在目這個級別的職位和人選相對較多的，也是在目前市場上比較常見的。這一類前市場上比較常見的。這一類HRBP一般要求工一般要求工作年限在作年限在8-10年以上，他們大部分有著全部或者年以上，他們大部分有著全部或者某一模塊人力資源專業(yè)領(lǐng)域的知識。他們往往支

13、某一模塊人力資源專業(yè)領(lǐng)域的知識。他們往往支持一個大的業(yè)務(wù)單元或者同時負(fù)責(zé)幾個以上小規(guī)持一個大的業(yè)務(wù)單元或者同時負(fù)責(zé)幾個以上小規(guī)模的業(yè)務(wù)單元，一般不帶團(tuán)隊，也有少部分帶助模的業(yè)務(wù)單元，一般不帶團(tuán)隊，也有少部分帶助理，多是獨立工作者（理，多是獨立工作者（Independent Contributor）。這一類）。這一類HRBP中，一大部分是中，一大部分是從原來的從原來的BU HR轉(zhuǎn)型而來。他們的主要職責(zé)分轉(zhuǎn)型而來。他們的主要職責(zé)分配相對比較平均，這一類配相對比較平均，這一類HRBP年薪大概在年薪大概在25-50萬左右。這一類大概占所有萬左右。這一類大概占所有HRBP職位案例的職位案例的50%左右。

14、左右。比較偏重于事務(wù)性的比較偏重于事務(wù)性的HRBP這個目前在國內(nèi)也比較常見。他們的工作經(jīng)驗相對要短，這個目前在國內(nèi)也比較常見。他們的工作經(jīng)驗相對要短，也比較年輕，一般也比較年輕，一般3到到5年工作經(jīng)驗的居多。他們一般支持年工作經(jīng)驗的居多。他們一般支持單個的業(yè)務(wù)單元，在他們的工作中，大約單個的業(yè)務(wù)單元，在他們的工作中，大約40%的工作是協(xié)的工作是協(xié)調(diào)者，另外他們還大多肩負(fù)著事務(wù)性人力資源管理的工作調(diào)者，另外他們還大多肩負(fù)著事務(wù)性人力資源管理的工作，戰(zhàn)略性的內(nèi)容較少。雖然職位也是叫做，戰(zhàn)略性的內(nèi)容較少。雖然職位也是叫做HRBP，但是與，但是與BU HR的工作類似，級別多相當(dāng)于專員或者主管，獨立的工

15、作類似，級別多相當(dāng)于專員或者主管，獨立工作不帶團(tuán)隊，年薪多在工作不帶團(tuán)隊，年薪多在10-15萬左右。萬左右。第四節(jié)第四節(jié) HRBP的匯報模式的匯報模式HRBP的匯報模式的匯報模式第一、直線匯報給業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)第一、直線匯報給業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，虛線或者不匯報給公司人力人，虛線或者不匯報給公司人力資源部門。資源部門。 即即HRBP不隸屬于人力資源不隸屬于人力資源部而是歸所在業(yè)務(wù)部門管轄，人部而是歸所在業(yè)務(wù)部門管轄，人力資源部只負(fù)責(zé)對力資源部只負(fù)責(zé)對HRBP進(jìn)行專進(jìn)行專業(yè)方面的指導(dǎo)，不直接對考核關(guān)業(yè)方面的指導(dǎo)，不直接對考核關(guān)系負(fù)責(zé)。系負(fù)責(zé)。 需注意的問題：有可能會過需注意的問題：有可能會過多的強調(diào)業(yè)務(wù)單

16、元自身的利益，多的強調(diào)業(yè)務(wù)單元自身的利益，而忽視了公司整體人力資源體系而忽視了公司整體人力資源體系的統(tǒng)一性。的統(tǒng)一性。HRBP的匯報模式的匯報模式第二、直線匯報給人力資源部門第二、直線匯報給人力資源部門，虛線或者不匯報給業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)，虛線或者不匯報給業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)。 即即HRBP是由人力資源部派是由人力資源部派駐到各業(yè)務(wù)單元，其考核關(guān)系隸駐到各業(yè)務(wù)單元，其考核關(guān)系隸屬于人力資源部，屬于人力資源部，HRBP在業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)上幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行相應(yīng)的人力上幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行相應(yīng)的人力 需注意的問題：可能會造成需注意的問題：可能會造成HRBP缺乏歸屬感，在業(yè)務(wù)單元缺乏歸屬感，在業(yè)務(wù)單元的工作受到較大的阻力和忽視。

17、的工作受到較大的阻力和忽視。HRBP的匯報模式的匯報模式第三、雙線同時匯報第三、雙線同時匯報，即，即HRBP同時向業(yè)同時向業(yè)務(wù)線和人力資源部門務(wù)線和人力資源部門進(jìn)行匯報，接受來自進(jìn)行匯報，接受來自雙方的雙方的KPI考核，也考核，也成矩陣式匯報。成矩陣式匯報。需注意的問題：考核需注意的問題：考核起來可能較為復(fù)雜，起來可能較為復(fù)雜，需要借助先進(jìn)的考核需要借助先進(jìn)的考核工具來實現(xiàn)。工具來實現(xiàn)。第五節(jié)第五節(jié) 從從HR轉(zhuǎn)型到轉(zhuǎn)型到HRBPHRBP轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型3D共享模型共享模型HRBP轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型3D共享模型共享模型3D模型就是經(jīng)過轉(zhuǎn)型后的人力資源管理模式，模型就是經(jīng)過轉(zhuǎn)型后的人力資源管理模式，HR由由HRBP

18、（HR Business Partner，人力資源合作伙伴），人力資源合作伙伴），COE（Center of Expert，領(lǐng)域?qū)＜抑行模?，領(lǐng)域?qū)＜抑行模琒SC（Shared Service Center，共享服務(wù)中心）三部分組成，共享服務(wù)中心）三部分組成，簡稱簡稱3D模型。其中模型。其中HRBP扮演的扮演的Discovery，即挖掘業(yè)務(wù)，即挖掘業(yè)務(wù)部門需求的角色，其他部門需求的角色，其他COE和和SSC職能是：職能是：Design（設(shè)（設(shè)計），計），Deliver（交付）。（交付）。 基于基于HRBP在在3D模型中扮演的是模型中扮演的是Discovery的角色，所以的角色，所以HRBP要成

19、為每個業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的招人、用人和管人的技要成為每個業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的招人、用人和管人的技術(shù)大腦術(shù)大腦HRBP轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型3D共享模型共享模型在在3D共享模型下，共享模型下，HRBP的工作原則是圍繞目標(biāo)、客戶和的工作原則是圍繞目標(biāo)、客戶和溝通這樣三個維度展開的。溝通這樣三個維度展開的。HRBP的出現(xiàn)，使得業(yè)務(wù)部門與人力資源部門的接口由多的出現(xiàn)，使得業(yè)務(wù)部門與人力資源部門的接口由多模塊縮減為一人，從而有效地降低了溝通成本，提升了企模塊縮減為一人，從而有效地降低了溝通成本，提升了企業(yè)集約化管理水平，確保企業(yè)的政策、文化和價值導(dǎo)向在業(yè)集約化管理水平，確保企業(yè)的政策、文化和價值導(dǎo)向在各個業(yè)務(wù)部門得以一脈相承。因

20、此，各個業(yè)務(wù)部門得以一脈相承。因此，HRBP的職位正在越的職位正在越來越多的企業(yè)中出現(xiàn)。來越多的企業(yè)中出現(xiàn)。第六節(jié)第六節(jié) HRBP的素質(zhì)模的素質(zhì)模型型HRBP勝任力素質(zhì)模型勝任力素質(zhì)模型HRBP的基本要求的基本要求首先，首先，HRBP是懂得人力資源知識和技能，并具有實踐操作經(jīng)驗的管理人才。能以實是懂得人力資源知識和技能，并具有實踐操作經(jīng)驗的管理人才。能以實踐為基礎(chǔ)，去理解人力資源各個模塊。踐為基礎(chǔ)，去理解人力資源各個模塊。其次，要理解業(yè)務(wù)。理解其次，要理解業(yè)務(wù)。理解=了解了解+感同身受。在目前經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，生意感同身受。在目前經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，生意不那么好做，各行各業(yè)都有著自己的困

21、境，各位老板、業(yè)務(wù)經(jīng)理也都有著自己的壓力不那么好做，各行各業(yè)都有著自己的困境，各位老板、業(yè)務(wù)經(jīng)理也都有著自己的壓力。HRBP們，應(yīng)放下身段，用心去體會業(yè)務(wù)，分擔(dān)員工的喜悅與焦慮。們，應(yīng)放下身段，用心去體會業(yè)務(wù)，分擔(dān)員工的喜悅與焦慮。最后，在建立了信任的基礎(chǔ)上，最后，在建立了信任的基礎(chǔ)上，HRBP更是合作伙伴。咨詢行業(yè)管這種更是合作伙伴。咨詢行業(yè)管這種Partner叫叫做合伙人。合伙人，必須有價值，這種價值是獨立思考能力、診斷問題能力、咨詢及做合伙人。合伙人，必須有價值，這種價值是獨立思考能力、診斷問題能力、咨詢及建議能力。建議能力。HRBP要能夠幫助業(yè)務(wù)分析組織與人才發(fā)展等方面的問題，提出解決

22、方案及落實舉措要能夠幫助業(yè)務(wù)分析組織與人才發(fā)展等方面的問題，提出解決方案及落實舉措，影響業(yè)務(wù)做出正確決定，并推動實施，最后形成知識技能沉淀，為組織未來發(fā)展提，影響業(yè)務(wù)做出正確決定，并推動實施，最后形成知識技能沉淀，為組織未來發(fā)展提供寶貴經(jīng)驗。供寶貴經(jīng)驗。HRBP的挑戰(zhàn)的挑戰(zhàn)HRBP提升勝任力的五大門檻提升勝任力的五大門檻1、非HR專業(yè)出身的HR勝任力之人力資源專業(yè)知識的提升5、HRBP的角色歸屬HR部門還是業(yè)務(wù)部門？4、將HR勝任力轉(zhuǎn)化為管理效能3、變革管理能力的培養(yǎng)2、專業(yè)出身的HR勝任力之商業(yè)知識的增強HRBP的挑戰(zhàn)的挑戰(zhàn)1、非、非HR專業(yè)出身的專業(yè)出身的HR勝勝任力之人力資源專業(yè)知識任力

23、之人力資源專業(yè)知識的提升的提升 盡管以業(yè)務(wù)部門出身盡管以業(yè)務(wù)部門出身的的HR從業(yè)人員能夠依靠自從業(yè)人員能夠依靠自身過硬的專業(yè)能力在企業(yè)身過硬的專業(yè)能力在企業(yè)中贏得信任，產(chǎn)生一定的中贏得信任，產(chǎn)生一定的影響力，但是遇到棘手的影響力，但是遇到棘手的人力資源專業(yè)知識的緊急人力資源專業(yè)知識的緊急問題容易抓瞎，管理工作問題容易抓瞎，管理工作也相對缺乏系統(tǒng)性。也相對缺乏系統(tǒng)性。HRBP的挑戰(zhàn)的挑戰(zhàn)2、專業(yè)出身的、專業(yè)出身的HR勝任力之商業(yè)知識的增強勝任力之商業(yè)知識的增強業(yè)務(wù)部門說的話你要能聽懂，你說出來的話用的是業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部門說的話你要能聽懂，你說出來的話用的是業(yè)務(wù)部門的語言，這樣他們才能高看你，覺得你懂

24、；門的語言，這樣他們才能高看你，覺得你懂；在企業(yè)中在企業(yè)中HR的專業(yè)性越來越強，但是在實際工作中，我的專業(yè)性越來越強，但是在實際工作中，我們發(fā)現(xiàn)這種專業(yè)性很多時候并沒有起到很好的作用，這些們發(fā)現(xiàn)這種專業(yè)性很多時候并沒有起到很好的作用，這些人會花很多時間用來把他負(fù)責(zé)的模塊管理工具和技巧琢磨人會花很多時間用來把他負(fù)責(zé)的模塊管理工具和技巧琢磨得更加完美，去不需考慮業(yè)務(wù)部門的需要、很多時候拿出得更加完美，去不需考慮業(yè)務(wù)部門的需要、很多時候拿出去的東西讓業(yè)務(wù)部門覺得摸不著頭腦，不但無法幫助業(yè)務(wù)去的東西讓業(yè)務(wù)部門覺得摸不著頭腦，不但無法幫助業(yè)務(wù)部實現(xiàn)目標(biāo)，反而會增加不通業(yè)務(wù)部門之間的矛盾。部實現(xiàn)目標(biāo)，反而

25、會增加不通業(yè)務(wù)部門之間的矛盾。HRBP的挑戰(zhàn)的挑戰(zhàn)3、變革管理能力的培養(yǎng)、變革管理能力的培養(yǎng)我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)反映我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)反映HR無法參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，無法參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，企業(yè)高層是否能夠?qū)ζ髽I(yè)高層是否能夠?qū)R授權(quán)，是制約授權(quán)，是制約HR變革管理能力提變革管理能力提升的主要因素。因此，如何提升升的主要因素。因此，如何提升HR的變革管理能力不單的變革管理能力不單單是單是HR部門面臨的挑戰(zhàn)，也是企業(yè)本身面臨的重大挑戰(zhàn)部門面臨的挑戰(zhàn)，也是企業(yè)本身面臨的重大挑戰(zhàn)之一。之一。有效的提升有效的提升HR的變革管理能力，不但能夠幫助企業(yè)的變革管理能力，不但能夠幫助企業(yè)HR提提高自身的績效，還

26、能夠幫助企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展所需要的相高自身的績效，還能夠幫助企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展所需要的相應(yīng)人才，提升企業(yè)的競爭能力。應(yīng)人才，提升企業(yè)的競爭能力。HRBP的挑戰(zhàn)的挑戰(zhàn)4、將、將HR勝任力轉(zhuǎn)化為管勝任力轉(zhuǎn)化為管理效能理效能在實踐中我們發(fā)現(xiàn)，有些在實踐中我們發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)其企業(yè)其HR的勝任力評價的勝任力評價并不低，但他們的人力資并不低，但他們的人力資源管理效能卻不盡人意。源管理效能卻不盡人意。我們分析，其中一個原因：我們分析，其中一個原因：HR專業(yè)人員的思維和行專業(yè)人員的思維和行為模式?jīng)]有及時轉(zhuǎn)變，即為模式?jīng)]有及時轉(zhuǎn)變，即沒有將業(yè)務(wù)環(huán)境的認(rèn)知與沒有將業(yè)務(wù)環(huán)境的認(rèn)知與把控，轉(zhuǎn)化為具體的管理把控，轉(zhuǎn)化為具體

27、的管理行為，沒有及時促成改變，行為，沒有及時促成改變，革新并整合革新并整合HR的新實踐。的新實踐。HRBP的挑戰(zhàn)的挑戰(zhàn)5、HRBP的角色歸屬的角色歸屬HR部門還是業(yè)務(wù)部門？部門還是業(yè)務(wù)部門？業(yè)界對業(yè)界對HRBP的角色定義和職責(zé)并不清晰，這導(dǎo)致了許多的角色定義和職責(zé)并不清晰，這導(dǎo)致了許多企業(yè)在設(shè)置企業(yè)在設(shè)置HRBP時無法清晰的劃分角色歸屬。我們發(fā)現(xiàn)，時無法清晰的劃分角色歸屬。我們發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)將一些企業(yè)將HRBP設(shè)置在人力資源部門之中，還有一些企設(shè)置在人力資源部門之中，還有一些企業(yè)將業(yè)將HRBP歸屬在業(yè)務(wù)部門管轄。歸屬在業(yè)務(wù)部門管轄。事實上，不同的組織架構(gòu)設(shè)置對于事實上，不同的組織架構(gòu)設(shè)置對于H

28、RBP的發(fā)展有著重要的發(fā)展有著重要的影響作用，這種劃分不明晰的現(xiàn)狀對企業(yè)本身、企業(yè)內(nèi)的影響作用，這種劃分不明晰的現(xiàn)狀對企業(yè)本身、企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者和業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人提出了巨大的挑部的人力資源管理者和業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人提出了巨大的挑戰(zhàn)。戰(zhàn)。HR轉(zhuǎn)化為轉(zhuǎn)化為HRBP的五大措施的五大措施五大措施五大措施根據(jù)發(fā)展階段合理調(diào)整根據(jù)發(fā)展階段合理調(diào)整HR BPHR BP在組織架構(gòu)中的設(shè)置模式在組織架構(gòu)中的設(shè)置模式找到找到HR BPHR BP勝任力鑒別勝任力鑒別與培養(yǎng)的有效方法與培養(yǎng)的有效方法借助借助e-HRe-HR為為HR BPHR BP搭建高效搭建高效工作的平臺工作的平臺提高和提升業(yè)務(wù)流程管理（提高和

29、提升業(yè)務(wù)流程管理（BPM)BPM)能力能力強化商業(yè)意識，提高業(yè)務(wù)知強化商業(yè)意識，提高業(yè)務(wù)知識識1 12 23 34 45 5第七節(jié)第七節(jié) HRBP如何開展工作如何開展工作HRBP與業(yè)務(wù)部門溝的四個關(guān)鍵步驟與業(yè)務(wù)部門溝的四個關(guān)鍵步驟HRBP與業(yè)務(wù)部門溝的四個關(guān)鍵步驟與業(yè)務(wù)部門溝的四個關(guān)鍵步驟第一，把與業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)共贏作第一，把與業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)共贏作為目標(biāo)。為目標(biāo)。作為作為HRBP在一開始把與業(yè)務(wù)部在一開始把與業(yè)務(wù)部門共贏作為自己的目標(biāo)非常重要門共贏作為自己的目標(biāo)非常重要。有的人可能會說，你怎么這么。有的人可能會說，你怎么這么啰嗦，這種大道理誰都懂。但我啰嗦，這種大道理誰都懂。但我想說的是，很多人都

30、只是把共贏想說的是，很多人都只是把共贏掛在嘴上，甚至掛在墻上，但就掛在嘴上，甚至掛在墻上，但就是不落實在行動上，拿共贏去忽是不落實在行動上，拿共贏去忽悠業(yè)務(wù)部門，其實只是為了完成悠業(yè)務(wù)部門，其實只是為了完成自己的工作。這么忽悠的后果就自己的工作。這么忽悠的后果就是：失去業(yè)務(wù)部門對你的信任。是：失去業(yè)務(wù)部門對你的信任。長遠(yuǎn)來看，對雙方都沒有什么好長遠(yuǎn)來看，對雙方都沒有什么好處。所以只有真正把共贏作為目處。所以只有真正把共贏作為目標(biāo)，并把其貫徹到行動上，才能標(biāo)，并把其貫徹到行動上，才能給獲得業(yè)務(wù)部門的支持。給獲得業(yè)務(wù)部門的支持。HRBP與業(yè)務(wù)部門溝的四個關(guān)鍵步驟與業(yè)務(wù)部門溝的四個關(guān)鍵步驟第二，找到

31、關(guān)鍵人，打好信任的基礎(chǔ)第二，找到關(guān)鍵人，打好信任的基礎(chǔ)想開展好工作，沒有業(yè)務(wù)部門的支持是不可能的，但是也不是說要一想開展好工作，沒有業(yè)務(wù)部門的支持是不可能的，但是也不是說要一頭扎進(jìn)去，跟誰都要搞好關(guān)系，因為你沒有那么多時間，所以找到關(guān)頭扎進(jìn)去，跟誰都要搞好關(guān)系，因為你沒有那么多時間，所以找到關(guān)鍵人就很重要，關(guān)鍵人找對了，可以幫助你取得事半功倍的效果。鍵人就很重要，關(guān)鍵人找對了，可以幫助你取得事半功倍的效果。 我把關(guān)鍵人分為三類：我把關(guān)鍵人分為三類：1）業(yè)務(wù)部門的）業(yè)務(wù)部門的leader，只有得到了業(yè)務(wù)，只有得到了業(yè)務(wù)部門部門leader的支持，后面的很多工作才好開展；的支持，后面的很多工作才好

32、開展；2）影響力大的員工）影響力大的員工（意見領(lǐng)袖），取得這些影響力大的員工的支持，幫助你獲得員工的（意見領(lǐng)袖），取得這些影響力大的員工的支持，幫助你獲得員工的支持，在執(zhí)行時工作推進(jìn)才比較順利；支持，在執(zhí)行時工作推進(jìn)才比較順利；3）業(yè)務(wù)專家，業(yè)務(wù)專家可以）業(yè)務(wù)專家，業(yè)務(wù)專家可以幫助你，快速的了解業(yè)務(wù)，并抓住關(guān)鍵點。這三類關(guān)鍵人，我建議幫助你，快速的了解業(yè)務(wù)，并抓住關(guān)鍵點。這三類關(guān)鍵人，我建議HRBP都要找，有的都要找，有的HRBP很會走很會走“上層路線上層路線”，卻忽略了，卻忽略了“基層路基層路線線”，結(jié)果導(dǎo)致了自己在具體深入業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)務(wù)的過程遇到一線的，結(jié)果導(dǎo)致了自己在具體深入業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)

33、務(wù)的過程遇到一線的層層阻力，這樣你還是不能把工作順利開展，所以我建議層層阻力，這樣你還是不能把工作順利開展，所以我建議HRBP一定一定要這三類關(guān)鍵人都要找，才能比較順利的深入業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)務(wù)。要這三類關(guān)鍵人都要找，才能比較順利的深入業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)務(wù)。然后，與關(guān)鍵人建立信任。與關(guān)鍵人建立信任時，推薦給大家建立信然后，與關(guān)鍵人建立信任。與關(guān)鍵人建立信任時，推薦給大家建立信任的幾條非常實用的法則：任的幾條非常實用的法則：1）知己知彼法則；）知己知彼法則；2）需求法則；）需求法則；3）專）專業(yè)度法則；業(yè)度法則；4）舍得法則；）舍得法則；5）期望值法則。通過這些可以快速的與對）期望值法則。通過這些可以快速的

34、與對方建立信任。方建立信任。HRBP與業(yè)務(wù)部門溝的四個關(guān)鍵步驟與業(yè)務(wù)部門溝的四個關(guān)鍵步驟第三，了解業(yè)務(wù)，尋求共贏第三，了解業(yè)務(wù)，尋求共贏深入了解業(yè)務(wù)，是深入了解業(yè)務(wù)，是HRBP必須經(jīng)歷的階段。在這一階段，必須經(jīng)歷的階段。在這一階段，很容易引起別人的誤解，對于我們工作的不理解，這時可很容易引起別人的誤解，對于我們工作的不理解，這時可以用到關(guān)鍵對話課程的一個很重要的技巧，就是澄清技巧以用到關(guān)鍵對話課程的一個很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清業(yè)務(wù)部門同事對我們的誤解，具體句式為，澄清業(yè)務(wù)部門同事對我們的誤解，具體句式為“不是，不是，是是”。具體可以這么說：。具體可以這么說：“我不是想要給咱們業(yè)務(wù)部門找

35、我不是想要給咱們業(yè)務(wù)部門找麻煩和派活，我熟悉業(yè)務(wù)是為了更好的支持咱們部門的工麻煩和派活，我熟悉業(yè)務(wù)是為了更好的支持咱們部門的工作。作?！痹诹私鈽I(yè)務(wù)中，很重要的是找到業(yè)務(wù)部門和后臺部門的共在了解業(yè)務(wù)中，很重要的是找到業(yè)務(wù)部門和后臺部門的共贏方法，這里給大家介紹一個關(guān)鍵對話中的工具：贏方法，這里給大家介紹一個關(guān)鍵對話中的工具：CRIB模型。這個模型可以幫助模型。這個模型可以幫助HRBP用于了解業(yè)務(wù)部門的需求用于了解業(yè)務(wù)部門的需求和目的的。和目的的。CRIB是什么意思呢？這是一套溝通話術(shù)，特是什么意思呢？這是一套溝通話術(shù)，特別適合與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通時使用。別適合與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通時使用。CRIB模型

36、模型第一步，承諾（第一步，承諾（Commit）尋找共贏的方法，用這個方式）尋找共贏的方法，用這個方式開場很重要，讓業(yè)務(wù)部門意識到我們關(guān)心他們的利益，這開場很重要，讓業(yè)務(wù)部門意識到我們關(guān)心他們的利益，這樣能讓對方比較積極的配合；樣能讓對方比較積極的配合；第二步，了解（第二步，了解（Recognize）對方方法背后的目的，）對方方法背后的目的，HRBP往往容易陷入的只了解業(yè)務(wù)部門的一些做法，但卻往往容易陷入的只了解業(yè)務(wù)部門的一些做法，但卻忽略了對方這么的背后有什么目的，很多情況下目的就是忽略了對方這么的背后有什么目的，很多情況下目的就是對方的需求，才是共贏的關(guān)鍵點；對方的需求，才是共贏的關(guān)鍵點；第

37、三步，創(chuàng)作（第三步，創(chuàng)作（Invent）共贏的方向，創(chuàng)作共贏的方向，）共贏的方向，創(chuàng)作共贏的方向，就是要把業(yè)務(wù)部門的需求與后臺部門的需求結(jié)合起來，從就是要把業(yè)務(wù)部門的需求與后臺部門的需求結(jié)合起來，從兩個維度來定位出共贏的方向；兩個維度來定位出共贏的方向；第四步，頭腦風(fēng)暴（第四步，頭腦風(fēng)暴（Brainstorming）找出共贏的方法，）找出共贏的方法，我們光有共贏的方向還不夠，還需要一起想出實現(xiàn)共贏的我們光有共贏的方向還不夠，還需要一起想出實現(xiàn)共贏的方法，才能真正把共贏落到實處。方法，才能真正把共贏落到實處。HRBP與業(yè)務(wù)部門溝的四個關(guān)鍵步驟與業(yè)務(wù)部門溝的四個關(guān)鍵步驟第四，循序漸進(jìn)，體現(xiàn)價值第四

38、，循序漸進(jìn)，體現(xiàn)價值作為作為HRBP，如何體現(xiàn)我們的價值？這是最為關(guān)鍵的一個，如何體現(xiàn)我們的價值？這是最為關(guān)鍵的一個問題。對于這個問題，我的建議是要循序漸進(jìn)，問題。對于這個問題，我的建議是要循序漸進(jìn)，“從大出從大出著眼，從小處著手著眼，從小處著手”，為什么這么來？，為什么這么來？1）因為我們對于業(yè)務(wù)的了解是循序漸進(jìn)的，步子大了很）因為我們對于業(yè)務(wù)的了解是循序漸進(jìn)的，步子大了很可能就脫離了業(yè)務(wù)；可能就脫離了業(yè)務(wù)；2）我們的資源也是有限的，不可以下猛藥；）我們的資源也是有限的，不可以下猛藥；3）業(yè)務(wù)部門對我們也是一個逐步加深信任的過程。）業(yè)務(wù)部門對我們也是一個逐步加深信任的過程。HRBP的價值體現(xiàn)

39、的價值體現(xiàn)那么如何，體現(xiàn)價值呢？我建議可以分三個步驟進(jìn)行：那么如何，體現(xiàn)價值呢？我建議可以分三個步驟進(jìn)行：1）信息共享；這是至關(guān)重要的一項，也是其他價值的一）信息共享；這是至關(guān)重要的一項，也是其他價值的一個基礎(chǔ)，在關(guān)鍵對話的課程中，我們特別強調(diào)，溝通的雙個基礎(chǔ)，在關(guān)鍵對話的課程中，我們特別強調(diào)，溝通的雙方要有一個共享信息庫，共享的信息越多，最后雙方彼此方要有一個共享信息庫，共享的信息越多，最后雙方彼此的了解程度就更深，越容易做出最優(yōu)的決策，那么我們的的了解程度就更深，越容易做出最優(yōu)的決策，那么我們的HRBP就要為業(yè)務(wù)部門和人力資源部門建立起信息共享的就要為業(yè)務(wù)部門和人力資源部門建立起信息共享的

40、機制和載體，比如：定期的溝通，或搭建共享的信息平臺機制和載體，比如：定期的溝通，或搭建共享的信息平臺等都是我們可以做的。等都是我們可以做的。HRBP的價值體現(xiàn)的價值體現(xiàn)2）流程優(yōu)化，流程優(yōu)化是）流程優(yōu)化，流程優(yōu)化是HRBP很重要的工作，能夠很重要的工作，能夠幫助業(yè)務(wù)部門提升效率和效益。流程優(yōu)化方面，給大幫助業(yè)務(wù)部門提升效率和效益。流程優(yōu)化方面，給大家講一個指導(dǎo)思路和一個方法。一個指導(dǎo)思路就是變家講一個指導(dǎo)思路和一個方法。一個指導(dǎo)思路就是變被動為主動，讓整個的流程更加具有前瞻性，這樣可被動為主動，讓整個的流程更加具有前瞻性，這樣可以主動支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，而不像以前那樣被動的等待以主動支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，而不像以前那樣被動的等待業(yè)務(wù)部門提出需求；一個方法是流程圖法，需要業(yè)務(wù)部門提出需求；一個方法是流程圖法，需要HRBP對于業(yè)務(wù)了解之后繪制流程圖，并找出流程中不合理對于業(yè)務(wù)了解之后繪制流程圖，并找出流程中不合理的環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，提高效率，讓業(yè)務(wù)部門把主要的精的環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，提高效率，讓業(yè)務(wù)部門把主要的精力可以投放在業(yè)務(wù)發(fā)展上。力可以投放在業(yè)務(wù)發(fā)展上。HRBP的價值體現(xiàn)的價值體現(xiàn)3）增值服務(wù)，增值服務(wù)就是利用）增值服務(wù)，增值服務(wù)就是利用HR領(lǐng)域的專業(yè)知識，工領(lǐng)域的專業(yè)知識，工具等來進(jìn)