人才管理 - 建立和保持高效可靠人才梯隊(duì)

1、人才管理 - 建立和保持高效可靠人才梯隊(duì)全球人力資源研究聯(lián)盟對(duì)37家跨國公司進(jìn)行的人才管理調(diào)查發(fā)現(xiàn)：適用于一家公司的人才管理良策不一定適用于另一家公司。INSEAD組織行為學(xué)副教授甘道爾斯塔爾(Günter Stah)領(lǐng)頭進(jìn)行這項(xiàng)調(diào)查研究。他指出，甲之良藥可能是乙之砒霜。故在采納此等良策前，需要先清楚了解它適用于某些企業(yè)的原因，并要研究是否會(huì)同樣適用新環(huán)境。他列舉了通用電氣公司透過硬性排名制度(Forced Ranking System) 來進(jìn)行人才管理的例子，指出通用把行政人員劃分為三層：最優(yōu)秀的頂層；中庸的70，以及平庸的下端10。通用電氣就是基于這一排列制度來進(jìn)行領(lǐng)袖選拔、人才

2、培訓(xùn)，乃至于對(duì)員工績效的評(píng)估等。該制度很適合通用電氣任人唯才的企業(yè)文化，但某些企業(yè)仿效這種做法卻發(fā)現(xiàn)了不少問題，諸如士氣下降，員工對(duì)管理層的信任度減弱，以及被歸類為70中庸的行政人員心生不滿。即便是通用電氣本身也已或多或少覺察到這些不良后果，為此正在作出一些調(diào)整。同樣地，360度反饋制度在有的企業(yè)適用，而在等級(jí)分明的企業(yè)并卻并不適用。 斯塔爾指出，社會(huì)文化對(duì)企業(yè)人才管理制度也有重大的影響。比如有些企業(yè)可能在提倡包括性傾向因素在內(nèi)的員工多樣化方面有一套完善的方案，但他們在較為保守的亞洲國家就不會(huì)實(shí)施這些方案。企業(yè)聘請員工時(shí)也越來越看重員工品格和價(jià)值觀是否與本公司相符。舉例來說，家俱零售商宜家挑選

3、員工時(shí)，就注重他們的態(tài)度，價(jià)值觀和文化背景是否與公司相符。因?yàn)楹芏喙菊J(rèn)為在某些行業(yè)，員工的工作技能可以透過訓(xùn)練來提高，而性格和價(jià)值觀卻很難改變。人才管理良策大綱：員工招聘與人才配置制定整套人才庫策略，而非僅針對(duì)個(gè)別職位作招聘與頂尖大學(xué)及商學(xué)院建立良好關(guān)系精挑細(xì)選，寧缺勿濫強(qiáng)調(diào)企業(yè)的價(jià)值觀及環(huán)球聲譽(yù) 注重個(gè)人價(jià)值觀與文化適合性，而非只著眼于工作技能或經(jīng)驗(yàn)定期進(jìn)行績效及潛力評(píng)估以成功領(lǐng)導(dǎo)層作為評(píng)估基準(zhǔn)內(nèi)部人才晉升有梯建立不同人才庫（行政人員/專業(yè)人員）員工培訓(xùn)與事業(yè)發(fā)展確立領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展為培圳首務(wù)建立內(nèi)部提拔政策定期評(píng)估培訓(xùn)需求，征集反饋意見個(gè)人提升計(jì)劃與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)方案相結(jié)合推行有助事業(yè)發(fā)展的崗

4、位輪換制， 提倡上司提攜輔導(dǎo)文化留住人才持續(xù)監(jiān)測員工流失率提供吸引的薪酬提供個(gè)人化的職業(yè)生涯規(guī)劃高層管理人員關(guān)注人才管理作出靈活的工作安排推行多元化人才方案，善用不同才能  員工的價(jià)值取向這項(xiàng)研究指出，薪酬的高低不再是員工首要關(guān)注的問題。 斯塔爾說：“企業(yè)要擊敗對(duì)手，成為人才更愿意效力的對(duì)象，就要有一套完整的價(jià)值定位。這除了吸引的薪金外，還包括公司聲譽(yù)和價(jià)值觀，以及是否提供員工事業(yè)發(fā)展及領(lǐng)導(dǎo)潛能開發(fā)的機(jī)會(huì)，乃至讓員工在工作與生活上取得平衡等?！逼髽I(yè)聲譽(yù)及價(jià)值觀那些能成功吸引并留住員工的企業(yè)一般都注重建立反映其企業(yè)文化及價(jià)值觀的全球性品牌，并以此等品牌聲譽(yù)來吸引人才，故在招募

5、員工時(shí)有更大的選擇空間。譬如，印度IT外包公司Infosys在全球范圍施行一個(gè)名為Instep的實(shí)習(xí)方案，在2005年透過該方案他們從8500份學(xué)生申請書中篩選出了69名學(xué)生并保送到該公司位于班加羅爾的主要校園接受培訓(xùn)3個(gè)月。該公司建立品牌的努力顯然在其廣納人才方面也帶來了不少助益，僅在2005年他們就從萬份申請書中精挑細(xì)選招聘了1萬名軟件工程師。事業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)展機(jī)會(huì)如果員工覺得自己在公司有發(fā)展前景和晉升機(jī)會(huì)，他們當(dāng)然愿意留在該公司。根據(jù)這項(xiàng)研究，那些在人才管理方面有顯著成效的公司，其高層管理人員一般把領(lǐng)導(dǎo)人才培訓(xùn)視為要?jiǎng)?wù)。 比如寶潔公司總裁雷富禮（A.G. Lafley）就花費(fèi)自己三分一至

6、一半的時(shí)間在領(lǐng)袖培訓(xùn)事務(wù)上。而IBM公司每年投資超過7億美元在員工培訓(xùn)上。研究報(bào)告還指出，員工很樂意接受持續(xù)性的工作表現(xiàn)反饋，并珍惜到公司各部門甚或不同國家分公司鍛煉的機(jī)會(huì)。 斯塔爾指出，企業(yè)必須具備這種有利員工事業(yè)發(fā)展的文化，各級(jí)上司要隨時(shí)提攜員工，鼓勵(lì)他們嘗試機(jī)構(gòu)內(nèi)的不同崗位。 工作與生活的平衡由于人們，特別是年輕一族越來越注重在工作和個(gè)人生活中找到平衡點(diǎn)，越來越多企業(yè)提供靈活的工作安排來吸引人才。斯塔爾說，專業(yè)服務(wù)公司和投資銀行在這方面做得比較好。其中成功的一例是埃森哲（Accenture）的工作-生活平衡方案。 該方案提供靈活工作時(shí)間、工作分擔(dān)、在家上班，以及讓外放人員經(jīng)常回家等一系列選擇，成功地減輕了女性員工流失率，并有助增加公司的女性合作伙伴數(shù)目。這些選擇其后也適用于男性員工。這項(xiàng)方案不僅提高了員工的積極性，也增強(qiáng)了他們的團(tuán)隊(duì)精神，從而促進(jìn)生產(chǎn)力。 許多舉措都表明企業(yè)日益視人才管理為要?jiǎng)?wù)之一，但這項(xiàng)研究揭示，認(rèn)為自家公司人才管