管理學(xué)基礎(chǔ)導(dǎo)學(xué)案例分析(含答案)

1、案例 1、升任公司總裁后的思考問(wèn)題： 1、你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過(guò)去相比有了哪些變 化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？ 2、你認(rèn)為郭寧主要成功地勝任公司總裁的 工作，哪些管理技能是最重要的？你覺(jué)得他具有這些技能么？試加以分析。3、如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺，才能使公司取 得更好地績(jī)效？ 答：因?yàn)楣鶎幝毼簧仙搅俗罡邔?，所以工作性質(zhì)由原來(lái)的專業(yè)性到現(xiàn)在的綜 合性；由原來(lái)的技術(shù)性工作到現(xiàn)在的見識(shí)、判斷、戰(zhàn)略、用人；由原來(lái)的單一 性到現(xiàn)在的廣泛性、復(fù)雜性（生產(chǎn)、技術(shù)、人才、市場(chǎng)），所以應(yīng)該學(xué)習(xí)新知識(shí)、適應(yīng)新角色，鍛煉自己的綜合、謀劃、用人、組織、財(cái)務(wù)、資源分

2、配 等能力。郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，見識(shí)、判斷、綜合、謀劃、用人、 組織、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)分析、資源分配等能力是最重要的。他由于原來(lái)主要從事專 業(yè)性、技術(shù)性管理，所以不具有這些技能。所以郭寧當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上戰(zhàn)略你、決策、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、營(yíng)銷等知 識(shí)和分析、見識(shí)、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、資源分配等能力才能使公 司取得更好地績(jī)效。案例 2、管理理論真能解決實(shí)際問(wèn)題嗎 答：本案中的四個(gè)人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，所 擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容和職責(zé)不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來(lái)認(rèn)識(shí)管理問(wèn)題，因 而觀點(diǎn)與結(jié)論迥然不同。喬從事銷售管理工作，可能更關(guān)注產(chǎn)品的信譽(yù)， 、質(zhì)量、價(jià)格等

3、問(wèn)題，因而他 力圖從系統(tǒng)理論中的內(nèi)外因素相互聯(lián)系與作用的觀點(diǎn)來(lái)考慮銷售。薩利從事生產(chǎn)管理工作，可能更注重生產(chǎn)過(guò)程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀(jì) 律性，因而更同意權(quán)變理論，即根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、時(shí)間、批量等要 求來(lái)合理安排人員、任務(wù)以及生產(chǎn)過(guò)程、使生產(chǎn)過(guò)程管理能更有針對(duì)性和有效 性。海倫從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因而她認(rèn)為權(quán) 變理論更為實(shí)用，即根據(jù)不同顧客的特點(diǎn)采取不同的促銷方式。而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的，因而更多的關(guān)心激勵(lì)問(wèn)題，由于管理對(duì) 象是第一線的工人，因此許克更贊成 X 理論觀點(diǎn)，即認(rèn)為工人只為金錢而工作， 管理方式上采取獎(jiǎng)勤罰懶。 2要說(shuō)服別人信服

4、系統(tǒng)理論，主要應(yīng)從系統(tǒng)的特 性，即整體性、相關(guān)性、層次性、動(dòng)態(tài)性、環(huán)境適應(yīng)性等并結(jié)合企業(yè)情況來(lái)說(shuō) 明。例如：生產(chǎn)過(guò)程包括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時(shí)間、庫(kù)存、成本 等方面的問(wèn)題， 這些問(wèn)題都是相互聯(lián)系的， 同時(shí)與企業(yè)其他部分如營(yíng)銷、 計(jì)劃、 財(cái)務(wù)、考勤、設(shè)計(jì)開發(fā)部都存在著相互關(guān)系，所以應(yīng)以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點(diǎn)來(lái) 從事管理工作。案例 3 文化到位找到感覺(jué)1. 銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的？答：市場(chǎng)變化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企 業(yè)生存空間職工心態(tài)變化原有理念制度、文化的不足上述四個(gè)方面的變化 要求銀華公司創(chuàng)造新的理念價(jià)值觀和作為方式2銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？答：機(jī)制轉(zhuǎn)變（考核、管理、

5、人才提拔、分配）促成新的行為方式抓教育（樹榜樣、抓學(xué)習(xí)）新的理念提 升重視投入（人財(cái)物、組織職能、文化、硬件等） 3.怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？答：企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和 管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三個(gè)部分組 成：（ 1 ）企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀、理 想和信仰等。（ 2）制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化 二者聯(lián)系起來(lái)，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準(zhǔn)則。 （ 3）物質(zhì)文化。它是 企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服 飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。企業(yè)文化的功

6、能主要體現(xiàn)在：企業(yè) 文化對(duì)企業(yè)員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用；對(duì)企業(yè)員工具有凝聚和激勵(lì)作 用；對(duì)員工行為具有約束和輻射作用。案例 4 開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng)1 你認(rèn)為南機(jī)公司的宗旨是什么請(qǐng)加以敘述 2 如果你是顧問(wèn)專家，會(huì)對(duì)袁先生 提供怎樣的建議？ 1、根據(jù)南機(jī)公司的性質(zhì)，南機(jī)公司的宗旨應(yīng)定用先進(jìn)的技 術(shù)和有力的服務(wù)為現(xiàn)農(nóng)業(yè)提供物質(zhì)裝備基礎(chǔ)。 2、建議根據(jù)近幾年增長(zhǎng)的銷售 業(yè)績(jī)，說(shuō)明產(chǎn)品具有相應(yīng)的市場(chǎng)潛力和需求，所以現(xiàn)有產(chǎn)品，應(yīng)通過(guò)開拓市場(chǎng) 渠道，完善服務(wù)并提高質(zhì)量，降低成本，保持市場(chǎng)份額，提高占有率。應(yīng)根據(jù) 市場(chǎng)銷售人員的反映，立刻深入對(duì)市場(chǎng)需求變化及趨勢(shì)進(jìn)行調(diào)查和預(yù)測(cè)，并用 現(xiàn)有產(chǎn)品的

7、利潤(rùn)來(lái)加大進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)裝備，以適應(yīng)市場(chǎng)變化，增強(qiáng) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。案例 5 某制藥公司的目標(biāo)管理1. 這家制藥公司的問(wèn)題可能出在哪里？答： （ 1）目標(biāo)管理在制定目標(biāo)和考核指 標(biāo)時(shí)應(yīng)充分聽取不同部門的意見。 （2）推行目標(biāo)管理要統(tǒng)一思想與認(rèn)識(shí)（ 3） 目標(biāo)分解下達(dá)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，使下層理解任務(wù)，并自己制定目標(biāo)，上層應(yīng)做好目 標(biāo)的平衡銜接協(xié)調(diào)關(guān)系（ 4）目標(biāo)實(shí)施中要加強(qiáng)對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 及時(shí)監(jiān)督有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決，相互諒解。2. 為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下 降？答：在缺乏逐層民主設(shè)定目標(biāo)并沒(méi)有進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)協(xié)調(diào)的情況下，將目 標(biāo)與工資掛鉤，一定會(huì)導(dǎo)

8、致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下降。案例 6 某機(jī)床廠的目標(biāo)管理實(shí)踐1. 在目標(biāo)管理過(guò)程中應(yīng)注意一些什么問(wèn)題？首先目標(biāo)分解要注意以下幾點(diǎn)：1目標(biāo)體系的邏輯要嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出由上到下越來(lái)越具體的特點(diǎn)。 2目標(biāo)要突出重點(diǎn)， 與企業(yè)總目標(biāo)無(wú)關(guān)的其他工作不必列人各級(jí)分目標(biāo)。 3要 鼓勵(lì)職工積極參與目標(biāo)分解， 盡可能把目標(biāo)分解工作由 “要我做 ”變?yōu)椤拔乙?”。 企業(yè)職工的自我設(shè)計(jì)與參與是保證目標(biāo)管理效益的重要一環(huán)。4目標(biāo)分解完畢，要進(jìn)行嚴(yán)格的審批。明確責(zé)任，并承諾提供完成目標(biāo)的條件，保證目標(biāo)的 嚴(yán)肅性。在進(jìn)行目標(biāo)審批時(shí)，要詳細(xì)分析目標(biāo)的科學(xué)性與可操作性。其次目標(biāo) 控制應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： 1充分發(fā)

9、揮職工自我控制的能力必須將領(lǐng)導(dǎo)的充分信 任與完善的自檢制度相結(jié)合。保證企業(yè)具有進(jìn)行自我控制的積極性與制度保 障。 2建立目標(biāo)控制中心，結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點(diǎn)保證企業(yè)生產(chǎn)的動(dòng)態(tài)平 衡。 3保證信息反饋渠道的暢通，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)目標(biāo)作出必要的修 正。 4創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證企業(yè)在目標(biāo)責(zé)任明確的前提下形成團(tuán)結(jié)互 助的工作氛圍。再次，目標(biāo)評(píng)定要注意以下幾點(diǎn)：1首先進(jìn)行自我評(píng)定。評(píng)定的內(nèi)容，包括目標(biāo)執(zhí)行方案、手段是否合適，條件變化情況，主觀努力程度 等。 2上級(jí)評(píng)定要全面、公正。對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決 問(wèn)題的方法，以便鼓勵(lì)下級(jí)今后繼續(xù)努力。 3目標(biāo)評(píng)定與人事管理相結(jié)合。 人事考

10、核要以目標(biāo)考核為基礎(chǔ)，通過(guò)報(bào)酬、升遷等體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。處罰是輔助 措施，其目的是鼓舞士氣，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。4及時(shí)反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。2. 目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？概括起來(lái)目標(biāo)管理主要有以下的優(yōu)點(diǎn)： 1能有效地 提高管理的效率； 2能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革； 3能有效地激勵(lì)職工完 成企業(yè)目標(biāo)； 4能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少無(wú)效勞動(dòng)。目標(biāo)管理在應(yīng)用 中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在： 1目標(biāo)制定較為困難； 2目標(biāo)制定與分 解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力； 3目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致； 4企 業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。3. 你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)，培育科學(xué)嚴(yán)

11、格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機(jī) 制哪個(gè)更重要？答：制定自我管理的組織機(jī)制更為重要。 目標(biāo)管理的性質(zhì) 決定了它是一種民主管理方式，從目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施到目標(biāo)考核，都屬于自 我管理； 自我管理機(jī)制形成更有助于體現(xiàn)以人為本，從而激發(fā)員工的主動(dòng) 性、積極性和創(chuàng)造性。自我管理為基礎(chǔ)并進(jìn)行嚴(yán)格的管理制定能夠保持目標(biāo) 及考核的嚴(yán)肅性和公正性。案例 7K 集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略1. K集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)時(shí)怎樣分析彩電市場(chǎng)的？答：彩電行業(yè)分析：總 體供大于求，但產(chǎn)品品種需求分析發(fā)現(xiàn)大屏幕彩電吸引力大，未來(lái)前景廣闊。 主要是收入提高導(dǎo)致生活質(zhì)量提高； 家庭彩電更新?lián)Q代要求；（CC家庭住宅 面積擴(kuò)大產(chǎn)生大屏幕彩

12、電需求；©新婚家庭需要；所以K集團(tuán)在在彩電行業(yè)并 不看好的總體趨勢(shì)下，卻發(fā)現(xiàn)和找到了市場(chǎng)的需求和產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。2. K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？答：競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)：彩電市場(chǎng)放開，進(jìn)入壁壘低，大量競(jìng)爭(zhēng)者加入大屏彩電生產(chǎn)，使產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)水平降低，市場(chǎng)占有率降低。價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致大屏幕彩電銷售價(jià)格下降，導(dǎo)致收益下降。 替代產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)（大屏電腦、筆記本會(huì)占有一部分市場(chǎng)份額）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。3為什么說(shuō)K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用？答： K集團(tuán)由 通信向彩電發(fā)展，抓住品牌和銷售這兩者中相差和相關(guān)的環(huán)節(jié)，完成了在原有 的市場(chǎng)和在新的市場(chǎng)上推出新的系列產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略擴(kuò)張。K集團(tuán)沒(méi)有走自己建工廠

13、的老路，而是采用了合資生產(chǎn)方式。經(jīng)過(guò)調(diào)查分析， K 集團(tuán)選定香港某電子集團(tuán)作為合作伙伴。這一合作，形成了雙方揚(yáng)長(zhǎng)避短、 優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的關(guān)系。4、K 集團(tuán)怎樣在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中實(shí)現(xiàn)了揚(yáng)長(zhǎng)避短？通過(guò)與該電子集團(tuán)合作生 產(chǎn)， K 集團(tuán)大規(guī)模向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推出大屏幕彩電，在“有計(jì)劃地市場(chǎng)推廣”策略 的推進(jìn)過(guò)程中，其市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)上升。 20 世紀(jì) 90 年代初，中國(guó)彩電市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)激烈。以生產(chǎn)通信產(chǎn)品而聞名的 K 集團(tuán)卻大膽地進(jìn)軍彩電行業(yè)，在 1996 年 一躍成為中國(guó)彩電行業(yè)的第三名、中國(guó)電子行業(yè)的第九名，且傳統(tǒng)產(chǎn)品的產(chǎn)銷 量繼續(xù)穩(wěn)居全國(guó)第一位，上述業(yè)績(jī)說(shuō)明這一戰(zhàn)略是成功的。案例 8、把所有“雞蛋”放在微波爐里

14、1. 格蘭仕公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？答：新興行業(yè)、曙光產(chǎn)品，在發(fā) 達(dá)國(guó)家已經(jīng)成熟，在我國(guó)曙光初現(xiàn)，前景好，潛力大。人民收入提高，生活 質(zhì)量提高，工作生活節(jié)奏加快，對(duì)廚房衛(wèi)生、對(duì)生活快捷和方便、的需求。2格蘭仕公司怎樣成為微波爐大王的？答：關(guān)閉、賣掉原有的服裝生產(chǎn)線， 把資源轉(zhuǎn)移到微波爐； 引入一流的設(shè)備、 技術(shù)、把產(chǎn)品質(zhì)量性能做好、 做優(yōu)、 產(chǎn)業(yè)做大；專一化生產(chǎn)這一品種，做大、做強(qiáng)，做精。實(shí)行成本優(yōu)先競(jìng)爭(zhēng) 戰(zhàn)略，提高市場(chǎng)占有率，打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。3. “把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子” 。這句話包含了怎樣的管理思想？答：專業(yè)化管理精細(xì)化、集權(quán)化規(guī)?；芾戆咐?9、巴恩斯醫(yī)院1

15、. 巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥?？答?院長(zhǎng) 外科主任 主任護(hù)士 護(hù)士監(jiān)督 員 護(hù)士長(zhǎng) 護(hù)士2. 巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？答：有，主任護(hù)士、外科主任越層指揮護(hù)士長(zhǎng)3. 戴維斯博士能做些什么來(lái)改進(jìn)現(xiàn)狀？答： 訂立制度， 并要求大家遵守加 強(qiáng)溝通4“. 巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒(méi)有問(wèn)題， 問(wèn)題在于，戴安娜不是一個(gè)有效的監(jiān)督者。 ” 對(duì)此，你是否贊同？說(shuō)出你的理由。答：贊同。 戴安娜是指揮鏈中的基層，無(wú)法監(jiān)管監(jiān)管者應(yīng)定院長(zhǎng)戴維斯，她要建立維護(hù)等級(jí)指揮鏈； 等級(jí)指揮鏈各個(gè)鏈節(jié)的管理者要認(rèn)真執(zhí)行。 案例 10、 A 電氣公司員工的績(jī)效考評(píng)1. 你認(rèn)為自我評(píng)定的效果如何？應(yīng)如何發(fā)揮自我評(píng)定的作用？答：自我

16、評(píng)定只 有在員工素質(zhì)較高、責(zé)任心較強(qiáng)、能力強(qiáng)、工作目標(biāo)明確，但制度程序不易規(guī) 范或明確的情況下，才能取得客觀良好的效果。本案對(duì)王力來(lái)說(shuō)，自我評(píng)定是 一個(gè)較好的方式。應(yīng)從以下二個(gè)方面來(lái)發(fā)揮自我評(píng)定的作用：對(duì)素質(zhì)高，責(zé)任心強(qiáng)，能力強(qiáng)的員工可推行以自我評(píng)定為主，輔以班組、部門來(lái)確定員工 的考核等次。 加強(qiáng)引導(dǎo)，使員工能正確評(píng)價(jià)自己，以正向激勵(lì)為主。2如果你是張迪，會(huì)如何把握與王力的會(huì)面？答：鼓勵(lì)、贊揚(yáng)、激勵(lì)他的成 績(jī)，因?yàn)橥趿Φ膫€(gè)性好勝，自尊心強(qiáng)。委婉的以希望的口吻指出他存在的不 足（包括在銷售協(xié)作配合方面，工作方式等）3. 張迪為某一特定員工而改變她的評(píng)定方法，你如何評(píng)價(jià)她的這種做法？答： 對(duì)的，

17、符合權(quán)變管理思想；對(duì)少數(shù)能力強(qiáng)的關(guān)鍵性人才可以采用特殊方式 來(lái)評(píng)價(jià)，以激勵(lì)他，留住人才。該企業(yè)的評(píng)價(jià)方式由部門經(jīng)理自己確定，所 以張迪完全可以對(duì)王力采用這種方法。案例 11、校辦企業(yè)的困惑1. 該校辦企業(yè)問(wèn)題的根本原因在哪些？答：1.機(jī)制不順：企業(yè)未真正按現(xiàn)有公司制運(yùn)作：未形成科學(xué)、有效的激勵(lì)、約束、監(jiān)管機(jī)制（例如總經(jīng)理，副總 都是委派，而非市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)選擇）；由于組成企業(yè)的單位，存在企業(yè)導(dǎo)致企、事業(yè)單位性質(zhì)不一，企業(yè)內(nèi)部員工身份復(fù)雜，福利待遇不一，必然引起矛盾、 糾紛，導(dǎo)致士氣下降。2管理缺位：企業(yè)內(nèi)部人事管理不統(tǒng)一，關(guān)系不順；薪酬制度不合理，并未體現(xiàn)崗位重要性、風(fēng)險(xiǎn)性，主要是以年齡、資歷、確定

18、工資，導(dǎo)致不滿、績(jī) 效下降，人事安排，培訓(xùn)部規(guī)范。人事安排、培訓(xùn)不規(guī)范等？2. 如何解決這些問(wèn)題？答： 1、理順機(jī)制， 辦成真正的企業(yè)。 經(jīng)理由市場(chǎng)選擇，實(shí)行年薪制，激勵(lì)經(jīng)理做強(qiáng)做大企業(yè)；企業(yè)內(nèi)員工身份統(tǒng)一化，打破界線， 全員崗位聘任制，真正實(shí)行按勞分配、按貢獻(xiàn)分配。2、強(qiáng)化管理調(diào)整薪酬，實(shí)行崗位聘用制基礎(chǔ)上的績(jī)效工資制；規(guī)范人事 管理，健全人員招聘、培訓(xùn)、考核等制度；根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定有針對(duì)性 的培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工技術(shù)、文化，業(yè)務(wù)素質(zhì)；加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)積 極健康又有特色的組織文化。案例 12、應(yīng)管與不應(yīng)管1 李校長(zhǎng)的說(shuō)法與做法對(duì)嗎？答： 我認(rèn)為李校長(zhǎng)的說(shuō)法與做法是正確的， 因?yàn)椋?李

19、校長(zhǎng)的說(shuō)法體現(xiàn)了分級(jí)管理，分工負(fù)責(zé)的組織管理原則；李校長(zhǎng)作為最高行政領(lǐng)導(dǎo)， 應(yīng)主要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和例外事項(xiàng)的管理， 日常、 具體的事務(wù)應(yīng)由分管副職領(lǐng)導(dǎo)和各層領(lǐng)導(dǎo)去解決。2試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。答：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論要求從領(lǐng)導(dǎo) 者、被領(lǐng)導(dǎo)者具體的環(huán)境 （任務(wù)、組織性質(zhì)、時(shí)間的緊迫度等 ）三個(gè)方面來(lái)選擇 合理的領(lǐng)導(dǎo)方式，以取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。從本案看，李校長(zhǎng)本人能夠選擇民 主、放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式，取得了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成員和教師的認(rèn)同；從被領(lǐng)導(dǎo)者 來(lái)說(shuō)，學(xué)校工作人員主要是高學(xué)歷的管理人員和教師，他們有知識(shí)，素質(zhì)高， 自我意識(shí)強(qiáng)，所以用民主、放任式的分權(quán)管理，能夠發(fā)揚(yáng)各層的主動(dòng)性、積極

20、性。案例 13、讓班組做主1、孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策權(quán)的說(shuō)法對(duì)嗎？如果對(duì)， 這辦法有什么好處？為什么老史的實(shí)踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣 才能避免？答：孟教授講的發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策權(quán)的說(shuō)法本身沒(méi)錯(cuò)， 因?yàn)閱T工有群體決策權(quán)，一方面能集思廣益提高決策的正確性；另一方面，能 提高員工實(shí)施決策的主動(dòng)性、積極性。本案老史的實(shí)踐不成功主要是忽略了被 管理者和情景這二個(gè)關(guān)鍵因素， 從被管理者來(lái)說(shuō)， 工廠車間的班組工人的素質(zhì)、 需求層次和成熟度相對(duì)于技術(shù)人員、管理人員來(lái)說(shuō)比較低，所以對(duì)他們來(lái)說(shuō)， 所以只適宜在有關(guān)他們物質(zhì)利益（工資、獎(jiǎng)金、福利等）等方面征求意見，而 與工作任務(wù)

21、相關(guān)的事（如定額等）應(yīng)采取任務(wù)式集中管理，有利于提高效率； 從環(huán)境因素看，企業(yè)的性質(zhì)決定了生產(chǎn)的連續(xù)性，分工協(xié)作的嚴(yán)密性，從而要 求在生產(chǎn)任務(wù)方面實(shí)施統(tǒng)一高效的集中管理和決策。2. 老史的做法算不算真正發(fā)揚(yáng)民主？真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件？確定 定額的問(wèn)題該讓班組決定嗎？答：老史的做法不能算真正發(fā)揚(yáng)民主，真正的民 主應(yīng)具備以下條件：?jiǎn)T工素質(zhì)高，有能力，有抱負(fù)，自我管理意識(shí)強(qiáng)，能夠 具備討論和解決決策問(wèn)題的能力；決策問(wèn)題的性質(zhì)、特點(diǎn)和時(shí)間等方面適宜 于民主討論的問(wèn)題；把民主討論與集中決策有機(jī)結(jié)合起來(lái)；班組可以討論 定額問(wèn)題 ，但老史要提出要求（先進(jìn)水平）和因勢(shì)利導(dǎo)，并最后有集中決策 權(quán)。3、事

22、情到了這一地步，你說(shuō)老史該怎么樣做才能收拾好這一殘局？按班組的 意見做會(huì)是什么后果？又會(huì)有什么影響？到底如何讓是好？答：所以老史應(yīng)該：重新召集班組組長(zhǎng)開會(huì)，講原則（先進(jìn)定額水平） 、講要求并進(jìn)行引 導(dǎo)；對(duì)員工講清楚，先進(jìn)定額與大家收入、待遇等是密切相關(guān)的關(guān)系；對(duì) 目前定額的不合理要加以分析說(shuō)明，提高員工的認(rèn)識(shí)水平。案例 14 索尼公司的內(nèi)部招聘制度1、你認(rèn)為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中存在嗎？這種現(xiàn)象對(duì)組 織有什么樣的不利影響嗎？答：年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中肯定存在，例 如很多企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的崗位設(shè)置及人員安排方面存在庸人在位、不求上進(jìn)還擋 別人的路之現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對(duì)組織的不利影響

23、表現(xiàn)在：抑制企業(yè)的活力和創(chuàng)造性；埋沒(méi)了有志、有為、敢創(chuàng)新的年輕人才；不利于思想溝通2、一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會(huì)給人恃才傲物的感覺(jué)，如何正確對(duì)待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者慎重處理的問(wèn)題，如果是你，將如 何處理？答：對(duì)特殊人才應(yīng)有特殊管理方式，如參與機(jī)制、流動(dòng)機(jī)制等，給他 們實(shí)施才華的機(jī)會(huì)。3、你如何評(píng)價(jià)索尼公司的做法？如果所以得此類事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理 去了解和解決，會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？答：索尼公司的做法是正確的，采取內(nèi) 部招聘而且不允許阻止部門領(lǐng)導(dǎo)阻止人員應(yīng)聘，這樣能使內(nèi)部用人制度活起 來(lái)，有利于適人適崗，最大發(fā)揮人的潛能。如果所有的此類事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和

24、解決，會(huì)產(chǎn)生越權(quán)；同時(shí)如果所以得此類事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和解決，最多他只能解決個(gè) 案，普遍問(wèn)題無(wú)法解決，因?yàn)橹挥袕闹贫?、機(jī)制入手才是正確的應(yīng)對(duì)之道。 案例 15、 A 公司減時(shí)提薪的政策1. 從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)？答：人是核心、 關(guān)鍵。要“以人為本” 的方式才能激勵(lì)員工的干勁。 提高效率和效果是關(guān)鍵， 而不是草率地通過(guò)增加時(shí)間來(lái)增長(zhǎng)利潤(rùn)。經(jīng)營(yíng)者應(yīng)率先垂范，才能與員工同 舟共濟(jì)過(guò)難關(guān)。2. 如果你是總裁，將怎么辦？答：第一，在用人、決策、研發(fā)等方面改變經(jīng)營(yíng) 方式；第二，圍繞效率、效益進(jìn)行建章立制；第三，抓市場(chǎng)、研發(fā)和人才開發(fā)， 鍛造核心競(jìng)爭(zhēng)力；第四，其他（學(xué)

25、生可自行發(fā)揮）案例 16、楊瑞的苦惱楊瑞所遇到的問(wèn)題是她還是王經(jīng)理造成的？答：楊瑞所遇到的問(wèn)題是雙方造成 的：楊瑞剛出校門，想利用所學(xué)的知識(shí)來(lái)應(yīng)用于企業(yè)，但她忘記了理想與實(shí)際 的差距，尤其是家族企業(yè)，必須要有耐心、有步驟地漸進(jìn)改革來(lái)逐步進(jìn)行，不能操之過(guò)急；王經(jīng)理關(guān)注技術(shù)而不重視管理，造成企業(yè)的管理不規(guī)范。1. 在這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問(wèn)題是什么？答：這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問(wèn)題是楊瑞應(yīng) 該在深入調(diào)查基礎(chǔ)上，拿出一整套系統(tǒng)的改革計(jì)劃和分步實(shí)施方案，而楊瑞只 提出問(wèn)題、現(xiàn)象，沒(méi)有系統(tǒng)的計(jì)劃和實(shí)施步驟，所以難以得到王經(jīng)理的支持。2. 如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？答：深入調(diào)查，分析 企業(yè)管理的

26、問(wèn)題及原因 拿出整體改革計(jì)劃，包括管理組織體制、人事任用、 考核、培訓(xùn)、獎(jiǎng)酬、管理制度建立、指揮鏈和溝通渠道的完善等。3. 如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？答：鼓勵(lì)楊瑞的積極性，并要求她進(jìn)一 步調(diào)查拿出企業(yè)全套改革計(jì)劃方案的實(shí)施意見；王經(jīng)理本人在抓技術(shù)研發(fā)、 市場(chǎng)的同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部管理問(wèn)題的關(guān)心和重視。案例 17、迪特公司的員工意見溝通制度1. 迪特公司是怎樣具體實(shí)施員工溝通制度的？答：從本案看，迪特公司主要員 工協(xié)商、主管匯報(bào)、員工大會(huì)這三種方式來(lái)實(shí)施溝通的。2. 試分析迪特公司的總體指導(dǎo)原則是什么？依據(jù)是什么 ?答：迪特公司的總體指 導(dǎo)原則是：個(gè)人或機(jī)構(gòu)一旦購(gòu)買了迪特公司的股票，他就有權(quán)知

27、道公司的完整 財(cái)務(wù)資料和一些更詳盡的管理資料。迪特公司制定總體指導(dǎo)原則的依據(jù)是：及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并應(yīng)對(duì)解決；良好的溝通 能夠使得上下能相互理解并增強(qiáng)團(tuán)結(jié)和目標(biāo)的一致性；良好的溝通能夠取得領(lǐng) 導(dǎo)和內(nèi)部員工對(duì)公司的理解和支持提高生產(chǎn)率。案例 18、湯姆的目標(biāo)與控制1. 湯姆就任后制訂的計(jì)劃屬于什么計(jì)劃？答：湯姆就任后制訂的計(jì)劃屬于指令性計(jì)劃。制訂的計(jì)劃內(nèi)容是成本控制計(jì)劃。2. 你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么？答：湯姆控制失敗的原因在于： 計(jì)劃制定缺乏調(diào)研基礎(chǔ)，使目標(biāo)與實(shí)際差距過(guò)大；光有計(jì)劃沒(méi)有控制方法和措施；各部門沒(méi)有把控制目標(biāo)與措施逐步分解落實(shí)到各崗位和個(gè)人。3. 湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于什么標(biāo)準(zhǔn)？答

28、：湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于定量標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗?規(guī)定：在一年要把購(gòu)買原材料的費(fèi)用降低 10%-15%;把用于支付工人超時(shí)間工 作得費(fèi)用從原來(lái)的 11萬(wàn)美元減少到 6 萬(wàn)美元；把廢料運(yùn)輸費(fèi)用降低 3%。他把 這些具體目標(biāo)告訴了下屬有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。4. 湯姆制定的明年的目標(biāo)能完成嗎？為什么？答：未必能完成目標(biāo)，因?yàn)槿绻?他不改變上述原因，就不可能完成。案例 19、39 滴焊料1. 洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點(diǎn)是什么？答：石油灌裝包的的焊接用料成本。 （作業(yè)操作的用料量）2. 關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？答：關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有：根據(jù)某一環(huán)節(jié)的重 要性；容易產(chǎn)生問(wèn)題的環(huán)節(jié)；不易標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、規(guī)范化，又容易因人 的

29、技術(shù)、態(tài)度、心理、經(jīng)驗(yàn)、能力等差異而出現(xiàn)問(wèn)題的環(huán)節(jié)。案例 20、豐田生產(chǎn)方式：全系統(tǒng)性生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量體系1、豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點(diǎn)是什么？答：豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的 最大特點(diǎn)一是全過(guò)程質(zhì)量管理， 用 100%的優(yōu)等品來(lái)要求高質(zhì)量； 二是全員參與， 實(shí)行“三結(jié)合” 即：是高層領(lǐng)導(dǎo) +轉(zhuǎn)業(yè)干部 +職工群眾的三結(jié)合。2、豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)可否為我國(guó)企業(yè)所用？為什么？答：豐田公司的管理 經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驗(yàn)槲覈?guó)所用；因?yàn)榉从沉斯芾淼淖匀粚傩裕軌虼龠M(jìn)質(zhì)量水平提高的 先進(jìn)方法，當(dāng)然可以借鑒為哦所用；尤其是全員參與質(zhì)量管理，能夠作為推行 民主管理的一種重要方式來(lái)推進(jìn)。案例 21、邯鋼的目標(biāo)成本控制 1、什么是

30、成本控制？其主要過(guò)程是什么？成本控制，就是指以成本作為控制 的手段，通過(guò)制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制 成本的責(zé)任等，達(dá)到對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施有效控制的目的的一系列管理活動(dòng)與過(guò) 程。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本控制本質(zhì)上是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的成本控制目標(biāo)，促使 各個(gè)部門在明確成本責(zé)任的基礎(chǔ)上采取一系列旨在增強(qiáng)管理者成本意識(shí)、提高 成本效率的管理。一般來(lái)說(shuō)，成本控制按照如下步驟進(jìn)行： 1，制定控制標(biāo)準(zhǔn)， 確定目標(biāo)成本； 2根據(jù)企業(yè)的各種數(shù)據(jù)記錄、統(tǒng)計(jì)資料進(jìn)行成本核算； 3進(jìn) 行成本差異分析； 4及時(shí)采取措施，降低成本。2、邯鋼是如何進(jìn)行成本控制的？答：模擬市場(chǎng)進(jìn)行內(nèi)部核算；根據(jù)外部 市場(chǎng)價(jià)

31、格來(lái)確定內(nèi)部的部件、產(chǎn)品的成本；層層分解成本目標(biāo)，把降低成本 的責(zé)任落實(shí)分解到各個(gè)工段、班組和個(gè)人，并層層簽訂承包協(xié)議；目標(biāo)任務(wù) 與獎(jiǎng)懲掛鉤。補(bǔ)充案例分析題例 25 ：被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營(yíng)者卡爾森， 1978 年，瑞典航空公司出現(xiàn)危機(jī)，無(wú)力償還債務(wù)， 北歐聯(lián)航即任命卡爾森為該公司的總經(jīng)理，一年之后，瑞航扭虧為贏，獲得了相當(dāng)豐厚的利潤(rùn)。1980 年，整個(gè)北歐聯(lián)航出現(xiàn)危機(jī)，卡爾森放下瑞航走馬上任北歐聯(lián)航總經(jīng)理，僅僅兩年工夫，就使這個(gè)龐大的企業(yè) 集團(tuán)扭虧為贏，獲得生機(jī)。北歐聯(lián)航董事會(huì)的董事們起初并不十分喜歡卡爾森，因?yàn)樗⒉皇且粋€(gè)十全十美的人，在他身上，優(yōu) 點(diǎn)和缺點(diǎn)并存，有時(shí)缺點(diǎn)還非常突出。就

32、個(gè)人作風(fēng)而言，卡爾森自稱是個(gè)“有表現(xiàn)癖”的好出風(fēng)頭者，聲 稱“天下三百六十行， 行行都在表演亮相” 。一些同事對(duì)他動(dòng)輒對(duì)報(bào)界發(fā)表談話的夸夸其談的作風(fēng)大為不滿。 他曾要求將公司改名為斯堪的納維亞皇家航空公司，覺(jué)得這樣更符合這個(gè)君主國(guó)的國(guó)情，結(jié)果碰了一鼻子 灰。董事會(huì)的第一副董事長(zhǎng)反唇相譏： “你自己是不是也想改名換姓” 。盡管如此，由于卡爾森在經(jīng)營(yíng)管理 方面的出色才能，北歐聯(lián)航的董事們還是愿意讓卡爾森出任總經(jīng)理，不過(guò)也針對(duì)他做出了一些監(jiān)督、約束 的規(guī)定和措施。問(wèn)題：1 結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)主要包括哪些方面?2結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具備哪些條件 ?答： 1北歐聯(lián)航的董事們具有很高的領(lǐng)導(dǎo)水

33、平，尤其在用人方面。(1) 科學(xué)用人：知人善任、量才使用；(2) 適當(dāng)控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結(jié)合；(3) 用人所長(zhǎng)，全面考察。2要注意全面了解，使管理人員能真正發(fā)揮長(zhǎng)處，限制其短處，沒(méi)有十全十美的人，一般說(shuō)來(lái)，應(yīng)具 備下列條伺： ：(1) 道德素質(zhì)，包括政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面；(2) 知識(shí)素質(zhì)，包括廣博的知識(shí)面、較精深的專業(yè)知識(shí)和管理知識(shí)；(3) 能力素質(zhì)，包括籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表達(dá)等多方面能力；(4) 身體素質(zhì)。案例 26：優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定 棉紡廠廠長(zhǎng)，在他上任之初，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，有 2000 多名 職工要求調(diào)走，另謀出路，即使來(lái)上班的職工也心不在廠里。馬恩

34、華沒(méi)有怨職工。他說(shuō)： “職工渙散，關(guān)鍵 是領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有把大家的心凝聚在一起。企業(yè)越是困難的時(shí)候， 領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)心群眾的疾苦，職工才能和企業(yè)共 度難關(guān)。”他任廠長(zhǎng)的第二天，就到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質(zhì)量。他讓廠 工會(huì)建立職工家庭經(jīng)濟(jì)、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調(diào)閱，實(shí)實(shí)在在地為職工解決實(shí)際困難， 排除后顧之憂。他贏得了職工的信任，也充分調(diào)動(dòng)了職工的勞動(dòng)積極性和主動(dòng)性，經(jīng)過(guò) 10 年努力，不僅使 一個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)恢復(fù)了勃勃生機(jī)，而且使企業(yè)進(jìn)入全國(guó)同行業(yè)一流水平， 1994 年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)居全國(guó)同行 業(yè)之首，固定資產(chǎn)凈值相當(dāng)于 1984 年的 10 倍。馬恩華為國(guó)家和人民

35、創(chuàng)造了財(cái)富，而他當(dāng)廠長(zhǎng)十幾年間，始終房子面前不伸手，票子面前不動(dòng)心，生 活待遇不特殊，最后積勞成疾，不幸病逝。這位曾榮獲“全國(guó)勞動(dòng)模范”等光榮稱號(hào)的前河北保定一棉紡 織集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理兼黨委書記，被譽(yù)為“社會(huì)主義企業(yè)家” 。問(wèn)題：1馬恩華是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運(yùn)用了自己的影響力帶動(dòng)職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些 方面呢 ?(5 分 )2案例中提到了馬恩華以情動(dòng)人，激勵(lì)職工的事例，主要是運(yùn)用了精神激勵(lì)方法，請(qǐng)問(wèn)，目前企業(yè)經(jīng) 常采用的精神激勵(lì)方法主要有哪幾種 ?(5 分 )答： 1有法定權(quán)力，即權(quán)利性影響力 ( 決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)等)和自身影響力 (品德、學(xué)識(shí)、能力

36、、情感 )兩方面組成。 (5 分 )2目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有：(1) 目標(biāo)激勵(lì)法。目標(biāo)是企業(yè)及其成員一切活動(dòng)的總方向。企業(yè)目標(biāo)有物質(zhì)性目標(biāo)，如產(chǎn)量、品種、質(zhì) 量、利潤(rùn)等，也有精神性的目標(biāo)，如企業(yè)信譽(yù)、形象、文化，職工個(gè)人心理方面的滿足。(2) 環(huán)境激勵(lì)法。 據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 一個(gè)人人相互尊重、 人際關(guān)系融洽的工作環(huán)境， 能夠激勵(lì)職工安心工作， 積極進(jìn)取。(3) 領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法。根據(jù)有關(guān)研究表明，一個(gè)人在報(bào)酬引誘及社會(huì)壓力下的工作表現(xiàn)， 僅能發(fā)揮個(gè)人工作能力的 60 ，其余的 40 有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。(4) 榜樣典型激勵(lì)法。榜樣的力量是無(wú)窮的。如果有了榜樣，職工就會(huì)學(xué)有方向，趕有目標(biāo)

37、，從榜樣成 功的事業(yè)中得到激勵(lì)。(5) 獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)法。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。批評(píng)或懲罰是一種負(fù)強(qiáng)化 的激勵(lì)案例 27 ：某市“宇宙”冰箱廠近幾年 來(lái)有了很大的發(fā)展，該廠廠長(zhǎng)周冰是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的 人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見到今后幾年中會(huì)漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新 產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰。果然，近來(lái)冰箱市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下，各大商場(chǎng)冰箱都 存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場(chǎng)，這種冰柜 物美價(jià)靡，一問(wèn)世便受到廣大消費(fèi)者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場(chǎng)，而且又開拓了一些新

38、市場(chǎng)。 但是，近幾個(gè)月來(lái)，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問(wèn)題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的 聲譽(yù)。究其原因，原來(lái)問(wèn)題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)李英是半年前從本市二輕局調(diào)來(lái)的，她今 年 42 歲，是個(gè)工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對(duì)冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解， 組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗(yàn)沒(méi)有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié) 件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問(wèn)題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來(lái)較好的產(chǎn)品形象也有一定 程度的破壞。這種狀況如不及時(shí)改變，該廠幾年的努力也許會(huì)付諸東流。周廠長(zhǎng)為此很傷腦筋，有心要把 李英撤換下去，但又為難

39、，因?yàn)槔钋v是市二輕局派來(lái)的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒(méi)犯什么錯(cuò)誤， 如硬要撒， 搞得不好，也許會(huì)弄僵上下級(jí)之間的關(guān)系( 因?yàn)樵搹S隸屬于市二輕局主管 )。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長(zhǎng)此以往，企業(yè)很可能會(huì)出現(xiàn)虧損局面。周廠長(zhǎng)想來(lái)想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問(wèn)某大學(xué)王教授商量，王教授聽罷周廠長(zhǎng)的訴說(shuō)，思忖一陣，對(duì)周廠長(zhǎng)說(shuō)：“你何不如此這般呢”周廠長(zhǎng)聽完，喜上眉梢，連聲說(shuō)： “好辦法、好辦法” ，于是便按王教授的意圖回去組織實(shí)施，果然，不出 兩個(gè)月， 宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)。 王教授到底如何給周廠長(zhǎng)出謀劃策的呢?原來(lái)他建議該廠再設(shè)一個(gè)生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長(zhǎng)，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙

40、翔為生產(chǎn)指揮長(zhǎng)主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、 外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒(méi)有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強(qiáng)化得到了保證，同時(shí)又充分利用 了李、趙兩位同志的特長(zhǎng)，調(diào)動(dòng)了兩人的積極性，解決了一個(gè)兩難的問(wèn)題。小劉是該廠新分來(lái)的大學(xué)生，他看到廠里近來(lái)的一系列變化，很是不解，于是就去問(wèn)周廠長(zhǎng)： “廠長(zhǎng)， 咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個(gè)生產(chǎn)指揮部呢?這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎 ? 我在學(xué)校里學(xué)過(guò)的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識(shí)，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是因事設(shè)人' ，咱們廠怎么是因人設(shè)事' ， 這是違背組織設(shè)置原則的呀 ! ”周廠長(zhǎng)聽完小劉一連串的提問(wèn)，拍拍他的肩膀關(guān)照說(shuō)： “小伙子，這你就不 懂了，理論是理論，實(shí)踐中并不見得都有效。 ”小劉聽了，仍不明白，難道是書上講錯(cuò)了嗎 ? 問(wèn)題：1。 企業(yè)中應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu) ？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？（8分）2。你認(rèn)為王教授的建議是否合適 ?（4 分） 3，你怎樣看待小劉的疑問(wèn) ?（3 分）答： 1企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工 協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；