人力資源工作中存在的問題

1、公司人力資源管理方面存在的問題 公司對人力資源沒有足夠的認識公司管理層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管 理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善 和發(fā)展。對人力資源管理的認識基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上， 人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務性結合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當助手的作用。公司長期忽視或 輕視人力資源管理部門設置和人員配備工作，而現(xiàn)有行政部門和所設 崗位及人員不足以勝任戰(zhàn)略性人力資源管理的重任。在人力資源投入方面，公司管理層尚未完全樹立人力資本投資觀， 表現(xiàn)為常在投資觀與費用、成本觀之間徘徊。一、是對人力資源管理方面的投資

2、猶豫，包括人力資源管理部門設置 和人員配備，各類人員的專業(yè)知識、技能培訓；二、是在對員工輕培訓重市場，說多做少。公司管理層未形成參與人力資源管理的理念人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作， 而應該是所有 直接部門經理的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認識不足。 部門經理少有人力資源管理意識，難能主動將部門經理工作與人力資 源管理結合考慮問題。由于缺乏人力資源管理意識，公司各部門經理 極少將人力資源管理理念貫徹于日常管理之中。組織結構企業(yè)組織結構應為企業(yè)戰(zhàn)略服務，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術、任務類型性質、人員情況等因素制約。企業(yè)組織結構應通盤考慮相關 因素的系統(tǒng)作用，并對相關因素的變動進

3、行設計、調整。依此設計思 想衡量，公司在進行組織結構設計的時候沒有樹立的思想，未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術、戰(zhàn)略、任務類型性質、人員情況等因素的變化 隨時進行組織結構調整。表現(xiàn)為：公司體制尚未明確定性；部門職能 界定不清、崗位職責界定不清，部門協(xié)調機制不健全、部門之間缺乏 交流和合作等。人力資源規(guī)劃缺乏發(fā)展觀、動態(tài)觀人力資源規(guī)劃是一項持續(xù)的、動態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn) 略緊密結合，隨著公司戰(zhàn)略目標的改變，不斷地進行調整和完善，平 衡人力資源的供給和需求，使企業(yè)對環(huán)境適應能力更強，更具有競爭 力，從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。但從公司目前的情況來看，尚未進行 人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 “頭痛

4、醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù) 職位空缺或臨時緊急任務招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。2、缺乏人才市場觀、競爭觀對于公司所需要的技術、設計人員和市場人員在人事政策規(guī)劃、 薪酬政策規(guī)劃方面未按人才市場競爭規(guī)律奉行傾斜性政策，致使公司 在相關人才的獲取、保留方面缺乏競爭力。3.缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃首先，公司尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場競爭的要求 分析和預測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留 住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標。相關政策規(guī)劃缺失或不明確，導致具體措 施不能落實，無法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調動員工積極性。工作分析現(xiàn)代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。 企業(yè)戰(zhàn)略目標一旦 確定，圍

5、繞戰(zhàn)略目標必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目 標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環(huán)境 條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、 培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據(jù)，也是工作評價 和薪酬設計的依據(jù)。1、對工作分析的重要性缺乏認識公司在理論上不清楚工作分析的基礎性作用， 實踐上未利用（也無法 利用）工作分析的信息于人力資源管理實踐。由于公司沒有認識到工 作分析是人力資源管理的一項基礎性工作，更沒有認識到工作分析是 一項科學性、技術性很強的工作，因此公司從未進行過規(guī)范、科學的 工作分析。2、缺乏對部門職責的科學界定部門職責是工作分析的基礎

6、之一，先對部門職責進行科學界定， 然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職 責。公司只對幾個部門制定了比較粗略的部門職責，缺乏科學性。可 見，公司應重新科學地界定部門職責，才能制定出客觀、合理的崗位 職責。3、對工作職責的描述不明確首先，公司原有的崗位職責描述過于籠統(tǒng)、程式化，未能明確 地界定任職者的權力、責任、義務，在實際工作中已經發(fā)生了責任不 明，遇到問題相互推諉的現(xiàn)象。公司員工完成的20份有效問卷的調查結果進行了分析。在公司 員工對問卷第10題“你認為你的職責范圍是否清楚”的回答中，可 以清楚地看出有接近兩成（25%）的員工對自己的工作職責不清楚或 不太清楚。4、缺少

7、對工作環(huán)境、休息時間和工作條件的分析依據(jù)人力資源管理的原理，按工作環(huán)境、休息時間和工作條件對 員工績效的實現(xiàn)、薪酬設計具有制約作用。而公司原來制定規(guī)章中， 只關注任職者的工作職責，缺乏對工作環(huán)境、休息時間和工作條件的 分析，不能為員工的績效的提高和改進、 薪酬設計提供相應的科學依 據(jù)。95%的員工不太滿意公司現(xiàn)行休息制度和勞動時間 （如圖2-2）。員 工主要對休息制度和勞動時間的意見是：1.一周應實行5天工作制。2.無午休3.早上上班時間過早（早上上班時間為8.30分，下午下班時間為17.30 分）員工培訓開發(fā)與職業(yè)發(fā)展人員開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展無論對員工，還是對公司而言，都至關重要， 從公司角度

8、，有效對員工進行開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃， 將有效實現(xiàn)人事 的匹配，人盡其才，將最大限度地促使公司的經營目標的實現(xiàn)；而對 員工個人來說，能夠充分實現(xiàn)自身的價值和職業(yè)發(fā)展目標， 同時實現(xiàn) 組織目標。通過了解分析公司員工培訓和發(fā)展方面的現(xiàn)狀， 結合問卷調查結 果，我們發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓和發(fā)展方面存在如下問題：（1）培訓缺乏系統(tǒng)性調查表明：公司尚未建立人力資源培訓體系。（2）缺乏對培訓的戰(zhàn)略認識培訓作為企業(yè)人力資源管理的重要職能在公司未得到發(fā)揮，不能滿足企業(yè)發(fā)展的經營戰(zhàn)略需求和當前的業(yè)務需求，也不能滿足員工的 自我發(fā)展需求。培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識和技能， 無法起到增強企業(yè)競爭力和凝聚力的作

9、用，結果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人 才，缺乏競爭優(yōu)勢。（3）缺乏對培訓的需求分析公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標、崗位工作內容及其標準、績效考核的結 果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓需求。目前公司所做的培訓，大多著眼于短期 任務的完成上，整體長遠規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導。公司未對員工績 效進行分析，不能根據(jù)員工績效考核的結果，分析、整理出員工績效 偏差的主要問題，以及產生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因 素。（4）缺少評估和反饋環(huán)節(jié)由于公司沒有建立科學的培訓效果評估體系，在一個培訓周期或培訓 項目結束后，就無法對培訓的效果進行科學的評估和跟蹤， 致使不能 客觀、全面地評價培訓的真正作用。另外，缺少反饋環(huán)節(jié)，對今后開 展培訓工

10、作缺乏借鑒意義。（5）缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃 公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展指導， 沒有為員工設計晉升路 線，在決定晉升時，沒有明確的標準，主觀因素較大，既未起到對員 工的激勵作用，對公司和個人發(fā)展也不利?？冃Э己丝冃Э己耸瞧髽I(yè)人力資源管理的核心。 通過對員工在其工作崗位 上的工作行為表現(xiàn)和工作結果信息進行分析、評價，衡量員工的工作 績效，從而幫助企業(yè)形成客觀公正的人事決策。通過績效考核，可以 發(fā)現(xiàn)員工工作績效中存在的優(yōu)點和不足， 從而決定是強化員工的正確 的行為還是要采取措施來幫助員工改進績效， 進而提高員工所在部門 的工作績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因此，績效考核制度是否合理、 考核過程是

11、否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資 源管理工作的水平。公司績效考核的基礎性工作薄弱， 沒有建立詳細、完整、規(guī)范的 績效考核及其實施管理制度，只是在工薪分配方案中對績效考核進行 了原則性的、粗略的說明。由于績效考核沒有明確的、系統(tǒng)的配套制 度作保障，致使績效考核工作的信度和效度不高。未將績效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的控制機制。 要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn) 略目標，必須對目標進行層分解。每個部門根據(jù)企業(yè)總目標制定部門 目標，每個員工根據(jù)部門目標制定個人目標。因此，員工個人目標的 完成情況決定了其所在部門的目標完成情況， 各個部門的目標完成情 況又決定了企業(yè)總目標的完成情況， 即形成這樣一條績

12、效因果鏈：員 工的績效組成部門績效，所有部門的績效組成企業(yè)的整體績效， 而企 業(yè)整體績效的實現(xiàn)過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程。 因此，通過 對績效的層控制，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。薪酬在人力資源管理的各項職能中，薪酬一直以來都占據(jù)著重要的地位， 它不僅關系到個人的利益，也牽涉到企業(yè)的發(fā)展。作為企業(yè)對員工所 付出的勞動的一種回報，薪酬是目前在我國各類企業(yè)采用的激勵員工、 調動員工積極性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在員工的心 目中，薪酬不僅僅是薪金上的數(shù)額，更象征著員工的工作和責任，是 對員工的才能、貢獻、地位和價值的承認，可以激發(fā)員工對工作的滿 足感、價值實現(xiàn)感和成就感。 公司薪酬管理

13、存在的問題 （1）未進行 科學的工作評價工作評價是薪酬設計的基礎，其主要目的是衡量企業(yè)內部每一項工作 的價值，并建立各項工作價值間的相對關系， 它是一項非常重要的工 作，評價的結果會成為確定薪酬的根本依據(jù)。 工作評價的內容主要包 括工作任務和責任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標實 現(xiàn)的相對價值的大小、工作環(huán)境和風險等。公司沒有進行科學、合理 的工作分析，因此也無法進行工作評價，并藉此制定合理的薪酬體系。 公司在薪酬設計時未綜合考慮工作環(huán)境條件、工作風險性等付酬因素， 其后果是使這類工作環(huán)境條件下的員工因未能在這方面得到經濟補 償而產生強烈的不公平感。（2）薪酬設計缺乏針對性，激勵手段

14、單一般來說，企業(yè)中不同的崗位由于其工作性質等具體情況不同，宜采用不同的工資制度。另外，除了工資以外，公司幾乎沒有其他的激勵 方式來承認員工的工作成就和貢獻大小， 激勵手段非常單一，不能滿 足各種層次員工的需要。（3）薪酬制度缺乏公平性亞當斯公平理論認為：個人不僅關心報酬的絕對數(shù)量，也關心報酬的 相對數(shù)量。員工總是把自己的投入和產出與其他人的投入和產出進行 比較。如果自己的比值與相比較的其他人的比值相等， 員工便認為這 是公平的，從而心情舒暢，工作努力；反之，就會產生不公平感，經 歷公平緊張，這時員工往往會采取一些不利于工作的行動，如減少產出、辭職等，來恢復自己的公平感。一般來說，員工在進行比較

15、時通 ?？紤]的因素有：技能、學歷、資歷、經驗、能力、業(yè)績、工作環(huán)境、 工作責任等。管理規(guī)章制度任何一個企業(yè)和國家的建立、發(fā)展和壯大都離不開健全的規(guī)章管理制 度。2.公司在管理規(guī)章制度上做的不夠詳細， 導致員工獎懲不明，難以激 發(fā)員工工作上的公平感、滿足感和成就感。21世紀企業(yè)之間的競爭是人才的競爭。公司目前正處在成長階段， 隨著公司一步步成長，規(guī)模不斷擴大，業(yè)務范圍闊大，所面臨的問題 與挑戰(zhàn)必將更多?；诠灸壳叭肆Y源管理的現(xiàn)狀，尤其是在工作分析、績效考核、薪酬管理和員工培訓與發(fā)展方面存在著較大的問題，公司要想在市場競爭日益加劇的環(huán)境中立于不敗之地， 對公司人力資源管理進行改革刻不容緩！57

16、71001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 5761352861437917425771001803090012355 57508786970469327917088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356184 1018786