全面開彼后我國商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——基于權(quán)變理論

1、全面開彼后我國商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基于權(quán)變理論     論文關(guān)鍵詞：風(fēng)管理 組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì) 權(quán)變理論 論文摘要：WTO過渡期結(jié)束后，我銀行業(yè)全面對外開放，國內(nèi)商業(yè)銀行面臨的風(fēng)險(xiǎn)形勢日益嚴(yán)峻，因此，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，設(shè)計(jì)一個健全、有效的風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)對銀行具有重要意義。權(quán)變理論的基本觀點(diǎn)是有效組織的設(shè)計(jì)取決于環(huán)境的特性，不存在一個最佳的組織結(jié)構(gòu)模式?；跈?quán)變理論，我們通過考察當(dāng)前我國商業(yè)銀行面臨的主要環(huán)境因素，并借鑒國際先進(jìn)模型和參考巴塞爾委員會有關(guān)規(guī)定，認(rèn)為設(shè)計(jì)我國商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循八大原則。 一、

2、引言 2o06年12月l1日，按照“人世”承諾，五年過渡期結(jié)束，中國銀行業(yè)全面對外開放，中外銀行之間的競爭將更加劇烈。而風(fēng)險(xiǎn)管理能力是商業(yè)銀行的核心競爭力之一，一些國際活躍銀行之所以幾十年甚至上百年長盛不衰，是因?yàn)檫@些銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理上積累了豐富經(jīng)驗(yàn)，特別是它們的風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)隨著競爭環(huán)境的變化而不斷變革，為風(fēng)險(xiǎn)管理奠定了牢固的基石。而國內(nèi)銀行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)，和國際一流銀行相比，差距明顯，尚存在很多問題。銀行風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)的落后將帶來競爭上的明顯劣勢，因?yàn)椋浜蟮娘L(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)帶來的是風(fēng)險(xiǎn)管理手段的落后，而風(fēng)險(xiǎn)的失控對銀行的發(fā)展無疑是致命的。因此，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，設(shè)計(jì)一個健全、有

3、效的風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)，對商業(yè)銀行有效管理面臨的各類風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)地提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力和核心競爭力具有重要意義。 然而，國內(nèi)關(guān)于商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)的研究文獻(xiàn)卻相當(dāng)缺乏，直到近幾年才陸續(xù)有文章發(fā)表。但這些文獻(xiàn)有的只針對管理某一類風(fēng)險(xiǎn)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究分析，缺乏全面風(fēng)險(xiǎn)管理的視角f李志剛，2003；蔣東明等，20o4；賈曉菁，2005；黃明喜，2005；劉永兵，2006)；有的雖然著眼于整個銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建，卻主要是從實(shí)務(wù)角度出發(fā)，缺乏應(yīng)有的理論基礎(chǔ)(王雪梅，2005；李正旺等，2005)。本文基于權(quán)變理論的研究視角，對構(gòu)建我國商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了探索以期能為我國商業(yè)銀行組織結(jié)

4、構(gòu)變革提供借鑒。 二、權(quán)變理論概述 權(quán)變理論產(chǎn)生于20世紀(jì)6070年代的美國，強(qiáng)調(diào)權(quán)變的理論和方法，即強(qiáng)調(diào)隨機(jī)應(yīng)變之意。權(quán)變理論的基本觀點(diǎn)是有效組織的設(shè)計(jì)取決于環(huán)境的特性。洛什在6o年代首次提出權(quán)變方法(Conitngency-Approach)，其核心觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)管理中要依據(jù)企業(yè)所處內(nèi)外環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變，而不存在“普遍適用、一成不變或最好的”管理理論和方法。代表人物之一盧森斯指出權(quán)變關(guān)系是兩個或兩個以上的變數(shù)所對應(yīng)的一種“IFTHEN”函數(shù)關(guān)系。在具體的管理實(shí)踐中，環(huán)境是自變量變數(shù)，如組織外部社會</a經(jīng)濟(jì)條件、內(nèi)部環(huán)境等，對應(yīng)“IF”；而管理的模式、手段、技術(shù)，則是相應(yīng)環(huán)境下的因變量變數(shù)

5、，即“THEN”。特定的管理情境對應(yīng)不同的管理方法，并且后者的有效性隨前者的不同而變化。不存在既適應(yīng)于特定環(huán)境而又能普遍應(yīng)用于各種環(huán)境的最佳方法。 根據(jù)權(quán)變理論，組織結(jié)構(gòu)按內(nèi)外環(huán)境的特點(diǎn)來設(shè)計(jì)，可分成不同的結(jié)構(gòu)模式。伍德沃德在其著作中指出，每種有類似目的和工藝技術(shù)的生產(chǎn)系統(tǒng)，都有其獨(dú)特的組織模式和管理原則。伯恩斯和斯托克的研究認(rèn)為：企業(yè)按照目標(biāo)、任務(wù)、工藝和外部環(huán)境可分為“穩(wěn)定型”和“適應(yīng)型”兩大基本類型。前者適宜采用機(jī)械式”的組織形式強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的組織規(guī)范、明確的任務(wù)、與權(quán)力對等的責(zé)任。后者則應(yīng)采用強(qiáng)調(diào)權(quán)宜應(yīng)變、系統(tǒng)內(nèi)部的相互關(guān)系、技能和經(jīng)驗(yàn)的“有機(jī)式”組織形式。洛什和勞倫斯在前任研究基礎(chǔ)上提出

6、分類法，強(qiáng)調(diào)外界環(huán)境影響，用“分化”來表示一個企業(yè)適應(yīng)于外部環(huán)境而劃分為各個小單位的程度，“綜合”或“整體化”來表示協(xié)作和管理的統(tǒng)一。比較而言，整體化程度(集權(quán)程度)適應(yīng)于外部環(huán)境的企業(yè)往往較為成功。赫爾瑞格和斯洛坎則進(jìn)一步按市場變化、工藝、產(chǎn)品特性等條件將集權(quán)程度分為四種模式：事業(yè)部制、矩陣結(jié)構(gòu)模式、直線職能結(jié)構(gòu)以及總店控制式。權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)，在進(jìn)行組織和管理時(shí)不存在一個最好的方法。分權(quán)并不一定比集權(quán)好；官僚機(jī)構(gòu)也并不都壞；明確清楚的目標(biāo)也不是總好民主參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也可能不適合于某些環(huán)境；而嚴(yán)格的控制在某些時(shí)候也可能是適宜的?？偠灾?，這完全取決于很多相互作用的內(nèi)部和外部的變量。管理的形式和

7、方法必須根據(jù)組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的具體情況而靈活選用，并隨著環(huán)境和條件的發(fā)展變化而隨機(jī)應(yīng)變。權(quán)變理論的最終目標(biāo)是提出最適合于具體情景的組織設(shè)計(jì)和管理活動。在一種環(huán)境條件下所運(yùn)行的組織運(yùn)作模式可能不適合另一種環(huán)境條件，不存在一個最佳的模式。 權(quán)變理論對商業(yè)銀行組織設(shè)計(jì)的意義非常大?，F(xiàn)代商業(yè)銀行面l臨的是一個迅速變化的外部環(huán)境，市場的風(fēng)云變幻會迅速地影響客戶的行為抉擇，銀行的經(jīng)營方略必須不斷調(diào)整，以順應(yīng)外部環(huán)境的變化，這就要求銀行的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)符合這一基本要求。 三、基于權(quán)變理論的商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) (一)主要的環(huán)境影響因素 銀行環(huán)境指的是存在于銀行邊界之外的并對銀行具有潛在的或部

8、分影響的所有因素，是環(huán)境中對銀行敏感的和必須對生存做出反應(yīng)的某些方面。近些年來，隨著我金融乃至整個經(jīng)濟(jì)體系市場化和國際化程度的不斷加深，我國商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理所面臨的環(huán)境正在發(fā)生著深刻的變化，主要表現(xiàn)在市場環(huán)境的變化和監(jiān)管環(huán)境的變化。 1市場環(huán)境變化。市場環(huán)境變化包括市場風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境變化和市場競爭環(huán)境變化兩個方面。首先，從市場風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境角度看，近年來，構(gòu)成金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境的三大風(fēng)險(xiǎn)變量利率、匯率股票價(jià)格已實(shí)現(xiàn)或基本實(shí)現(xiàn)了市場化，其波動性和對金融機(jī)構(gòu)的影響正在發(fā)生很大變化。其次，從市場競爭環(huán)境角度看，20o6年WTO過渡期結(jié)束后，我國銀行業(yè)全面開放，由此而帶來的國際競爭使得我國金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)更大

9、。這一方面是由于競爭必然導(dǎo)致市場創(chuàng)新，而創(chuàng)新又必然伴隨著更大的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，由于產(chǎn)品創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)管理方面的顯著差距，我國金融機(jī)構(gòu)可能在國際競爭中處于劣勢，從而被迫進(jìn)入市場中風(fēng)險(xiǎn)較大的一些領(lǐng)域，尤其是風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)難以得到充分回報(bào)的那部分市場，因而風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境可能更加惡化。 2監(jiān)管環(huán)境變化。自2O世紀(jì)9O年代中期以來，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管成為西方各發(fā)達(dá)國家金融業(yè)監(jiān)管的主流，主要表現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)資本監(jiān)管和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督檢查兩個方面。前者是基于資本約束風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和業(yè)務(wù)擴(kuò)展的基本功能，以敏感反映金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)管理水平的監(jiān)管資本要求來促進(jìn)金融機(jī)構(gòu)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理；后者則對金融機(jī)構(gòu)識別、衡量、控制和檢測風(fēng)險(xiǎn)的整個風(fēng)險(xiǎn)流程和組織架構(gòu)提出監(jiān)

10、管要求并進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)管檢查。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管的發(fā)展突出反映在2004年出臺的“巴塞爾新資本協(xié)議”中。新協(xié)議使得“巴塞爾協(xié)議”作為風(fēng)險(xiǎn)的國際協(xié)議得到了進(jìn)一步強(qiáng)化，它通過提高監(jiān)管資本要求對銀行風(fēng)險(xiǎn)的敏感性，并利用內(nèi)部激勵、監(jiān)管檢查和市場約束三種力量來促進(jìn)銀行加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理。新協(xié)議覆蓋了金融機(jī)構(gòu)所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，反映了國際金融領(lǐng)域全面風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展的需要。新協(xié)議首次將包法律風(fēng)險(xiǎn)在內(nèi)的由人員、系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程以及外部事件引致的操作風(fēng)險(xiǎn)納入到資本要求框架，使得資本協(xié)議所覆蓋的風(fēng)險(xiǎn)范圍由1988年的信用風(fēng)險(xiǎn)和1996年的交易賬戶市場風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步擴(kuò)展到金融機(jī)構(gòu)全面風(fēng)險(xiǎn)。盡管我國宣布暫不實(shí)施新協(xié)議，但新協(xié)議畢竟是國際金融市場

11、上重要的游戲規(guī)則，只要我們繼續(xù)參與經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程和國際競爭，就不可避免地要受到它的影響，甚至制約，在銀行業(yè)全面開放的環(huán)境中更是如此。 總之，當(dāng)前對我國商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理組織影響最大的環(huán)境因素是WTO過渡期已經(jīng)結(jié)束，中外銀行競爭漸趨白熱化以及巴塞爾新資本協(xié)議所代表的更加嚴(yán)格的國際銀行業(yè)監(jiān)管?；谶@些環(huán)境因素的影響，我們認(rèn)為，我國商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)充分借鑒國際上先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)經(jīng)驗(yàn)，并適當(dāng)參考巴塞爾委員會關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)問題的有關(guān)規(guī)定，只有這樣才能為風(fēng)險(xiǎn)管理構(gòu)建牢固的基石，盡快縮小與國際活躍銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的差距，以期與外資銀行在競爭中一決高低。 (二)國際經(jīng)驗(yàn)借鑒 根據(jù)組

12、織設(shè)計(jì)理論，組織結(jié)構(gòu)的整體設(shè)計(jì)包括三方面內(nèi)容：需要完成的工作活動報(bào)告關(guān)系、部門組合。一是規(guī)定的工作活動。設(shè)立部門的目的是為了完成對組織有戰(zhàn)略意義的任務(wù)。為了完成組織認(rèn)為對其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有價(jià)值的任務(wù)，往往需要設(shè)立特定的部門。二是報(bào)告關(guān)系。通常也稱作指揮鏈，是一條連續(xù)的權(quán)力線，它將組織中所有的成員連接起來，并顯示誰應(yīng)該向哪位主管報(bào)告工作。三是部門組合方式。部門組合的方式包括職能型、事業(yè)部型、矩陣型、橫向型以及網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)等，每種類型的結(jié)構(gòu)都適用于不同的情景條件，滿足不同的需要，都是幫助管理者改進(jìn)組織效果的一種工具，其有效性如何取決于特定情景條件的要求。下面我們將通過分析巴塞爾委員會和全球風(fēng)險(xiǎn)專業(yè)人員協(xié)會

13、(GARP)和關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)的模型或規(guī)定，得到一些有益的啟示，供我國商業(yè)銀行借鑒。 1巴塞爾委員會關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)問題的相關(guān)規(guī)定。 巴塞爾委員會對風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)的規(guī)定散落于委員會出臺的幾個文件之中，如1997年9月利率風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)則等，見表1 經(jīng)過分析可以發(fā)現(xiàn)，巴塞爾委員會關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)規(guī)定側(cè)重于操作層面，它把風(fēng)險(xiǎn)管理組織看作一個由不同子系統(tǒng)組成的有機(jī)系統(tǒng)，而每一個相關(guān)部門只是這個有機(jī)系統(tǒng)中的節(jié)點(diǎn)。因而，一個風(fēng)險(xiǎn)管理組織的有效與否既取決于每一個節(jié)點(diǎn)的正常運(yùn)作，又取決于整個有機(jī)系統(tǒng)的健康運(yùn)行。具體來看，有以下幾點(diǎn)值得我們借鑒。 (1)強(qiáng)調(diào)職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)明確。委員會特別強(qiáng)調(diào)要

14、在銀行內(nèi)部建立起一個職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)明確的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。這既包括董事會與高級管理層之間的明確權(quán)責(zé)分工，又包括具體的風(fēng)險(xiǎn)管理部門、業(yè)務(wù)部門、監(jiān)督部門獨(dú)立的、明確的職責(zé)規(guī)定。在強(qiáng)調(diào)清晰的職責(zé)的同時(shí)，巴塞爾委員會還強(qiáng)調(diào)董事會、高級管理層審計(jì)機(jī)構(gòu)之間要進(jìn)行充分的交流與合作。 (2)強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理的系統(tǒng)性。委員會將有效的風(fēng)險(xiǎn)管理組織看作一個由決策系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)和監(jiān)督系統(tǒng)組成的有機(jī)體系。風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)完善與否就在很大程度上取決于它所包含的各個子系統(tǒng)是否健全和有效運(yùn)作。任何一個子系統(tǒng)的失靈都有可能導(dǎo)致整個管理框架的失效。 (3)強(qiáng)調(diào)銀行內(nèi)部充分而有效的信息流動。委員會特別強(qiáng)調(diào)要建立一個完善的信息系統(tǒng)

15、，進(jìn)而在銀行內(nèi)部形成一個有效的信息溝通渠道包括信息上報(bào)、信息下達(dá)以及內(nèi)部信息的橫向流動。一個正確的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的出臺在很大程度上依賴于其所能獲得的信息是否充分。而風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略能否被正確執(zhí)行則受制于銀行內(nèi)部是否有一個充分的信息溝通渠道。對于審計(jì)監(jiān)督部門來講，沒有充分的信息就不能對風(fēng)險(xiǎn)管理部門的成效進(jìn)行準(zhǔn)確評估，很難找出其存在的缺陷和不足。有效的信息溝通可以確保所有的工作人員都能充分理解其工作職責(zé)與責(zé)任，并保證相關(guān)信息能夠傳遞給適當(dāng)?shù)墓ぷ魅藛T，從而使風(fēng)險(xiǎn)管理的各個環(huán)節(jié)正常運(yùn)行。銀行內(nèi)部信息的順暢流通在很大程度上取決于銀行信息系統(tǒng)是否完善。因而，從某種意義上來講，信息系統(tǒng)是有效風(fēng)險(xiǎn)管理框架的基礎(chǔ)和前提。 (

16、4)強(qiáng)調(diào)對風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行必要的監(jiān)督。委員會認(rèn)為銀行業(yè)是一個動態(tài)的、快速變化的行業(yè)，銀行面臨的風(fēng)險(xiǎn)也是不斷變化的，因此，銀行必須不斷改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系以保持其有效性而這就需要銀行根據(jù)不斷變動的內(nèi)部和外部環(huán)境對風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)督和評估。鑒于此，委員會突出強(qiáng)調(diào)銀行內(nèi)部應(yīng)建立一個獨(dú)立的第三方來對風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行評價(jià)和監(jiān)督，以確保風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略得到貫徹落實(shí)，并對風(fēng)險(xiǎn)管理的成效作出獨(dú)立的評估。      2GARP關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)的模型及啟示。風(fēng)險(xiǎn)管理的組織模型是風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)。GARP在對傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織模型進(jìn)行分析后，提出了一個改進(jìn)模型(見圖1)。 GAR

17、P推崇的風(fēng)險(xiǎn)管理組織模型特別強(qiáng)調(diào)四個方面的要求。第一，強(qiáng)調(diào)了董事會在風(fēng)險(xiǎn)管理中的突出地位和重要作用。一方面，突出了董事會在風(fēng)險(xiǎn)管理中的特殊地位；另一方面，強(qiáng)調(diào)了首席風(fēng)險(xiǎn)官對董事會的緊密責(zé)任關(guān)系。第二，強(qiáng)調(diào)了首席風(fēng)險(xiǎn)官對各種風(fēng)險(xiǎn)的統(tǒng)籌管理，各種風(fēng)險(xiǎn)管理部門(信用、市場和操作風(fēng)險(xiǎn))的領(lǐng)導(dǎo)對首席風(fēng)險(xiǎn)官有直接的匯報(bào)線。第三，強(qiáng)調(diào)了操作風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。第四，強(qiáng)調(diào)了風(fēng)險(xiǎn)組合分析的重要性。從職責(zé)上來看，風(fēng)險(xiǎn)組合分析除了負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)政策制定之外，還負(fù)責(zé)檢查較差的風(fēng)險(xiǎn)問題以及對資產(chǎn)配置、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整性能測量或新產(chǎn)品進(jìn)行分析。 從全球銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展趨勢來看，GARP所提議的全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架正被越來越多的銀行所接受

18、，并被逐步印證。GARP在設(shè)計(jì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架和安排風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)時(shí)遵循了三項(xiàng)原則，即穩(wěn)健性、系統(tǒng)性、分散與集中相統(tǒng)一。 (1)穩(wěn)健性。GARP認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)管理框架的穩(wěn)健性源自于它的簡樸和自上而下的風(fēng)險(xiǎn)解決辦法。風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)一定要確保透明、可信、及時(shí)和可操作才能實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健性。為此，風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)不能過于復(fù)雜，系統(tǒng)愈復(fù)雜，信息的傳遞速度愈慢，信息失真的概率就愈大，出現(xiàn)問題的可能性也就愈大。 (2)系統(tǒng)性。一個有效的風(fēng)險(xiǎn)管理框架絕非單純的一個模型就可實(shí)現(xiàn)。它是一個融合了策略、程序、基礎(chǔ)設(shè)施和環(huán)境四方面因素的有機(jī)系統(tǒng)。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理體系的有效與否除了取決于框架本身，還要受到基礎(chǔ)設(shè)施和環(huán)境因素的制約。 (3)

19、分散與集中相統(tǒng)一。GARP認(rèn)為，為了提高風(fēng)險(xiǎn)管理的效率和水平，不同類型的金融風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)由不同的部門來負(fù)責(zé)。這就是分散管理。與此同時(shí)，該組織又強(qiáng)調(diào)不同的風(fēng)險(xiǎn)管理部門最終都應(yīng)直接向首席風(fēng)險(xiǎn)官負(fù)責(zé)，由首席風(fēng)險(xiǎn)官統(tǒng)籌規(guī)劃，即實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的集中管理。風(fēng)險(xiǎn)的分散管理有利于各相關(guān)部門集中力量將各類風(fēng)險(xiǎn)控制好，而風(fēng)險(xiǎn)的集中管理則有利于從整體上把握銀行面臨的全部風(fēng)，從而將風(fēng)險(xiǎn)策略與商業(yè)策略統(tǒng)一起來。因此，在實(shí)際工作中應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)分散與集中的有機(jī)統(tǒng)一。 (三)設(shè)計(jì)原則 基于以上分析，一個有效的商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)遵循以下原則： 1全面性原則。風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該涵蓋銀行所有業(yè)務(wù)和所有環(huán)節(jié)中的一切風(fēng)險(xiǎn)，能夠識別銀行面臨的一切風(fēng)險(xiǎn)。 2一致性原則。銀行在構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)確保其風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)與業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的一致性。風(fēng)險(xiǎn)管理的目的在于為業(yè)務(wù)發(fā)展提供一個健康的環(huán)境和內(nèi)部機(jī)制，而不是抑制業(yè)務(wù)的發(fā)展。 3獨(dú)立性原則。包括三個方面的內(nèi)容，即董事會與高級管理層之間風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)的獨(dú)立性、專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門獨(dú)立于業(yè)務(wù)部門、獨(dú)立的