績(jī)效管理課程考試(雙學(xué)位)說課講解

1、績(jī)效管理課程考試（2013-2014 第一學(xué)期）11級(jí)人力資源管理112092136張凱云代文彬?qū)?業(yè)：學(xué)號(hào)姓名指導(dǎo)教師:提交時(shí)間:一、論述題（每道題20分）1 論述績(jī)效的三個(gè)層次概念?？?jī)效的三層次指的是公司績(jī)效、部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效以及個(gè)人績(jī)效。就公司績(jī)效發(fā)展而言，早起衡量企業(yè)績(jī)效采取一種簡(jiǎn)單的成本思想，諸如每碼成本、每磅成本、每公里成本等。20世紀(jì)初，財(cái)務(wù)績(jī)效開始成為評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)的指標(biāo)。20世紀(jì)80年代后，在保留財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，人們認(rèn)識(shí)到應(yīng)該用某 些非財(cái)務(wù)指標(biāo)來反映企業(yè)績(jī)效。如平衡計(jì)分卡。就部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效而言，早前，將業(yè)務(wù)部門的績(jī)效片面地理解為對(duì)成本的控 制和財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而將參謀和內(nèi)部服務(wù)

2、部門的績(jī)效理解為對(duì)成本的控制和服 務(wù)的速度、數(shù)量和質(zhì)量方面。然而平衡計(jì)分卡出現(xiàn)后，人們逐漸認(rèn)識(shí)到要從財(cái)務(wù)、 客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面去理解部門的績(jī)效。團(tuán)隊(duì)績(jī)效包括：1、效果或有效性；2、效率；3、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)；4、團(tuán)隊(duì)成員 滿意度。就個(gè)人績(jī)效而言，其發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一階段，其將任務(wù)績(jī)效等同于 個(gè)人績(jī)效；第二階段，個(gè)人績(jī)效包括任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效；第三階段，個(gè)人績(jī)效 包括任務(wù)績(jī)效、關(guān)系績(jī)效和適應(yīng)性績(jī)效。2.論述績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)價(jià)的區(qū)別。第一、績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部 分。第二、績(jī)效管理是一個(gè)過程，注重過程的管理，而績(jī)效評(píng)價(jià)是一個(gè)階段性的第三、

3、績(jī)效管理具有前瞻性。而績(jī)效評(píng)價(jià)則是回顧過去的一個(gè)階段的成果， 不具備前瞻性。第四、績(jī)效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績(jī)效評(píng)價(jià)只 是提取績(jī)效信息的一個(gè)手段。第五、績(jī)效管理注重能力的培養(yǎng)，而績(jī)效評(píng)價(jià)則注重成績(jī)的大小。第六、績(jī)效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績(jī)效合作伙伴的關(guān)系，而績(jī)效評(píng)價(jià)則使經(jīng)理與員工站到了對(duì)立面，距離越來越遠(yuǎn)，甚至?xí)圃炀o張的氣氛和關(guān)系。二、案例分析題（每道題20分）具體案例惠普的兩層次績(jī)效管理見教材（孫海法，績(jī)效管理，高等教育出版 社）P34,案例后三道思考題。1、闡述惠普公司的公司層與員工層績(jī)效管理間的關(guān)系；答：企業(yè)績(jī)效管理是指企業(yè)在營(yíng)造促進(jìn)高績(jī)效的企業(yè)文化， 建立

4、科學(xué)的薪酬、 培訓(xùn)等制度的基礎(chǔ)上，開展狹義的績(jī)效管理工作。董事會(huì)代表股東提出公司績(jī)效 目標(biāo)，高層管理者負(fù)責(zé)實(shí)施企業(yè)層的績(jī)效管理， 并對(duì)企業(yè)績(jī)效負(fù)責(zé)。個(gè)人績(jī)效管 理是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)和部門績(jī)效目標(biāo)， 通過一定的方法對(duì)員工工作表 現(xiàn)、行為及其結(jié)果進(jìn)行評(píng)估和管理的過程。由上述概念結(jié)合惠普公司二層面的績(jī)效管理我們不難發(fā)現(xiàn)惠普公司的公司 層與員工層績(jī)效管理間的關(guān)系。首先，公司層績(jī)效管理為員工層績(jī)效管理提供目標(biāo)和方向。任何績(jī)效管理或是績(jī)效考核、評(píng)估都是以組織實(shí)現(xiàn)設(shè)立好的目標(biāo)為基礎(chǔ)的， 無論企業(yè)績(jī)效管理還 是員工績(jī)效管理都不能偏離組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 此外，員工層的績(jī)效管理必須以公 司層的績(jī)效管理為指導(dǎo)

5、，不能偏離組織的目標(biāo)。因而企業(yè)層的績(jī)效管理為員工層 的績(jī)效管理提供管理的目標(biāo)、并指明了方向。正如材料中的惠普公司在對(duì)員工績(jī) 效管理是第一步就是要根據(jù)公司績(jī)效管理制定上下一致的計(jì)劃。其次，員工層績(jī)效管理為公司層績(jī)效管理提供支持和實(shí)現(xiàn)途徑。公司的工作是由一個(gè)個(gè)員工去實(shí)施完成的，因而要實(shí)現(xiàn)一個(gè)較高的公司績(jī)效就必須保證公司 員工都高績(jī)效的完成工作。若員工的績(jī)效管理沒有做好，公司的績(jī)效就不能做好。最后，我想通過下面的表格描述一下員工層績(jī)效管理和公司層績(jī)效管理之間 的關(guān)系。咼員工績(jī)效，目標(biāo)不一致咼員工績(jī)效，目標(biāo)一致低員工績(jī)效，目標(biāo)不一致低員工績(jī)效，目標(biāo)一致當(dāng)員工低績(jī)效且員工努力的方向即目標(biāo)與企業(yè)不一致時(shí)，

6、企業(yè)績(jī)效是一定不可能高，無法很好的實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。當(dāng)員工高績(jī)效的完成工作，但其目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不一致時(shí)， 企業(yè)績(jī)效也無法 如愿的達(dá)到預(yù)期水平。當(dāng)員工以一個(gè)較低的績(jī)效完成工作， 但是所有員工的努力方向一致，都圍繞 企業(yè)的共同目標(biāo)展開工作時(shí)，企業(yè)績(jī)效也不能如愿大成功。當(dāng)員工都高績(jī)效的完成工作并且每個(gè)員工努力方向一致都緊緊圍繞企業(yè)目標(biāo)努力時(shí)，能實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的最大化。因而惠普公司要實(shí)行企業(yè)績(jī)效管理和員工績(jī)效管理二層面的績(jī)效管理，因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)企業(yè)的高效營(yíng)運(yùn)就必須保證企業(yè)高績(jī)效運(yùn)轉(zhuǎn)，為此就必須保證員工都圍繞 企業(yè)共同的目標(biāo)努力，并高績(jī)效的完成工作。2、惠普公司的公司層績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)有哪些特點(diǎn)？答：第一、按照

7、平衡計(jì)分卡的理念進(jìn)行全面的指標(biāo)設(shè)計(jì)。首先是財(cái)務(wù)維度：財(cái) 務(wù)績(jī)效量度可以顯示企業(yè)策略的實(shí)施與執(zhí)行，對(duì)于改善本期凈利是否有所貢獻(xiàn)。 財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，如快速的銷貨成長(zhǎng)或產(chǎn)生現(xiàn)金流量等， 而衡量標(biāo) 準(zhǔn)往往是營(yíng)業(yè)收入、資本運(yùn)用報(bào)酬率，或附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值(Eco no mic ValueAdded ,EVA)。企業(yè)在不同的生命周期，有不同的財(cái)務(wù)目標(biāo)，然而企業(yè)的生命周 期與衡量策略的財(cái)務(wù)議題可相互結(jié)合。同時(shí)將企業(yè)的生命周期分為三個(gè)階段：成 長(zhǎng)期、維持期、收割期，而此三個(gè)時(shí)期的企業(yè)策略，都受到三個(gè)財(cái)務(wù)性議題的驅(qū) 使，分別為收益成長(zhǎng)與組合、降低成本/改進(jìn)生產(chǎn)力、資產(chǎn)利用/投資策略。處不 同生命周的企業(yè)可

8、依照公司策略，分析出各財(cái)務(wù)性議題適合的績(jī)效衡量指針。企 業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長(zhǎng)期或短期對(duì)于利潤(rùn)的要求會(huì)有所差異，但毫無疑問，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來看，利潤(rùn)始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。 其次是顧客維度：顧客是企業(yè)獲利的主要來源，因此， 滿足顧客的需求便成為企業(yè)追求的目標(biāo)。 在這個(gè)維度中，管理階層確立他們希望 事業(yè)單位競(jìng)逐的顧客和市場(chǎng)區(qū)隔，并隨時(shí)監(jiān)督事業(yè)單位在這些目標(biāo)區(qū)隔中的表 現(xiàn)。同時(shí)也協(xié)助企業(yè)能明確的傳達(dá)自己的價(jià)值主張來吸引和保留目標(biāo)顧客，且價(jià)值主張是核心顧客成果量度的動(dòng)因。 而核心顧客的量度包括顧客滿意度、 顧客延 續(xù)率、新顧客爭(zhēng)取率及顧客獲利率等。如何向

9、客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而 滿足客戶需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考 驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。 再有是內(nèi)部流程維度：內(nèi)部流程維度目的在滿足股東及達(dá)成顧 客維度目標(biāo)，因此在制定這個(gè)維度的目標(biāo)與量度時(shí)，應(yīng)先做企業(yè)價(jià)值鏈分析，將舊有的營(yíng)運(yùn)流程改善以達(dá)到滿足財(cái)務(wù)及顧客構(gòu)面的目標(biāo)，建立一個(gè)能解決目前及未來需求的完整內(nèi)部過程價(jià)值鏈， 一個(gè)企業(yè)共通的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈模式，包含三個(gè)主 要的企業(yè)流程：創(chuàng)新、營(yíng)運(yùn)及售后服務(wù)，由了解顧客需求以創(chuàng)新并用以設(shè)計(jì)新的 營(yíng)運(yùn)流程，而再經(jīng)由售后服務(wù)流程到經(jīng)由內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈來滿足顧客和股東的目的。 企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢(shì)和

10、不足？ 內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。最后是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度：這個(gè)維度主 要著重于員工績(jī)效的衡量，員工成長(zhǎng)相當(dāng)于企業(yè)的無形資產(chǎn)，有助于企業(yè)的進(jìn)步。 而這個(gè)維度主要的目標(biāo)為其它三個(gè)構(gòu)面的目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，并且是驅(qū)動(dòng)前三個(gè)維度獲得卓越成果的動(dòng)力。為了創(chuàng)造長(zhǎng)期的成長(zhǎng)與進(jìn)步，確立企業(yè)的基礎(chǔ)架構(gòu)， 企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)來自三個(gè)方面：人、系統(tǒng)、組織程序，在其它三個(gè)維度中，往 往會(huì)顯示人、系統(tǒng)、程序的實(shí)際能力以及其和目標(biāo)間的落差，企業(yè)可藉學(xué)習(xí)與成 長(zhǎng)維度以達(dá)到縮小落差的目的，其衡量指針包括員工的滿意度、延續(xù)率、培訓(xùn)、 技術(shù)等。企業(yè)的成長(zhǎng)與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新， 才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)

11、的發(fā)展?；萜展驹谠O(shè)計(jì)組織績(jī)效管理的指標(biāo)時(shí)也采用了員工指 標(biāo)、流程指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)四個(gè)指標(biāo)體系是采用了平衡積分卡的四指標(biāo) 體系的管理理念。第二、注重選取指標(biāo)的可操作性、有效性和可靠性等。設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系使得 員工平時(shí)工作的記錄可以對(duì)看似無法衡量的指標(biāo)進(jìn)行衡量。第三運(yùn)用了 KPI法。在惠普公司的企業(yè)績(jī)效管理中四個(gè)指標(biāo)的權(quán)重也是不一 樣的，其主要的是員工滿意度和客戶指標(biāo)，而相對(duì)于員工和客戶指標(biāo)而言，流程 指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)是相對(duì)弱一點(diǎn)的指標(biāo)。 另外，惠普公司在制定指標(biāo)體系衡量公司 績(jī)效時(shí)也是采用了關(guān)鍵指標(biāo)體系的方法， 選取了對(duì)企業(yè)發(fā)展比較重要的一些方面 設(shè)計(jì)指標(biāo)，二對(duì)于一些小的不太重要的方面則忽

12、略不計(jì)。3、討論惠普公司是否要建立部門績(jī)效管理體系答：我認(rèn)為惠普公司需要建立部門績(jī)效管理體系。部門績(jī)效管理是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)層面的績(jī)效目標(biāo)，通過一定方法對(duì)部門的績(jī)效進(jìn)行管理，以保證部門績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。 部門績(jī)效管理是一個(gè) 系統(tǒng)活動(dòng)，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施和監(jiān)控、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋與改進(jìn)四個(gè)環(huán) 節(jié)。企業(yè)高層管理者、部門全體人員是部門績(jī)效管理的實(shí)施主體。對(duì)部門績(jī)效管 理最終都會(huì)人格化為對(duì)部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效進(jìn)行管理。企業(yè)績(jī)效、部門績(jī)效、個(gè)人績(jī)效是自上而下逐層分解的三個(gè)層次。部門績(jī)效 管理在企業(yè)績(jī)效管理和員工績(jī)效管理之間起著承上啟下的作用。 如果把整個(gè)企業(yè) 比作一部車，業(yè)務(wù)部門就是高速運(yùn)轉(zhuǎn)的

13、發(fā)動(dòng)機(jī)， 員工個(gè)人則是齒輪。 部門績(jī)效管 理體系則像變速箱，發(fā)揮調(diào)控作用。如果變速箱壞了，則發(fā)動(dòng)機(jī)就會(huì)壞，那么即 使是有輪子，車也動(dòng)不了。因此，惠普應(yīng)該認(rèn)識(shí)到部門績(jī)效管理的作用，將部門 績(jī)效管理作為企業(yè)培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略舉措之一。此外，建立不么績(jī)效管理體系還有以下三項(xiàng)優(yōu)勢(shì)。第一、建立部門績(jī)效體系可以幫助明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。 雖然說企業(yè)績(jī)效可以為 員工層提供目標(biāo)和指明方向。但是， 企業(yè)的目標(biāo)是整個(gè)組織的發(fā)展期望， 他是需 要各個(gè)部門在實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的基礎(chǔ)上通力合作以實(shí)現(xiàn)的。 建立部門績(jī)效體系就可 以將企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解，把一個(gè)大的企業(yè)目標(biāo)分解成關(guān)于每個(gè)部門的較小的目 標(biāo)，可以讓部門成員更

14、加明確本部門的一個(gè)定位，牢記本部門的目標(biāo)。 是部門員 工成文一個(gè)圍繞一個(gè)共同的目標(biāo)（部門的目標(biāo)） 努力的團(tuán)隊(duì)。 在惠普公司的各個(gè) 部門建立部門績(jī)效管理體系， 可以使惠普公司內(nèi)的每個(gè)部門、 團(tuán)體明確自己的任 務(wù)、目標(biāo)。第二、建立部門績(jī)效管理體系有利于對(duì)部門負(fù)責(zé)人或是說團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的考 核。若只是采用企業(yè)績(jī)效管理和員工績(jī)效管理二層面的績(jī)效管理體系， 則會(huì)忽略 了對(duì)部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核。 或是對(duì)部門負(fù)責(zé)人采用和員工相同的指標(biāo)體系進(jìn)行 考核則是忽略了部門負(fù)責(zé)人的特殊性， 他們擁有的權(quán)利以及所承擔(dān)的責(zé)任是不同 于普通員工的?；萜展救羰窍氪龠M(jìn)組織更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展就要在對(duì)員工績(jī)效考核的 基礎(chǔ)之上，對(duì)部門負(fù)責(zé)人采用一套更適合負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)體系進(jìn)行績(jī)效考核。第三、建立部門績(jī)效管理體系有利于部門負(fù)責(zé)人與下屬人員進(jìn)行有效溝通， 有利于上下級(jí)以及同級(jí)之間有效的任務(wù)分配。