崗位評估模型說明

1、崗位評估模型說明一、建立崗位評估模型的目的崗位評估是站在組織的、崗位設(shè)計者的角度，基于該組織每個崗 位的工作職責和對組織的貢獻，對該組織內(nèi)部所有崗位的相對價 值以理性和公允的態(tài)度進行系統(tǒng)分析和判斷的過程。建立崗位評 估模型的主要目的是：（一）評估崗位等級，建立職級體系。（二）權(quán)衡崗位的相對重要性。（三）為組織間的崗位比較提供依據(jù)。（四）為建立薪酬體系提供基礎(chǔ)。二、崗位評估的原則（一）評估過程中保持標準尺度一致性原則， 避免對某些崗位產(chǎn)生偏見。（二）評估的是崗位， 是崗位的狀態(tài)， 即滿足崗位描述中體現(xiàn) 的內(nèi)容和產(chǎn)出要求的狀態(tài)，而不是任職者的狀態(tài)。（三）評估時不要考慮現(xiàn)有的崗位級別、 工資級別、

2、任職人的等級。（四）評估時考慮崗位上通常的情景，而非特殊情況。三、評估模型要素構(gòu)成根據(jù)公司實際情況，評估模型有七個要素構(gòu)成，分別是：（一） 對企業(yè)的影響（二） 管理控制三）責任范圍四）溝通程度五）任職資格六）解決問題的難度七）環(huán)境影響四、對企業(yè)的影響要素評估（一） 評估步驟1、企業(yè)規(guī)模的評估。（1）分別根據(jù)企業(yè)的年度銷售額和企業(yè)總?cè)藬?shù)定位公司的銷售規(guī)模級別、人數(shù)規(guī)模級別，詳見附件規(guī)模要素定級表（2）根據(jù)公司的銷售規(guī)模級別和人數(shù)規(guī)模級別定位企業(yè)規(guī)模級 別，詳見附件規(guī)模定級表 。（3）根據(jù)企業(yè)的規(guī)模級別定位企業(yè)的影響級，企業(yè)影響級分為15 個級別，詳見附件影響級別表 。2、崗位對企業(yè)影響的評估（1

3、）根據(jù)企業(yè)組織架構(gòu)、功能組別、業(yè)務(wù)組別對企業(yè)各崗位進行 影響級別定位，并得出評分，詳見影響級別定位表 。（二）評估說明1、崗位對企業(yè)的影響在評估中， 是指評估對象對直接上級產(chǎn)生的 影響，比如，中心總監(jiān)對集團總經(jīng)理產(chǎn)生的影響。2、崗位對企業(yè)的影響分為四個層次，即主要影響、相當影響、一 些影響、有限影響。五、管理控制要素評估 （一）評估步驟1、確定下屬人數(shù)。確定下屬人數(shù)的原則是：（1）下屬人數(shù)包括直接和間接報告人數(shù)。（2）當下屬因直線和功能隸屬原因產(chǎn)生向兩方上級報告時，需將這 類下屬的人數(shù)除以 2。2、確定下屬類別。根據(jù)已確定的下屬對崗位進行下屬類別確定，將 其歸為以下類別中的某一類：（1）下屬為

4、普通職工（2）下屬包括專業(yè)技術(shù)人員，但沒有管理層（3）下屬包括專業(yè)技術(shù)人員和初級和中級管理層（4）下屬包括專家和最高級管理者3、根據(jù)下屬人數(shù)、下屬類別定位對控制管理要素進行評級，詳見附 件管理控制評級表（二）評估說明1、對下屬類別進行歸類時，應(yīng)以最高層級人員為依據(jù)，比如，某崗 位，其下屬既有普工也有專業(yè)技術(shù)人員， 則該崗位的下屬類別應(yīng)歸為 第（ 2）類。六、責任范圍要素評估（一）評估步驟1、責任廣度評估。責任廣度分為 9 級，如下表：級別級別描述1在某一部門擔任重復(fù)性的工作2在某一部門擔任相似的工作3在某一部門擔任幾種相似的工作4在某一部門擔任不同的工作5領(lǐng)導(dǎo)一個部門6領(lǐng)導(dǎo)兩個或以上不同性質(zhì)的

5、部門7領(lǐng)導(dǎo)某一中心工作8領(lǐng)導(dǎo)兩個或以上不同中心9領(lǐng)導(dǎo)整個公司3、責任獨立性評估。責任獨立性分為 7級，如下表:級別級別描述1分工明確，時常時刻受控制2一定工作限制，受步驟或流程控制3根據(jù)常規(guī)方法和舊例進行工作，定期檢查效果4按總原則工作，以結(jié)果控制5根據(jù)年度規(guī)劃工作，受年度任務(wù)控制6根據(jù)集團目標工作，由集團總裁控制7根據(jù)董事會所定目標工作，由集團董事會控制4、根據(jù)責任廣度和獨立性進行評級，詳見附件責任范圍評級表。（二）評估說明1、責任的廣度注重于崗位工作內(nèi)容的豐富程度，崗位工作內(nèi)容越是多樣化，其評價越高。2、責任的獨立性注重于崗位自身和下級工作作出決定和影響的獨立程度。獨立性越強，其評價越高。

6、七、溝通程度要素評估（一）評估步驟1、溝通頻率評估。溝通頻率分為三級，如下表:級別溝通頻率定義說明1偶爾每月有幾次2時常每周有幾次3天天每天有幾次2、溝通技巧評估。溝通技巧分為三級，如下表:級別溝通技巧定義說明1普通進行一般禮節(jié)和交換信息的交流2重要有壓力的交流，要求與人合作，對人施加 影響的交流，如談判、面試、銷售和有關(guān) 購買的洽談3極大對整個公司有重大影響的談判和決策3、溝通內(nèi)外部的評估。根據(jù)溝通用于內(nèi)部還是用于外部分為二級,如下表:級 別溝通用處定義說明1內(nèi)部主要在公司內(nèi)部的交流2外部客戶、政府機關(guān)等外部交流4、根據(jù)溝通頻率、溝通技巧、溝通用于內(nèi)外部情況對崗位進行評級, 詳見附件溝通程度

7、評級表。（二） 評估說明1、當崗位工作既有內(nèi)部的交流又有外部的交流時，以內(nèi)部交 流和外部交流的重要性歸集其級別。八、任職資格要素評估（一）評估步驟1、學(xué)歷需求評估。將學(xué)歷需求分為五級，如下表：級別學(xué)歷需求1義務(wù)性教育（小學(xué)、初中）2高中教育（含職高）3專業(yè)化教育（中專、大專）4大學(xué)教育（本科、碩士）5高等教育（碩士以上）2、經(jīng)驗需求評估。將經(jīng)驗需求分為八級，如下表:級別經(jīng)驗需求說明10不必有經(jīng)驗21年以下熟悉標準性的工作或應(yīng)用簡單的工具、設(shè)備31年至2年必須有處理專門項目或工具、設(shè)備的經(jīng)驗42至3年必須有工作范圍所需要的深度和廣度的經(jīng)驗53年至5年技術(shù)專業(yè)經(jīng)驗或廣闊的職務(wù)經(jīng)驗65至8年既深且廣

8、的職務(wù)經(jīng)驗或跨幾個職務(wù)的一些管理經(jīng)驗78至10年特別廣和深的職務(wù)經(jīng)驗或跨幾個職務(wù)的相當重要的管理經(jīng)驗810年以上跨幾個職務(wù)的特別管理經(jīng)驗3、根據(jù)學(xué)歷需求評估和經(jīng)驗需求評估對崗位的認職資格進行 評估，詳見附件任職資格評級表（三）評估說明1、評估經(jīng)驗時，更應(yīng)該重視崗位所需的知識和技巧程度， 而不是 按工作年數(shù)評估。2、評估學(xué)歷時，不應(yīng)考慮崗位個人的學(xué)歷和經(jīng)驗，它并不等于工 作所需。九、解決問題的難度要素評估（一）評估步驟1、復(fù)雜性評估。通過對問題的確定、問題的性質(zhì)、執(zhí)行的復(fù)雜性將 其分為7級，如下表：級別1234567問題的確定問題已清楚確定問題已清楚確定問題已清楚確定需要診斷確認問題需要診斷確認

9、問題需要診斷確認問題需要診斷確認問題問題的性質(zhì)常規(guī)問題有限難度有些難度難處理復(fù)雜問題多為 非常復(fù)雜需要花很 多時間解 決復(fù)雜而 又廣范的 問題執(zhí)行的復(fù)雜性有明確的 指示需要_一點分析需要一些分析需要分析和調(diào)查復(fù)雜廣范 的分析和 詳細調(diào)查大量跨部 門企業(yè)性 分析大量跨中心企業(yè)分析3、創(chuàng)造性評估。根據(jù)解決問題的創(chuàng)造性將其分為 7級，如下表:級別創(chuàng)造性1無需創(chuàng)造或改進，一切已有明確規(guī)定2在所工作范圍內(nèi)基于現(xiàn)行辦法的一般性更新3在部門內(nèi)改進和發(fā)展現(xiàn)有的方法和技術(shù)4在部門內(nèi)創(chuàng)立新方法和技術(shù)5在中心內(nèi)創(chuàng)立新的復(fù)雜而廣泛的方法和技術(shù)6在跨中心內(nèi)創(chuàng)立新的復(fù)雜而廣泛的方法和技術(shù)7為整個企業(yè)創(chuàng)立科學(xué)性的開發(fā)、發(fā)明4、根據(jù)解決問題的復(fù)雜性和創(chuàng)造性對崗位進行評估，詳見附件解決問題的難度評級表。（二）評估說明1、在對解決問題的復(fù)雜性進行評估時，以問題的性質(zhì)為主，并結(jié)合 問題的確定性和執(zhí)行的復(fù)雜性進行評估。十、環(huán)境影響要素評估（一）評估步驟1、工作壓力評估。根據(jù)該崗位工作對身體、精神、技術(shù)上的壓力將 其分為一般和較大兩級。2、工作風險評估。根據(jù)該崗位在政治或工作上的傷害將其分為一般 和較高兩級。3、根據(jù)工作壓力和工作風險對崗位環(huán)境影響要素進行評級，詳見附 件環(huán)境影響要素評級表十一、分數(shù)與崗位標準級別轉(zhuǎn)換