中國制造業(yè)信息化選擇“合身”策略

1、中國制造業(yè)信息化選擇舍身”策略作者：金蝶K/3制造產(chǎn)品市場總監(jiān)計曉軍中國制造業(yè)發(fā)展之路中國的市場經(jīng)濟(jì)起源于70年代末、80年代初。過去的二十年，是中國人非常值得驕傲的二十年。中國經(jīng)濟(jì)以年平均9.7%速度高速成長，專家預(yù)測未來二十年，中國仍將保持7%的速度增長。截至2006年，中國GDP總量2.685萬億美元，成為全球第四大經(jīng)濟(jì)體。中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)崛起。隨著中國經(jīng)濟(jì)的崛起，中國制造業(yè)也逐步發(fā)展壯大。2006財富世界500強(qiáng)，中國企業(yè)已達(dá)23家；聯(lián)想、華為、海爾、格蘭仕等知名企業(yè)，不但在中國的經(jīng)濟(jì)舞臺上扮演重要角色，也相繼走出國門參與海外競爭；中國制造業(yè)總產(chǎn)值世界排名第三，其中200多種產(chǎn)品產(chǎn)量排名世

2、界第一，中國制造”與中國價格”對全球產(chǎn)業(yè)帶來的震撼中國已經(jīng)是世界制造大國，這是一個無可爭議的事實！中國雖然享有世界工廠”的美譽(yù)，但中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展主要依靠大量廉價勞動力，以及大量資源消耗及環(huán)境污染為代價的。中國工資總額占GDP的16%,美國占58%,發(fā)達(dá)國家在45%-65%;環(huán)保指標(biāo)與世界最貧窮的國家一樣；70%的制造企業(yè)沒有自己的品牌，中國所有鞋企的利潤總和不抵一個耐克中國還只是制造大國，而遠(yuǎn)非制造強(qiáng)國。中國制造業(yè)與世界級的制造業(yè)相比，在品牌建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)及管理水平等方面，還有相當(dāng)大的差距。對制造業(yè)來說，應(yīng)用信息技術(shù)，導(dǎo)入ERP系統(tǒng)以提升企業(yè)管理水平，已是共識。生存擴(kuò)張內(nèi)涵式增長一中國制造典型

3、企業(yè)分析如何應(yīng)用信息技術(shù)提升管理水平呢？我們首先來分析一下在中國非常典型的三家制造企業(yè)。隔朗五金一一位于廣州鶴山市，產(chǎn)品是工藝品，現(xiàn)有員工1000人，是勞動密集型企業(yè)。產(chǎn)品生產(chǎn)工藝相對簡單，主要是鐵線加工，利潤率不高。為了更好的控制成本，在利用K/3ERP系統(tǒng)進(jìn)行材料費(fèi)、制造費(fèi)用管理的基礎(chǔ)上，對影響成本較大的電費(fèi)進(jìn)行管理，把電費(fèi)和輔助材料編制在產(chǎn)品BOM里，并且通過績效管理激勵員工進(jìn)行費(fèi)用控制。每年此項控制即可節(jié)約成本接近兩百萬元。中興精密是新加坡交易所上市企業(yè)，全球最大的電調(diào)生產(chǎn)廠商(60%-70%),主要客戶包括松下、飛利浦、三星、索尼、LG等知名國際企業(yè)。10年前還是一個小長，2006年

4、銷售收入突破6億元。生產(chǎn)基地設(shè)在寧波、蘇州、東莞；銷售中心設(shè)在新加坡和上海浦東；采購中心設(shè)在寧波和日本兩個。中興精密已經(jīng)用K/3ERP建立了覆蓋全部業(yè)務(wù)的信息化管理平臺，實現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)的全面協(xié)同。上海天納克Tenneco天納克(紐約證交所代碼：TEN),總部位于美國，在汽車懸掛系統(tǒng)和排氣系統(tǒng)及產(chǎn)品領(lǐng)域是全球領(lǐng)先的制造商和供應(yīng)商之一。全球年營業(yè)額44億美元，員工約19,000多名。集團(tuán)公司把中國定義為天納克全球業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略中的一個重要市場，在中國設(shè)立了多家合資、獨(dú)資企業(yè)，上海天納克是其中一家企業(yè)。天納克通過應(yīng)用K/3ERP,將精益生產(chǎn)和信息化緊密結(jié)合，庫存周轉(zhuǎn)從71天下降到11天。上述三個企業(yè)，分

5、別代表了中國企業(yè)的是三種典型。第一類企業(yè)，由于行業(yè)、自身實力等的限制，規(guī)模小，發(fā)展緩慢。這類企業(yè)通常具有以下特征：企業(yè)規(guī)模小、贏利能力弱、生產(chǎn)組織簡單、銷售與采購半徑狹小。這類企業(yè)往往存在以下管理難點(diǎn)：規(guī)模效益不明顯、流程制度不規(guī)范、業(yè)務(wù)不穩(wěn)定、技術(shù)力量薄弱、品牌知名度低。針對這類企業(yè)，適宜采取以下應(yīng)對策略：擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、完善制度流程、加強(qiáng)研發(fā)力量、保持良好的客戶關(guān)系、提高服務(wù)水平、逐步建設(shè)品牌。一一這類企業(yè)，我們稱之為生存”狀態(tài)的企業(yè)。第二類企業(yè)，已經(jīng)獲得了一定的發(fā)展，生產(chǎn)規(guī)模大，生產(chǎn)難度增加，銷售與采購半徑擴(kuò)大。這類企業(yè)通常具有以下特征：規(guī)模逐漸擴(kuò)大、資本擴(kuò)張、研發(fā)力量逐步增強(qiáng)、生產(chǎn)管理日

6、趨復(fù)雜、銷售與采購半徑擴(kuò)大、品牌效應(yīng)漸趨明顯。這類企業(yè)往往存在以下管理難點(diǎn)：管理難度增加、經(jīng)營風(fēng)險高、供應(yīng)鏈影響增強(qiáng)、流程僵化、人才漸成瓶頸。針對這類企業(yè)，適宜采取以下應(yīng)對策略：利用工具強(qiáng)化管理、強(qiáng)化風(fēng)險防范機(jī)制、建立完整的計劃體系、優(yōu)化流程、人才儲備培養(yǎng)。一一這類企業(yè)，我們稱之為擴(kuò)張”狀態(tài)的企業(yè)。第三類企業(yè)，發(fā)展到了相當(dāng)規(guī)模，或受行業(yè)整體規(guī)模的限制，不能再利用擴(kuò)大規(guī)模來進(jìn)行發(fā)展，需要向內(nèi)部要效益。這類企業(yè)通常具有以下特征：逐漸參與國際競爭、利潤率逐步下降、產(chǎn)品同質(zhì)化、競爭加劇、擴(kuò)張速度漸緩、管理問題逐步暴露。這類企業(yè)往往存在以下管理難點(diǎn)：企業(yè)浪費(fèi)嚴(yán)重、成本壓力大、部門協(xié)作困難增大、員工積極性

7、下降、企業(yè)創(chuàng)新力弱。針對這類企業(yè)，適宜采取以下應(yīng)對策略：推行精益生產(chǎn)、強(qiáng)化團(tuán)隊建設(shè)、降低企業(yè)成本、變革二次創(chuàng)業(yè)。一一這類企業(yè)，我們稱之為內(nèi)涵式增長”狀態(tài)的企業(yè)。中國制造企業(yè)在發(fā)展過程中，解放思想、明確戰(zhàn)略、苦練內(nèi)功、不斷創(chuàng)新是保證企業(yè)不斷進(jìn)步的要素，利用好的信息工具是保證這些要素能夠順利實行的有效工具。而不同狀態(tài)的制造企業(yè)，只有選擇適合的策略才能保證信息化成功，并實現(xiàn)效益最大化。基于價值鏈管理的金蝶K/3ERP制造業(yè)管理信息化策略20年前，美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家波特指出，企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是創(chuàng)造價值作用的經(jīng)濟(jì)活動，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一

8、個動態(tài)過程，即價值鏈。在這個價值鏈中，一個企業(yè)的活動可以分兩個方面，一個是基本活動，一個是支持系統(tǒng)。基本活動包括原材料供應(yīng)，零配件的生產(chǎn)、制造和裝配，批發(fā)分銷，最后是零售產(chǎn)品或服務(wù)到最終用戶。支持系統(tǒng)包括計劃、財務(wù)、人力資源和協(xié)同辦公等活動。價值鏈管理就是將企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力資源等有機(jī)整合，做好計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等各個環(huán)節(jié)的工作，使之形成相互關(guān)聯(lián)的整體，真正按照鏈的特征實施企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使得各個環(huán)節(jié)既相互關(guān)聯(lián)，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力，使企業(yè)的供、產(chǎn)、銷形成一條高效的價值鏈，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。ERP是幫助企業(yè)實現(xiàn)價值鏈管理的利器。K/3ERP符合

9、ERP原理、價值鏈管理和供應(yīng)鏈管理思想?；贐OS平臺開發(fā)的K/3ERP系統(tǒng)，貫徹了集成管理全面應(yīng)用”的產(chǎn)品理念，全面集成企業(yè)內(nèi)部活動及外部供應(yīng)鏈管理，全面覆蓋不同行業(yè)不同管理形態(tài)企業(yè)業(yè)務(wù)深入應(yīng)用，包括供應(yīng)鏈管理、財務(wù)管理、人力資源管理、CRM、協(xié)同辦公、移動商務(wù)，幫助企業(yè)構(gòu)建價值鏈的全面管理體系，實現(xiàn)價值鏈的全面增值，提升企業(yè)邊際利潤。中國制造企業(yè)從80年代初，北京第一機(jī)床廠、沈陽鼓風(fēng)機(jī)廠開始摸索用MRPII的信息化工具幫助企業(yè)提升管理以來，不少企業(yè)認(rèn)識到ERP對企業(yè)的幫助價值，紛紛進(jìn)行信息化的建設(shè)，但是真正成功，并獲得很大收益的企業(yè)并不多。原因何在？以價值鏈管理角度來看，中國制造業(yè)三類典型

10、企業(yè)價值鏈管理的側(cè)重點(diǎn)并不相同：生存”狀態(tài)的企業(yè)，由于規(guī)模比較小，管理的核心理順企業(yè)基本活動”流程；擴(kuò)張”狀態(tài)的企業(yè)，由于規(guī)模得到發(fā)展，必須將管理的重點(diǎn)拓展的基本活動以外的支持系統(tǒng)；內(nèi)涵式增長”狀態(tài)的企業(yè)，需要充分提高增值的效率。三類企業(yè)由于其價值鏈管理側(cè)重點(diǎn)不同，必然要求其ERP策略與應(yīng)用也不同。只有適應(yīng)的ERP策略，才能保證ERP成功上線，并獲得最大收作為中國軟件產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商，金蝶在40萬客戶的成功實踐基礎(chǔ)上，針對中國制造企計劃管理模式、精益管理模式，幫助中國制造企業(yè)選用最佳途徑，讓 階段性成效立竿見影。以訂單驅(qū)動業(yè)務(wù)，構(gòu)建順暢生產(chǎn)物流體系的訂單管理模式業(yè)的生存"、擴(kuò)張“和“內(nèi)

11、涵式增長"三種狀態(tài)，總結(jié)出三種信息化應(yīng)用策略：訂單管理模式、ERP這一系統(tǒng)工程的對于生存”狀態(tài)的企業(yè)，金蝶推薦使用訂單管理模式。生存”狀態(tài)的企業(yè)，管理重點(diǎn)主要是：強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，實現(xiàn)基本的業(yè)務(wù)流程管理的優(yōu)化和固化；保證價值增值活動的正常進(jìn)行，防止業(yè)務(wù)風(fēng)險，控制管理成本；從簡單的、重復(fù)勞動中解放出來，從事更有價值的工作。訂單管理模式，以訂單驅(qū)動企業(yè)生產(chǎn)采購，以信息流驅(qū)動企業(yè)信息流和資金流，幫助企業(yè)構(gòu)建順暢的生產(chǎn)物流體系。以客戶真實的需求銷售訂單為業(yè)務(wù)驅(qū)動的源頭：以銷售訂單產(chǎn)生生產(chǎn)訂單，以生產(chǎn)訂單產(chǎn)生采購訂單，以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)定購，三大訂單形成訂單流；根據(jù)采購訂單控制原材料的入庫，用生產(chǎn)訂單

12、控制領(lǐng)料和產(chǎn)成品入庫，入庫后根據(jù)銷售訂單出庫，形成物流；由收料產(chǎn)生應(yīng)付，發(fā)貨產(chǎn)生應(yīng)收，并進(jìn)行成本核算，與總帳信息進(jìn)行無縫的集成，形成資金流。訂單管理模式，由訂單流控制物流，實現(xiàn)物流、資金流和信息流的集成，快速強(qiáng)化企業(yè)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和固化，同時實現(xiàn)以客戶訂單為驅(qū)動的內(nèi)部生產(chǎn)和采購業(yè)務(wù)，保證價值增值的實現(xiàn)。一、實現(xiàn)流程優(yōu)化固化處于生存”狀態(tài)的企業(yè)，其流程往往是按長期以來的約定俗成，存在著很多不足。某些企業(yè)，曾經(jīng)請過咨詢公司，或者企業(yè)自身進(jìn)行管理改進(jìn)和流程優(yōu)化，往往由于缺乏有效的實現(xiàn)工具，而只能是墻上的管理制度”，沒有辦法落實到具體的日常工作中。某些企業(yè)，但當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程有變化時，

13、往往需要消耗很長時間、人力適應(yīng)新的流程。金蝶K/3ERP,通過預(yù)設(shè)先進(jìn)管理流程和圖形化流程界面，幫助企業(yè)快速實現(xiàn)流程優(yōu)化和固化。金蝶K/3ERP預(yù)設(shè)26大類業(yè)務(wù)流程，覆蓋企業(yè)基本活動和支持系統(tǒng)，包括預(yù)算管理、采購循環(huán)、生產(chǎn)循環(huán)、銷售循環(huán)和財務(wù)活動。在26大類管理流程下，提供更加細(xì)化的業(yè)務(wù)流程。如生產(chǎn)任務(wù)管理流程就包含6類細(xì)化的子流程：生產(chǎn)任務(wù)單處理、生產(chǎn)任務(wù)異常處理、生產(chǎn)排產(chǎn)處理、生產(chǎn)投料管理、模擬發(fā)料、生產(chǎn)進(jìn)度管理。在K/3ERP26類300多個經(jīng)典業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，企業(yè)在實施顧問的幫助下，可以快速設(shè)計自己的業(yè)務(wù)流程，并復(fù)制行業(yè)最佳應(yīng)用流程管理，優(yōu)化固化自身管理流程。同時，金蝶K/3V10.

14、4還提供圖形化流程界面，讓每一名員工清晰地了解如何工作、如何協(xié)作，將精心規(guī)劃的業(yè)務(wù)流程落實在員工的日程工作中；讓每一名管理者更好地分析與理解業(yè)務(wù)流程；并利用可視化的流程設(shè)計器自定義新的業(yè)務(wù)流程，將其固化在系統(tǒng)中，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。二、實現(xiàn)增值過程可視跟蹤處于生存”狀態(tài)的企業(yè)，銷售和生產(chǎn)往往脫節(jié)，造成生產(chǎn)不能及時滿足發(fā)貨需求，或者生產(chǎn)造成庫存積壓。通過以銷定產(chǎn)，部分解決了此問題，但也存在著另一個問題：銷售和生產(chǎn)的信息共享性差：銷售部門不知道某個訂單的實際生產(chǎn)進(jìn)度，是否可以發(fā)貨？生產(chǎn)部門不知道生產(chǎn)是為哪個訂單生產(chǎn)的，不知道生產(chǎn)進(jìn)度對銷售訂單的影響？金蝶K/3ERP提供任務(wù)單全程跟蹤功能，幫助不

15、同人員對價值鏈各個環(huán)境進(jìn)行跟蹤監(jiān)控：銷售人員很容易看在銷售訂單對應(yīng)的生產(chǎn)進(jìn)度是否可以滿足客戶的需求；生產(chǎn)人員也很容易看到來源信息，以便對異常問題的及時處理，按期交貨；當(dāng)銷售訂單發(fā)生變化的情況，進(jìn)行及時合理的生產(chǎn)調(diào)整。金蝶K/3ERP對業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)都提供了解和監(jiān)控工具：以滿足客戶需求為主線，提供客戶需求、生產(chǎn)準(zhǔn)備、出運(yùn)準(zhǔn)備、客戶需求滿足、財務(wù)處理和實際收款整個價值鏈活動的監(jiān)控，在實現(xiàn)價值鏈增值的同時避免財務(wù)風(fēng)險。金蝶K/3ERP還提供銷售訂單圖形跟蹤功能，實現(xiàn)材料訂購、發(fā)料加工、備料生產(chǎn)與其他系統(tǒng)集成：其計劃開始日期、計劃完成日期、實際開始日期、實際完成日期由系統(tǒng)銷售單對應(yīng)的采購訂單、委外加工

16、任務(wù)單、生產(chǎn)任務(wù)單自動生成，并可直接到對應(yīng)的業(yè)務(wù)單據(jù)界面，讓企業(yè)相關(guān)人員快速、高效、全面的掌握銷售訂單的執(zhí)行情況，并根據(jù)資源、計劃、進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整，保證銷售訂單正常執(zhí)行。以生產(chǎn)計劃為核心，構(gòu)建敏捷制造運(yùn)作體系的計劃管理模式對于擴(kuò)張”狀態(tài)的企業(yè)，金蝶推薦使用計劃管理模式。擴(kuò)張”狀態(tài)的企業(yè)，管理重點(diǎn)主要是：利用計劃、財務(wù)等支持系統(tǒng)來提高價值增值的效率，而不僅僅是保證價值鏈基本活動的正常進(jìn)行。包括應(yīng)用計劃提升整體供應(yīng)鏈的協(xié)同和客戶響應(yīng)時間，以及利用財務(wù)管理，實現(xiàn)更精細(xì)的成本管理和資金鏈運(yùn)作。制造企業(yè)管理往往存在著三堵墻：一、產(chǎn)銷不能有效協(xié)調(diào)；二、生產(chǎn)與采購不能有效協(xié)同；三缺乏有效的執(zhí)行和監(jiān)控手段。每一

17、堵墻都降低了企業(yè)運(yùn)作效率，使企業(yè)價值鏈未發(fā)揮應(yīng)有效益。計劃管理模式，以生產(chǎn)計劃為核心，全面協(xié)同企業(yè)銷售、采購、生產(chǎn)、倉儲等業(yè)務(wù)，幫助企業(yè)構(gòu)建敏捷運(yùn)作體系?？蛻籼峁╀N售計劃和銷售訂單，組成客戶需求，作為內(nèi)部生產(chǎn)和采購的源頭；通過主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃產(chǎn)生主生產(chǎn)計劃和采購計劃，作為生產(chǎn)和采購的依據(jù)，并以此進(jìn)行生產(chǎn)管理和采購管理。計劃管理模式，用計劃流協(xié)同訂單流，用訂單流控制物流，實現(xiàn)物流、資金流和信息流集成，全面協(xié)同企業(yè)生產(chǎn)、銷售和采購，加快企業(yè)反應(yīng)速度；同時強(qiáng)化計劃系統(tǒng)對基本活動的支持，幫助企業(yè)提升價值鏈增值效率。供應(yīng)鏈管理是現(xiàn)代企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，而計劃處于供應(yīng)鏈管理的核心地位。計劃管理從不

18、同的角度來看，包含不同的內(nèi)容。金蝶K/3ERP全面支持不同的計劃管理策略。在ERP理論中，計劃包括經(jīng)營規(guī)劃、生產(chǎn)規(guī)劃、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃以及生產(chǎn)作業(yè)控制五個層次。任何一個計劃層次都包括需求和供給兩個方面，也就是需求計劃和能力計劃。要進(jìn)行不同深度的供需平衡，并根據(jù)反饋的信息，運(yùn)用模擬方法加以調(diào)整或修訂。在這五個層次中，經(jīng)營規(guī)劃屬于宏觀層面，主要是確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和策略，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展做出規(guī)劃，其他幾個層次，逐步由宏觀走向微觀，并最終走向執(zhí)行。金蝶K/3ERP提供生產(chǎn)規(guī)劃、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃以及生產(chǎn)作業(yè)控制的解決方案，幫助企業(yè)實現(xiàn)面向全層級的計劃管理。制造策略分為面向庫存生產(chǎn)（MTS

19、）、面向訂單裝配（ATO）、面向訂單制造（MTO）、面向訂單設(shè)計（ETO）四種。對以上制造策略的選擇對ERP系統(tǒng)的使用非常重要，會影響銷售運(yùn)作計劃，和為物料確定適當(dāng)?shù)墓┬栌媱澒芾聿呗?。金蝶K/3ERP計劃管理滿足不同的制造策略。同時為了提高市場反應(yīng)速度，不少制造企業(yè)可能變化自己采用的制造策略，K/3系統(tǒng)也可以支持。如ETO,在設(shè)計階段利用模塊化、成組設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)化等原理，盡可能將差異放在供應(yīng)鏈的后端；按訂單進(jìn)行生產(chǎn)變?yōu)榘从唵芜M(jìn)行裝配。為了幫助中國的制造企業(yè)強(qiáng)化計劃管理，金蝶提供MTO組件，幫助制造企業(yè)更好應(yīng)對面向訂單生產(chǎn)的變化。具體的功能包括：面向訂單的計劃運(yùn)算、面向訂單的采購管理、面向訂單的生

20、產(chǎn)管理、面向訂單的庫存管理、面向訂單的質(zhì)量管理，幫助企業(yè)實現(xiàn)全面的面向訂單生產(chǎn)模式。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的MRPII理論，計劃下達(dá)后要嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)計劃。但中國目前商業(yè)環(huán)境下，要實現(xiàn)計劃±0%基本是不可能的。主要的原因有：緊急插單、銷售訂單變更，而且是經(jīng)常頻繁的發(fā)生。在這種情況下，需要生產(chǎn)計劃人員靈活調(diào)整生產(chǎn)計劃，根據(jù)材料情況和能力情況來綜合判斷和調(diào)整生產(chǎn)計劃。金蝶K/3ERP提供生產(chǎn)任務(wù)可視化排程功能，幫助企業(yè)生管人員基于能力負(fù)荷、材料供應(yīng)對生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行可視化排程作業(yè)。當(dāng)因市場需求、能力負(fù)荷、材料供應(yīng)、工藝質(zhì)量等因素，提前或推后生產(chǎn)任務(wù)時，可以對生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行實時動態(tài)調(diào)整，幫助企業(yè)增加生產(chǎn)彈性，實

21、現(xiàn)柔性生產(chǎn)。以拉式生產(chǎn)為核心，實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的精益管理模式對于內(nèi)涵式增長狀態(tài)的企業(yè)，金蝶推薦使用精益管理模式。內(nèi)涵式增長”狀態(tài)的企業(yè)，管理重點(diǎn)主要是：追求價值鏈增值的高效率，實現(xiàn)企業(yè)價值鏈管理效益最大化。在管理水平和生產(chǎn)方式允許的情況下，有更多的企業(yè)在向精益管理”發(fā)展。通過對企業(yè)資源的再配置，優(yōu)化價值鏈的過程管理，實現(xiàn)及時制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫存”的目標(biāo)發(fā)展。精益管理模式，以拉式生產(chǎn)為核心，深度結(jié)合信息化與精益生產(chǎn)，幫助企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。金蝶精益管理解決方案包括金蝶精益引擎組件和K/3ERP系統(tǒng)兩個部份，金蝶精益引擎組件全面支持精益思想，提供產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和單元定義、高級滾動計劃

22、、看板、VMI供應(yīng)管理庫存等業(yè)務(wù)管理功能，幫助中國制造企業(yè)實現(xiàn)從傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)轉(zhuǎn)變。該組件可獨(dú)立于K/3ERP,進(jìn)行持續(xù)改善升級；同時該組件可和K/3ERP結(jié)合使用，構(gòu)成更完整、更全面的解決方案。通過精益管理，消除企業(yè)各種浪費(fèi)和不增值活動，從而實現(xiàn)精細(xì)化管理，降低成本。精益的戰(zhàn)略目標(biāo)是成本、質(zhì)量與交貨最優(yōu)化。為達(dá)到這個目標(biāo)，精益試圖消除運(yùn)營系統(tǒng)中的三大損失：（1）浪費(fèi)；（2）波動；（3）僵化。消除浪費(fèi)有助于減少成本；消除變異有助于改善質(zhì)量；消除僵化，增強(qiáng)柔性有助于優(yōu)化交付能力。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在著難以數(shù)計的各種各樣的浪費(fèi)，但在生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費(fèi)可以歸納為以下七種：過量生產(chǎn)；等待；不必要

23、的搬運(yùn)；過度加工；庫存過剩；多余的動作；不合格品等一切不增值的活動。而從企業(yè)價值鏈的角度考慮，所有業(yè)務(wù)過程中消耗了資源而不增值活動都是浪費(fèi)。精益幫助企業(yè)找出哪些活動是真正創(chuàng)造價值的，而又是哪些活動在浪費(fèi)，從而在生產(chǎn)、物流、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、決策等過程中不斷地消除浪費(fèi)。精益管理模式以拉式生產(chǎn)為核心，迥異于推式的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的推式生產(chǎn)：把客戶需求根據(jù)生產(chǎn)工藝轉(zhuǎn)換為工作指令，由上工序向下工序推動生產(chǎn)。傳統(tǒng)的推式生產(chǎn)一旦計劃發(fā)生變化，難以快速調(diào)整，容易產(chǎn)生庫存。精益的拉式生產(chǎn)：由最后工序以看板為中介拉動上道工序生產(chǎn)。精益的拉式生產(chǎn)一旦計劃發(fā)生變化，只需要調(diào)整最后一道工序，前面工序即可響應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，極大減少庫存