中小企業(yè)跨國經(jīng)營之道

1、中小企業(yè)跨國經(jīng)營之道育龍網(wǎng)核心提示：在宏觀層次上，政府應(yīng)提供盡可能多的支持和幫助，為中小企業(yè)營造寬松的外部環(huán)境，加入WTOB,為了尋求更大的經(jīng)營機(jī)會，保護(hù)和擴(kuò)大原有在宏觀層次上，政府應(yīng)提供盡可能多的支持和幫助，為中小企業(yè)營造寬松的外部環(huán)境，加入WTCOB,為了尋求更大的經(jīng)營機(jī)會，保護(hù)和擴(kuò)大原有市場，克服貿(mào)易壁壘，追求優(yōu)惠政策和先進(jìn)技術(shù)，走國際化經(jīng)營之路成為我國中小企業(yè)的戰(zhàn)略選擇?？鐕?jīng)營要先了解自身優(yōu)劣勢中小企業(yè)跨國經(jīng)營不能完全照搬國內(nèi)經(jīng)營模式，其跨國經(jīng)營策略的選擇，必須結(jié)合自身特點(diǎn)，只有充分了解自身的優(yōu)劣勢，擺正位置，才能形成自己的經(jīng)營特色。優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：首先，我國的中小企業(yè)大多為民營企業(yè)

2、，產(chǎn)權(quán)約束明晰，投資決策非常謹(jǐn)慎。由于中小企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)比較小，信息反饋和上下級溝通迅速，能夠以最快的速度抓住市場機(jī)會，也能夠較靈活地撤出市場。其次，有一定的技術(shù)優(yōu)勢。中小企業(yè)在融資方面雖然不具備優(yōu)勢，但它個性強(qiáng)，善于在大企業(yè)技術(shù)壟斷的夾縫中立足，將科技轉(zhuǎn)換成現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力耗費(fèi)的時間和成本也較少，對事關(guān)自己生存與發(fā)展的技術(shù)，其創(chuàng)新熱情很高，目前已有部分中小企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域有所突破。再次，有一定的跨國經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)積累。盡管中小企業(yè)經(jīng)營規(guī)模小，融資渠道存在不少問題，管理水平也不高，但其中的一部分企業(yè)在服務(wù)國內(nèi)市場的同時，已開始通過各種方式接觸國際市場，在海外建廠、設(shè)立分支機(jī)構(gòu)或從事對外工程承包及勞務(wù)合

3、作。劣勢主要體現(xiàn)在：一是由于剛剛加入WTO對一些國際慣例和通行規(guī)則的運(yùn)用不太熟悉，對相關(guān)國家的法律、政治、經(jīng)濟(jì)形式缺乏了解。由于受制于財力、經(jīng)驗(yàn)等，無法對國際市場深入調(diào)研，導(dǎo)致企業(yè)在跨國經(jīng)營的過程中信息傳導(dǎo)機(jī)制不健全，不能把握國際市場的最新動向。二是資本技術(shù)構(gòu)成低。中小企業(yè)融資渠道較少，普遍缺乏資金，企業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)中高新技術(shù)比重過低，出口商品附加值低，技術(shù)貿(mào)易和服務(wù)貿(mào)易發(fā)展緩慢，市場份額小。三是知識結(jié)構(gòu)不合理。中小企業(yè)的管理人員知識結(jié)構(gòu)偏低，尤以廠長、經(jīng)理更為突出。從業(yè)人員的文化素質(zhì)也普遍較低，這與當(dāng)今突出以知識和科技作為企業(yè)核心競爭力不相適應(yīng)。四是競爭力弱，受市場等因素的影響大。由于在生產(chǎn)規(guī)模

4、和資本積累方面處于劣勢，我國中小企業(yè)的勞動生產(chǎn)率普遍較低，生產(chǎn)成本高，在市場上缺乏競爭力，其產(chǎn)品和技術(shù)大多屬于模仿性質(zhì)，創(chuàng)新較少，競爭性不強(qiáng)。促進(jìn)國際化經(jīng)營的對策在新的歷史條件下，要推動我國中小企業(yè)國際化經(jīng)營跨上新的臺階，必須從具體國情出發(fā)，借鑒國外成功經(jīng)驗(yàn)，從宏觀和微觀兩個層次入手，采取積極的對策措施。在宏觀層次上，政府應(yīng)提供盡可能多的支持和幫助，為中小企業(yè)營造寬松的外部環(huán)境。建立健全中小企業(yè)法律保護(hù)體系。至今為止，我國還沒有出臺一部確定中小企業(yè)地位、保護(hù)中小企業(yè)發(fā)展的法律法規(guī)，這應(yīng)該引起有關(guān)部門的高度重視首先在立法方面，應(yīng)盡快出臺較完整的保護(hù)中小企業(yè)的法律體系，以明確中小企業(yè)的責(zé)任權(quán)力，保

5、護(hù)中小企業(yè)的合法權(quán)益其次，管理機(jī)構(gòu)應(yīng)在中小企業(yè)逐步做到產(chǎn)權(quán)明晰、政企分開的基礎(chǔ)上，將有關(guān)部門涉及中小企業(yè)的管理職能進(jìn)行歸并，成立具有綜合協(xié)調(diào)能力的中小企業(yè)管理局。中小企業(yè)的國際化經(jīng)營應(yīng)納入國家總體規(guī)劃，制定相關(guān)政策和配套措施,予以鼓勵和扶持。對具備自營進(jìn)出口條件的中小企業(yè)，經(jīng)貿(mào)部門應(yīng)授予進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)對其它中小私營企業(yè)，則應(yīng)組織它們通過專業(yè)外貿(mào)公司開展涉外經(jīng)貿(mào)對中小企業(yè)的對外投資，應(yīng)具體實(shí)行分類指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督，支持企業(yè)外向性產(chǎn)品的研究與開發(fā)，分步驟在境外設(shè)立投資貿(mào)易咨詢、國際營銷和海外投資促進(jìn)會等機(jī)構(gòu)，發(fā)揮涉外經(jīng)濟(jì)咨詢、法律、會計、市場調(diào)查等中介機(jī)構(gòu)的作用，促進(jìn)私營企業(yè)產(chǎn)品的出口。賦予中小企業(yè)

6、平等的國民待遇。要清除長期存在于不同企業(yè)間的不平等待遇，尤其在市場準(zhǔn)入、出口融資等方面，中小企業(yè)應(yīng)該象國有企業(yè)、外資企業(yè)一樣被一視同仁。政府和金融機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略出發(fā)，選擇一些具有一定規(guī)模、未來可能成長為外向型企業(yè)骨干的私營企業(yè)，進(jìn)行重點(diǎn)扶持，在信貸政策上給予傾斜，以培育外向型經(jīng)濟(jì)新的增長點(diǎn)。提供稅收優(yōu)惠。政府應(yīng)在稅收上為中小企業(yè)的出口提供雙重扣稅，即除了讓涉外企業(yè)享有稅收優(yōu)待之外，另增加出口產(chǎn)品扣稅優(yōu)待。在微觀層次上，中小企業(yè)必須切實(shí)提高自身綜合素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力。樹立國際化經(jīng)營理念，進(jìn)行制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。中小企業(yè)必須樹立國際化經(jīng)營的理念，徹底改變落后的企業(yè)制度、傳統(tǒng)管理模式和低層

7、次服務(wù)方式，建立既能適應(yīng)本土文化和市場環(huán)境，又能與國際接軌的現(xiàn)代企業(yè)制度、管理模式和服務(wù)規(guī)范。實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟，打造企業(yè)旗艦。我國中小企業(yè)要在WTO勺平臺上與跨國公司競爭，必須走強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、戰(zhàn)略聯(lián)盟的道路。通過建立多種形式的企業(yè)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和市場規(guī)模，最終使企業(yè)資源得到優(yōu)化配置。同時，戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立，有利于企業(yè)資金的籌集，強(qiáng)化多角化經(jīng)營，減少經(jīng)營風(fēng)險。吸納更多的國際化經(jīng)營人才。為了適應(yīng)國際化競爭的需要，中小企業(yè)必須以人為本，進(jìn)行組織制度、管理體制及用人機(jī)制等方面的改革和創(chuàng)新，注重培養(yǎng)和選拔熟諳技術(shù)、外語、經(jīng)濟(jì)商務(wù)、涉外政策的復(fù)合型人才和具有國際貿(mào)易、國際金融、國際投資、高新科技、法律、

8、財務(wù)會計等知識的專業(yè)人才，組建一支適合國際化經(jīng)營的人才隊伍。著眼于國際市場進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。中小企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，既要服務(wù)于我國經(jīng)濟(jì)增長的可持續(xù)性和安全性，又要著眼于國際市場，注重在資本市場上的成功運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的融合，并通過網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化的手段提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，提升企業(yè)的競爭力。中小企業(yè)跨國經(jīng)營四大效果資源轉(zhuǎn)移效果中小投資企業(yè)可以以當(dāng)?shù)貜S商的資格享受東道國提供的流動資金供給、能源供給、原材料供給和交通運(yùn)輸、通訊等各種基礎(chǔ)服務(wù)，由此創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)收入,除部分轉(zhuǎn)化為工資和稅收提供東道國分享外，相當(dāng)部分可轉(zhuǎn)化為我國投資的利潤收入，還可吸收和傳輸國外先進(jìn)的技術(shù)成果和管理經(jīng)驗(yàn)。產(chǎn)業(yè)結(jié)

9、構(gòu)調(diào)整效果在國內(nèi)生產(chǎn)、產(chǎn)品出口受到較多貿(mào)易壁壘限制的條件下，通過跨國直接投資將有利于成熟產(chǎn)業(yè)的調(diào)整和轉(zhuǎn)移。這些產(chǎn)業(yè)的部分轉(zhuǎn)移，既使國內(nèi)過剩的生產(chǎn)能力得到利用，又為國內(nèi)產(chǎn)業(yè)提供了外匯資金來源。國際收支效果跨國經(jīng)營在增加國家外匯收入方面有以下積極作用：直接創(chuàng)造外匯利潤帶動和擴(kuò)大產(chǎn)品出口，增加和擴(kuò)大非貿(mào)易外匯收入，境外企業(yè)進(jìn)行的反向投資以及聯(lián)系介紹外商對華投資，可增加外匯流入，改善我國國際收支狀況。市場競爭效果跨國直接投資不可避免地會改變當(dāng)事人雙方國家的市場競爭結(jié)構(gòu)。一些率先跨國發(fā)展的中小企業(yè)，將會因?yàn)樵趪馊〉昧诵碌氖袌隹臻g，或者取得了穩(wěn)定的資源供給或新的技術(shù)信息，而大大增強(qiáng)自己的競爭實(shí)力，使其競

10、爭地位發(fā)生躍升，使國內(nèi)競爭對手感受到了新的壓力。這將迫使國內(nèi)競爭者或者也跨國發(fā)展，或者改進(jìn)經(jīng)營，加強(qiáng)研發(fā)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，在國內(nèi)市場應(yīng)對挑戰(zhàn)。麥肯錫：家族企業(yè)的經(jīng)營之道2004-08-2514:41來源：麥肯錫季刊大型家族企業(yè)中，只有少數(shù)能富貴超過三代。事實(shí)上，綜合許多相關(guān)研究之后，我們發(fā)現(xiàn)只有5%）勺家族企業(yè)可以在第三代以后繼續(xù)創(chuàng)造股東價值。大型家族企業(yè)中，只有少數(shù)能富貴超過三代。這些企業(yè)都懂得在專業(yè)經(jīng)營的同時，維持家庭幸福之道。在先進(jìn)國家與新興市場中，大部分的公司是以家族企業(yè)起家。他們憑著企業(yè)家的愿景與精力，從創(chuàng)業(yè)之初的簞路藍(lán)縷，蛻變成各自經(jīng)濟(jì)中的主力。這種情形不單在新興市場中仍屢見不鮮，例

11、如韓國的財閥企業(yè)（chaebol）和拉丁美洲的grupo,甚至在北美和歐洲也所在多有：威名百貨（Wal-Mart,又譯沃爾瑪）、Bertelsmann和Bombardier等便相繼成為龍頭企業(yè)。但是家族企業(yè)亦即由某一家族持有控制性股數(shù)的公司卻面臨著一個不得不正視的現(xiàn)實(shí)：統(tǒng)計數(shù)字顯示家族企業(yè)長期成功的機(jī)會渺茫。事實(shí)上，綜合許多相關(guān)研究之后，我們發(fā)現(xiàn)只有5%）勺家族企業(yè)可以在第三代以后繼續(xù)創(chuàng)造股東價值。其實(shí)這個數(shù)字并不令人意外，因?yàn)橐患夜驹诟偁幦找婕ち业氖袌錾?，本就會面臨諸多挑戰(zhàn)；要讓為數(shù)日漸增多的家族成員用心持續(xù)經(jīng)營，更是難上加難。這些企業(yè)的風(fēng)險之一，來自于創(chuàng)辦人的第二代，他們的魄力與機(jī)智可能

12、不及第一代，卻堅持對公司的管理權(quán)。等到第三代接班之后，不斷擴(kuò)充的家族成員與分支，幾乎注定要紛擾不休。他們不以公司的利益為己任，反而為了股利的多寡、董事會的組成、或執(zhí)行長的人選而爭論不休。不過還是有少數(shù)的家族企業(yè)擺脫這種宿命，生意一代比一代興隆。為了進(jìn)一步了解老字號企業(yè)的經(jīng)營之道，麥肯錫訪問了11個家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者他們都是董事長或家族持股的代表。在這11家公司中，九家位于美國但歐洲，另兩家屬于新興市場。這些公司全都是百年老店最年輕者已傳到第四代，最老的則已有250年歷史，傳到第11代。他們不僅歷史悠久，而且家大業(yè)大，經(jīng)營有成。其中有七家公司的營收超過100億美元，旗下企業(yè)達(dá)六家者，每家凈值亦都超

13、過50億美元。這11家公司近幾十年來不但長足成長、獲利豐潤，而且財務(wù)體質(zhì)健全，資產(chǎn)負(fù)債比極低。我們樣本中的這些公司其中有些是上市公司歷經(jīng)了經(jīng)濟(jì)蕭條、戰(zhàn)爭和其它種種動蕩，家族掌控卻依然屹立不搖。他們的經(jīng)驗(yàn)可以作為年輕家族企業(yè)的借鏡，學(xué)習(xí)在面臨世代交替時，如何創(chuàng)造一個受家族掌控、又能長治久安的企業(yè)。對我們所訪問的這些公司而言，成功的關(guān)鍵在于廣義的強(qiáng)勢治理：強(qiáng)烈的認(rèn)同代代相傳的價值觀，并清楚意識到所有權(quán)的真義。所有權(quán)是福也是禍：擁有所有權(quán)的家族一方面可以毀滅整個企業(yè)，一方面又可以塑造這個企業(yè)并享有其獲利。在我們的研究中，掌控企業(yè)的各家族皆體認(rèn)到這層危險，因此建立了一套制衡系統(tǒng)，好讓自己的家族能執(zhí)行其

14、在企業(yè)治理三大領(lǐng)域中的角色：所有權(quán)、董事會、管理權(quán)。大家族往往根據(jù)一些雜亂無章的口頭和書面協(xié)議有些具法律約束力、有些則無處理以下等議題：董事會的組成與鄰選；哪些董事會決策需采共識決、多數(shù)決、或股東大會的參與；執(zhí)行長的任命；家族成員在何種情況下可以（及不可以）介入公司作業(yè)；股權(quán)在家族內(nèi)外交易的規(guī)范；以及企業(yè)和財務(wù)策略的界線。這些經(jīng)年累積下來的協(xié)議，有助于化解世代接班所常會引發(fā)的爭議，而家族企業(yè)長期成功的兩個主要條件，也可因此有了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。這兩大條件就是：專業(yè)管理和家族繼續(xù)當(dāng)企業(yè)所有人的決心。治理有方有了一套明確的規(guī)則與方針，加上家族沖突可妥善控制，家族企業(yè)就可以放心執(zhí)行長期成功的策略。一些不斷

15、出現(xiàn)的關(guān)鍵因素包括：強(qiáng)勢的董事會以及人事決策中對精英領(lǐng)導(dǎo)的堅持、風(fēng)險分散和透過積極管理進(jìn)行業(yè)務(wù)更新、以及長期的財務(wù)政策。強(qiáng)力的董事會強(qiáng)大的董事會對于家族企業(yè)而言特別重要，由材能兼?zhèn)涞耐馊颂峁┎灰粯拥牟呗杂^點(diǎn)，有助于家族企業(yè)補(bǔ)足其經(jīng)營技巧。一名第四代的家族領(lǐng)袖就曾說過：我們不能做管理者。我們必須是企業(yè)治理的專家。確實(shí)，在我們研究的家族企業(yè)中，大部分的企業(yè)治理都有超過上市公司的平均水準(zhǔn)。即使公司股份全數(shù)由家族成員持有，董事會中外部董事的席次也往往占絕大多數(shù)。某個家族便規(guī)定，公司半數(shù)的董事必須由其它企業(yè)的執(zhí)行長所擔(dān)任，而且這些企業(yè)的規(guī)模必須至少是自己公司的三倍以上。令一家公司則成立了一個獨(dú)立的部門，

16、專門負(fù)責(zé)提名與選舉三分之一的董事會成員。不過在大多數(shù)的企業(yè)中，外部董事還是由家族提名與選舉。董事不光是外部董事，而是所有董事的提名與選舉程序因公司而異。一家公司的董事會：董事會挑選新成員，然后由約30人的家族委員會通過，再由股東大會正式通過。另一家公司則是由股東大會根據(jù)一股一票的原則，從一串候選人名單中，選舉出董事會成員。還有一個較常用的做法，就是由家族中的某幾房集合他們的持股，然后選舉出一批董事集團(tuán)。每家公司的機(jī)制各異其趣；真正重要的是家族必須了解到強(qiáng)力董事會的重要性。長期績效焦點(diǎn)這些開辦多年的家族企業(yè)不約而同都將強(qiáng)烈的績效文化，結(jié)合量化的成長與獲利目標(biāo)。某家公司就以超過股市大盤指數(shù)25%勺

17、報酬率為目標(biāo)：該公司領(lǐng)導(dǎo)人說：如果報酬率不超過股市的話，繼續(xù)這個家族企業(yè)有什么意義？有趣的是，當(dāng)問到歷史報酬率時，受訪的家族成員皆未提到公司或他們本身過去一兩年的績效。他們所提到最短的年份是五年，最常講的是一二十年。過去一二十年來，大部分公司的股東報酬率都達(dá)到或超越股市指數(shù)的水準(zhǔn)。對于歷史悠久、又想長久經(jīng)營的家族企業(yè)而言，景氣循環(huán)是嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)問題。我們經(jīng)歷了世界大戰(zhàn)和超通貨膨脹。我們從不指望好日子會長久；也不認(rèn)為苦日子會持久，一位家族領(lǐng)袖說?？偠灾@些公司都是績效導(dǎo)向卻懂得避險，因此在景氣繁榮的時候成績未必那么亮麗，但在長期都能維持良好的獲利維持家庭和樂除非專業(yè)經(jīng)營，否則沒有一個家族企業(yè)可

18、以撐得下去。但要讓家族成員世世代代都有當(dāng)經(jīng)營者的意愿，也同樣重要。外人可能不解，家族何苦要競競業(yè)業(yè)；為何不把公司賣了，讓家族成員將收益投資在資本市場上？家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人常主張，一個集合眾人之志、專業(yè)管理的事業(yè)，要比分崩離析、各自有所投資的零星企業(yè)，更有存活和成長的機(jī)會。這一點(diǎn)還有辯論的空間，并不是所有的家族企業(yè)成員都同意。但家族企業(yè)確實(shí)也能提供非經(jīng)濟(jì)的效益：崇高的社會地位、維持家族傳統(tǒng)的驕傲與歸屬感、以及家族成員參與家族事業(yè)和追求共同利益的機(jī)會。成功的老字號家族企業(yè)累積了許多維系家族向心力的方法。私人所有權(quán)制度可以鼓勵家族成員留在公司里奮斗，因?yàn)樗麄兛梢宰非蠖嘟腔?jīng)營策略，讓家族財富安全的留在

19、自家財庫。同時家族成員也比較不容易脫手，因?yàn)樗接泄镜膬r格通常因?yàn)榱鲃有暂^低，以及缺乏投票權(quán)的緣故，而較市場有極大的折價約較公司預(yù)估經(jīng)濟(jì)價值低20唯ij50%為了對抗非家族成員的入主，很多家族企業(yè)也限制股票的交易。想要出售手中股份的家族成員，必須讓自己的手足與表（堂）兄弟姊妹有優(yōu)先否決權(quán)。此外，控股公司通常會透過股份贖回基金，向現(xiàn)有的家族成員買回股份。某家公司在幾代以前就規(guī)定，公司股份只能以遠(yuǎn)低于公司凈值的價格售出（通常較預(yù)估市值低二至三倍），且只能賣給家族成員。確實(shí)，歷經(jīng)歲月洗禮的家族企業(yè)，其核心理念就是：所有權(quán)不是出售股份的權(quán)利，而是讓公司在傳承給下一代時變得更茁壯的責(zé)任。在接受我們訪問的

20、家族企業(yè)中，有兩家在近年曾遭逢嚴(yán)重的危機(jī)一家是陷入業(yè)務(wù)困難，另一家則是家族與管理階層的互動出現(xiàn)問題。在這兩個案例中，由于公司本身的所有權(quán)架構(gòu)不利于出售，主事的家族必須自己解決問題，而不是束手就擒一一當(dāng)時他們確實(shí)都拿出了解決的辦法。如果這兩家企業(yè)是上市公司，績效可能會大打折扣，所有權(quán)也早就跟著易手。由于脫手不易，加上股利相對較低，有些家族企業(yè)利用變現(xiàn)活動來滿足家族成員的現(xiàn)金需求。所謂變現(xiàn)活動指的是出售控股公司旗下的上市公司股份，或?qū)⒓易宓某止蓲伿劢o員工或公司本身，其中的收益歸家族所有。某家公司的董事長是這么說的：家族的每一代都會主辦這類的變現(xiàn)活動，如此才能繼續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)。變現(xiàn)活動可以分階段進(jìn)行；比

21、方說，家族成員有權(quán)每隔五年出售手中的持股，價格依原先訂立的規(guī)則來計算。但總售出股數(shù)會有限制，金額也會分好幾年支付，以免公司的財務(wù)吃緊。不過有些家族未必能靠這么做獲得可觀的經(jīng)濟(jì)利益，但因?yàn)榻逃谷灰步邮苓@種情況。隨著世代更替，老字號的家族企業(yè)都會面臨一大挑戰(zhàn)：在家族規(guī)模日益壯大，但只有少數(shù)人能參與管理的情況下，要如何吸引家族成員繼續(xù)維持對公司的所有權(quán)？多位受訪者都強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，那就是家族企業(yè)使得他們的生活更有意義。這種生活型態(tài)通常以各自獨(dú)立的家族機(jī)構(gòu)為中心：由家族委員會向規(guī)模更大的家族大會負(fù)責(zé)，而家族大會則以排解家族糾紛、就重大議題建立共識為主要責(zé)任。家族委員會或許也要監(jiān)督家族辦事處，家族辦事處系由自家企業(yè)出資贊助，協(xié)助想要從事社會工作等公共利益的家族成員，透過與家族辦事處有關(guān)系的大型慈善機(jī)構(gòu)達(dá)成其目的。慈善事業(yè)可以提升家族價值、讓在不活躍于公司業(yè)務(wù)的家族成員從事有意義的工作、并且使年輕一代參與實(shí)際決策：例如一群14到18歲的年輕人，每年可以有10萬美元的預(yù)算讓