哈佛案例Swatch 的案例翻譯(原創(chuàng))

1、Swatch 的誕生十年前，swatch團隊的元老們問了一個問題：為什么我們不能在瑞士生產一款具有鮮明特色，而且優(yōu)質低價的手表呢？銀行界對這個想法持懷疑態(tài)度。部分供應商拒絕為我們提供零部件。他們說，我們這樣做的后果會毀了整個瑞士鐘表工業(yè)。但是我們的團隊最終戰(zhàn)勝了這些阻礙和抵制，我們達成了自己的目標。1993年，swatch是有史以來銷售最好的手表品牌。單1992年的銷售額就達到了2700萬只，而累積銷售總額已經能夠超過了1億只。十年前Swatch被引入的時候，業(yè)界普遍認為瑞士手表工業(yè)已經處在危險的邊緣，很多人認為swatch的巨大成功是促進瑞士手表工業(yè)復興的一個重要因素。在管理層面，轉機很大程

2、度上歸功于Nicolas Hayek，SMH的CEO。SMH旗下掌握著個世界著名的瑞士品牌，其中包括swatch。在過去的十年中，Hayek領導企業(yè)實施了一種獨特的市場戰(zhàn)略，手表制造企業(yè)應該如何經營，在這個問題上，Hayek倡導的戰(zhàn)略有悖于手表制造行業(yè)的一貫思維，但恰恰是這樣的戰(zhàn)略給swatch帶來了巨大成功。這個戰(zhàn)略是建立在一種系列嚴謹的約束之上，其中包括：垂直式生產（企業(yè)所出售的手表全部組裝過程由企業(yè)完成并且手表大部分的配件也由企業(yè)自己生產）；分散營銷（SMH旗下9個品牌對自己產品的設計和營銷擁有獨立的權力）；組合管理（SMH的目標是在每個價格區(qū)間都擁有一個具備競爭力的品牌）。行業(yè)背景二十

3、世紀50年代之前，手表制造是一種具有高難度的工藝，須要精湛的珠寶制作技術，并且結合專業(yè)的微機械工程學知識。手表被認為是一種小心翼翼制作出來的機械工藝品，將 100多個零部件組裝成一只手表必須要極致的小心和精準。手表品質越好，它含有的寶石就越多。這些寶石通常是紅寶石、藍寶石以及其他具有高硬度的礦石這樣才能保證手表可以經受長年的機械磨損。手表通常被認為是一種投資方式，它可以作為傳家寶被代代相傳。它往往被放在精致的金屬包裝盒里，通過珠寶專柜或是高檔商場來銷售。事實上，手表維修也是這些零售商的一個重要的收入來源。瑞士在手表工業(yè)中處于絕對主導地位，這很大程度上源于瑞士幾個世紀以來的珠寶制作技藝。手表制造

4、成為了瑞士的民族象征和驕傲?！叭鹗恐圃臁笔瞧焚|、聲譽的象征。幾乎在全球都達成了一個共識，那就是只有瑞士生產的手表才是好手表。到1945年，瑞士有2500家手表生產企業(yè)，其中超過90%的企業(yè)雇傭的員工不足50人。包括一些世界著名的手表品牌如Baume & Mercier，Longines,Omega,Piaget,Movado,and Rolex。瑞士手表占到世界手表生產總量的80%，美國99%的手表都是從瑞士進口。低價競爭帶來的危機1951年，一家名叫U.S.Time 的公司引入了一種一次性手表，品牌名為Timex。在二戰(zhàn)期間，這家公司的努力促進了手表制造業(yè)的發(fā)展，使用合金代替珠寶，降

5、低了產品的成本。新型合金的使用不但降低了產品成本，還使生產自動化變得更可行，從而又更大程度的推動成本降低。Timex手表的設計非常簡單，外表采用便宜的材料，這使得它看起來很實用。這種手表不能被打開，所以售后維修的問題也就不復存在。Timex的售價是如此的低廉（6.957.65美元），所以公司營銷時將其定義為一次性消費品。大量電視廣告隨著產品的推介席卷而來。廣告采用了很經典的一句口號“It takes a lickinand keeps on tickin”（這句實在翻譯不來啊，隊友們見諒），還用足各種各樣的噱頭，比如一系列的魔鬼測試（把Timex放進真空吸塵器，Timex在超級大龍蝦的爪下仍然

6、無損等），意在強調其雖然價格低廉但是耐用性超強。傳統(tǒng)的手表商對Timex手表絲毫沒有興趣。它價格太過便宜，它沒有精致高貴的金屬外包裝，更重要的是，它排除了售后維修的可能性，這樣也就無法帶來維修收益。因此Timex不得不轉移他的分銷渠道，最終通過各種各樣的廉價經銷店來銷售手表，比如藥店或者折扣商場之類的地方。到二十世紀50年代末期，美國人每購買3塊手表就有1塊是Timex。到了70年代，Timex已經成為全球手表銷售額最高的企業(yè)。與此同時，一些日本手表制造企業(yè)Hattori-Seiko 和Citizen，已經占領了日本本土市場。這些日本企業(yè)在亞洲市場成功擴張之后，也正著手于進攻歐洲和北美市場。后

7、果是，雖然全球手表消費的需求量增加了，但瑞士手表所占的市場份額卻在萎縮，從1946年的80%下降到1970年的40%。石英技術的引入在二十世紀70年代，石英技術的引入又一次改變了手表制造業(yè)的競爭狀態(tài)。與機械表表不同，石英手表采用一種整體回路，這個回路由許許多多電子部件組成的，這樣使得石英手表的準確性堪比傳統(tǒng)制作的瑞士手表（每天誤差低于2秒）。比起機械手表，石英手表還有其他很多優(yōu)越性。首先，石英手表的制作是基于電子技術，它能夠融入更多的實用功能例如，除了可以告訴你時間，石英手表還提供日期、星期幾等信息；第二，生產石英手表的成本非常低廉，并且生產成本仍然在持續(xù)下降，因為其芯片制造商如Nationa

8、l Semiconductor和Texas Instruments一直在致力于降低成本。一些石英表采用了電子顯示，但是最受歡迎的還是具有指針的，電鍍模仿瑞士傳統(tǒng)工藝款式的手表。主導石英手表的是日本企業(yè)，尤其是Hattori-Seiko 和Citizen，這兩家企業(yè)都投入巨資在全球范圍內建立了高自動化、高產量的生產線（例如在香港、韓國、巴西和墨西哥）用于生產和組裝石英手表。他們很快就與Casio達成聯盟，Casio擅長于生產低價、多功能的塑料電子手表。整個二十世紀70年代，香港的手表制造企業(yè)生產了數以億計的便宜手表，由日本提供零部件。日本企業(yè)建立工廠并且極大的降低了價格。以往通常價值8-20美元

9、的零部件，現在只需要2-5美元。瑞士根本無法進入這場游戲他們在價格方面毫無競爭力，在產量方面也無法與之抗衡。到1979年，Hattori-Seiko每年生產2200萬只手表，成為了世界上銷售量最高的手表制造企業(yè)。在50美元以下的市場當中，Timex依然是頭號領軍者（雖然在50美元以上的市場，它的份額被Hattori-Seiko搶占了很多），第二號領軍者是Casio。到1984年，全世界四分之三以上的手表采用了石英工藝（大部分是在香港生產）。到1986年，Citizen成為了全球最大的手表部件生產商，其成品手表的產量也是世界第一。瑞士手表工業(yè)正在下墜石英技術的興起加速了瑞士手表工業(yè)的衰落,具有諷

10、刺意味的是，瑞士正是石英技術的開創(chuàng)先驅，但瑞士的手表制造商們拒絕采用石英技術，因為他們堅信電子手表是不可靠的，經不起推敲，質量水準低于瑞士傳統(tǒng)手表工藝。瑞士手表制造業(yè)普遍認為，石英技術很快就會過時，他們仍然堅持生產采用傳統(tǒng)工藝制作的高端機械手表?，F在，日本企業(yè)已經把價格低廉的石英手表推廣到全世界每個角落，瑞士懵然發(fā)現自己已經無法與其競爭。瑞士手表工業(yè)有兩個領軍者。第一是ASUAG公司，成立于1931年，由100多個獨立子公司組成，旗下包括Rado,Tissot,Longines。第二是SSIH ,一家私營公公司，成立于1980年代，掌控著Omega 和Tissot等品牌。到1983年，這兩家公

11、司損失了數百萬美元，而瑞士在全球市場的占有率已經萎縮至只有15%。為了維持利潤，SSIH和ASUAG曾頻繁提高價格，這使得瑞士在高端市場的地位更加孤立（如圖A）。Hayek說：“整個70年代，瑞士對石英技術采取的反應就是退讓：為什么我們要和日本和香港競爭呢？他們生產的都是差勁的手表，隨他們去好了。我們在低價區(qū)域根本就不會有利潤。自然，隨著瑞士的一步步退讓，日本企業(yè)就向更高一層的蛋糕進發(fā)。接著，又面臨再一次的退讓?！保篐ayek 臨危受命接掌大局1983年，SSIH和ASUAG同時都面臨著破產的危險，他們的貸款銀行考慮將這兩家公司旗下一些享有盛譽的手表品牌賣給日本。然而，Hayek時任一家蘇黎世

12、咨詢公司的CEO以及銀行的專業(yè)顧問，他建議應當將這兩家公司重組。于是Hayek成為了重組后公司的CEO并成立了一個投資團隊買下重組后公司的大部分股權，這個公司就是SMH。這家公司如今掌控著全世界最著名的幾大手表品牌，包括Longines,Omega,Tissot, and Rado。Hayek將接掌公司時的情景描繪如下：所有事情都是一團糟。許多人分析1970年代瑞士手表工業(yè)的衰落的原因，往往歸咎于價格和技術。他們把矛頭指向日本、香港生產的數千萬廉價石英手表帶來的沖擊以及瑞士自身對是石英技術的忽視?？墒?，除了技術之外，我們其實有更多的問題。我們的市場戰(zhàn)略、企業(yè)結構、管理方式等等都存在問題。SSI

13、H根本就沒有任何的紀律和戰(zhàn)略。ASUAG擁有一百多個獨立子公司，有的是大公司，有的是小公司，有的采用現代管理，有的管理方式早已經落后。這些公司絕大多數都有自己的營銷方式，自己做研發(fā)，自己組裝。這簡直是一團亂麻。Hayek立即對公司戰(zhàn)略做了重大的調整：我們不能再退讓。我們必須全面拓寬市場。我們在每個市場細分區(qū)間內，至少必須有一個具備盈利能力、發(fā)展?jié)摿Φ娜蛐云放瓢ǖ投耸袌觥薄＿@不單純是商品之間的競爭。我們列舉出三種你熟悉的手表，一個是“日本制造”售價100美元；一個是“瑞士制造”售價110美元；一個是“香港制造”售價90美元。如果你是消費者，你會選擇哪一個？在歐洲，75%-95%的消費者表示會

14、選擇瑞士制造，盡管需要多支付10%的價格。在美國，51%-75%的消費者表示更青睞瑞士制造，不同區(qū)域比例有所不同。SWATCH的理念Hayek通過Swatch（名字源于Swiss+Watch）向低端市場發(fā)起進攻。起初，Swatch因為種種原因受到了很多的非議。首先，Hayek堅持嚴格的垂直式生產，那表示低價石英手表的整個生產組裝過程都必須在瑞士本土完成。這意味著SMH必須要將其生產成本降至與亞洲同樣的水平，在瑞士這樣一個高成本的國家，這幾乎是一個不可完成的任務?！霸谌鹗窟@樣的國家，生產大眾消費的產品是不可能的。但是我們必須去完成?！盿yek堅決的表示，“我們必須在我們生活的地方把這樣的產品生產

15、出來這意味著我們必須把重點放在勞動力成本上。我們可以設計一種新的生產程序使勞動成本在總成本中的比重低于10%。沒有任何東西可以阻止我們這么做！”最終要達成的目標必須要設計出一種獨有的生產技術，這樣的技術可以讓 SMH的工廠在全自動生產線上大量生產出Swatch。通過獨有的先進生產技術，組裝一只Swatch所需的91個獨立零部件被簡化為51個，公司成功將每只手表的生產成本削減到低于10瑞士法郎。第二，Swatch團隊決定采用便宜的塑料外包裝。這個決定在瑞士鐘表工業(yè)引起了極大的恐慌。瑞士手表聞名于世的最大特點就是高貴的金屬外包裝以及采用的寶石?！般y行分析了我們的報告，然后陷入了焦慮。”Hayek說

16、，“他們說：這不是消費者希望在瑞士手表上看到的東西。你想用這些廉價的塑料去對付日本和香港嗎？但是，我們的團隊堅決捍衛(wèi)了自己的立場：如果我們不能生產大眾消費的產品，如果我們在低端市場沒有一個強勢地位，那么我們在其他市場區(qū)間也無法控制質量和價格?！钡谌琒watch團隊決定為這個品牌注入一種獨一無二的精神理念，與世界上其他任何手表品牌都不一樣。Hayek 詳細闡述道：我認為我們不僅僅是在銷售一種商品，甚至可以說不是在銷售一個有點品牌名氣的商品。我們是在銷售一種具有感情的商品。你將一只手表戴在手腕上，緊貼著你的皮膚。它每天將會陪伴你12小時，也許是24小時。手表可以成為你自身形象的一個重要部分。手表

17、未必就要被認為是商品。我知道，只要我們能在產品中加入感情的元素，用一種強勢的精神理念去進攻低端市場，我們一定可以取得成功。在Swatch上市之前，公司在一些美國的商場做了樣本測試。測試是在沒有投放任何廣告，也沒有做任何產品推介的情況下進行，選擇了美國一些城市的市場，如達拉斯、鹽湖城和圣地亞哥。測試結果并不理想。公司又在紐約和達拉斯做了進一步的測試，結果仍然不佳，除了讓我們更確定，消費者對Swatch的理念沒有什么熱情。但是，SMH仍然決定推出Swatch. Hayek 強調說：你可以在瑞士或者美國這樣的國家建立一個大眾消費品牌，只要你胸中懷有對童年和青春的幻想和憧憬.很多人也許會發(fā)笑，一個瑞士

18、鐘表企業(yè)的CEO居然在談論幻想。但是，這正是我們所取得的一切成就背后的秘密。這對于瑞士，乃至歐洲，都是一種不尋常的態(tài)度。歐洲的企業(yè)、政府或是其他機構等等，都太過于嚴肅，嚴肅得就像監(jiān)獄一樣。他們是鋼鐵、水泥和制度的綜合。我們殺死了太多美好的想法，我們還沒有經過認真的思考就已經采取了拒絕的態(tài)度，甚至是嘲笑的態(tài)度。Swatch的推廣1983年3月Swatch在瑞士、英國、美國同步上市。幾個月過后，Swatch被引進德國以及其他歐洲國家。短短幾年，世界上幾乎每個國家都能找到swatch。在大部分國家，swatch取得了直接的成功。舉例來說，在英國，原本公司預計銷售量為5萬只，而結果是銷售了20萬只。事

19、實上，在短短兩年內，swatch的平均銷售就達到了10萬只每月，1300萬只swatch被戴在了消費者手腕上。大部分消費者都是年輕人，他們以前幾乎從來都對手表不感興趣。設計以及產品系列從一開始，swatch區(qū)別于其他傳統(tǒng)鐘表的特征就非常的明顯。雖然它是采用塑料制作，但是它看起來非常睿智、時尚，有時候它的設計甚至采用玻璃碎片，還有鮮明的顏色。從來沒有任何的手表品牌采用過那么大膽的色彩，帶來如此不同的效果。Swatch有幾十個產品系列可以供你選擇，在任何場合，任何情況你都能找到適合的款式。所有的產品設計都是有swatch設計實驗室完成。這個實驗室每年發(fā)布兩個系列，每個系列又包含70個不同的款式?！?/p>

20、我們的設計數量通常是所要發(fā)布的產品數量的4倍，”Bosisio（意大利swatch的經營者）解釋說，“一個在米蘭的團隊從設計圖中選取一半送到瑞士，最終的決策由管理層在瑞士做出?！彼^續(xù)補充道“我們想要與眾不同的外觀，但是我們也要和消費者有共鳴。我們不希望人們想得太多，我們要達到的效果就是自然而然的一種情感反應?！薄耙驗楫a品系列更新的太快（絕對沒有重復生產的版本）而且每個系列都各不相同，很多新款源源不絕的推出，以至于消費者往往才購買了一個系列當中的一款swatch，沒過幾個月又會購買另一個系列的swatch.事實上，每個粉絲擁有一打以上的swatch是很正常的事情。在意大利，消費者平均擁有swa

21、tch的數量是6只，這簡直難以置信?！盉osisio說：“很難找到合理的理由來解釋它。Swatch在1986年才開始登陸意大利，意大利是最后引入swatch的歐洲國家。這是很奇怪的事情，意大利一直都在為時尚而瘋狂，尤其是為了手表當我們最終在意大利發(fā)布swatch的時候，市場迎來了爆發(fā)，現在還保持著持續(xù)增長”設計團隊的成員來源于藝術家、建筑師、工程師等。“他們具有不同的行業(yè)背景，來自全世界不同的地方?！盉osisio說?！拔覀兊脑O計師來自意大利、日本、德國、法國、美國、澳大利亞還有許多其他的國家?！彼^續(xù)說：在實驗室的人員都要實行輪崗交流。每個人都必須至少工作6個月以上。但是很少有人能夠工作超過

22、兩年。他們很累，我們也很累。這個工作的挑戰(zhàn)性太大。許多優(yōu)秀的藝術家希望為我們設計產品，但他們都失敗了。要想在swatch的外觀和品牌上實現自己的設計理念，那是非常困難的。事實上，我們有超過3000種被推薦的設計都沒有得到發(fā)布?！痹S多為swatch工作過的設計師都是鼎鼎大名.在一些情況下，SMH為他們的設計發(fā)行限量版。雖然這些限量版的價格與其他普通版的沒有任何區(qū)別，但是在大眾中仍然起到了顯著的宣傳效果，更不用說在那些swatch的粉絲當中。Swatchh敢于去實踐異想天開的創(chuàng)新。比如，在1985年它成為第一個引入“透視”手表的品牌，它也是第一個推出香水手表的品牌。對Bosisio來說，推動設計不

23、斷創(chuàng)新的源泉就是青春、誘惑力、有范兒，不可預知?！拔覀冊谠O計的時候，沒有什么既定的程序。我們經常在全世界各地旅行，我們參加各種時裝秀，參觀美術館，聽歌劇等等。你無法想象為我們讀了多少本書、雜志，研究了多少副畫作。我們把自己完全浸透在藝術世界里。靈感就會在某個時候到來?！盨watch的消費者不喜歡購買其他手表品牌的人，他們有極高的品牌忠誠度，隨時都在期待著新品的發(fā)布。當然，swatch在這些消費者當中如此受歡迎的一個重要原因就是他的價格。在美國不到40美元，在瑞士不到50瑞士法郎。消費者很輕易就在沖動的情況下購買swatch. Bosisio解釋說：很少有人意識到為什么價格扮演了如此重要的角色。

24、在世界上的任何一個國家，swatch的價格都在消費者可接受的范圍內。他的價格是簡單的，透明的。在美國是40美元，瑞士是50瑞士法郎，德國是60德國馬克，日本是7000日幣。在十年當中，swatch的價格幾乎沒有任何的變化。盡管我們在市場中取得了難以置信的成功，盡管在諸如意大利這樣的國家我們的產品受到了巨大追捧，我們仍然沒有對經銷商提高價格。我們也禁止經銷商對消費者提高價格。你能舉出世界上還有其他的任何一個手表品牌在十年間都保證同一價格嗎？價格折射出我們想要向人們傳達的其他品質，它使swatch不同于其他任何品牌。Swatch不只是你可以購買得起的，它還是有親和力的。買一只swatch只是一個簡

25、單的決定。它具有誘惑力，但它不會讓你費神。掌控swatch的精神理念SMH推廣swatch的方式是將大約30%的零售收入用于廣告。（在當時，這樣的投入是行業(yè)平均水平的2倍）在歐洲，19891990年廣告花費1500萬美元，到了1992年達到了2800萬美元.這使得swatch位列歐洲電視廣告大戶前100的名單（位列第56位），沒有其他的手表品牌上榜。如此高調的廣告宣傳對一瑞士企業(yè)來說是極不尋常的大多數瑞士品牌偏向于低調謹慎的廣告推介，諸如在雜志上做高雅的全頁面廣告，目標客戶是相對小眾的高端上流人士。Swatch的營銷計劃在手表界也是獨一無二的，因為其關注那些“不入流”的活動。公司因為各種非主流

26、的營銷手段而處在風口浪尖從贊助街舞活動到邀請社會名流進行推介。公司還經常利用一些特殊的事件或是尋找醒目的展示位置。Hayek提供了一個例證：我們如何在德國發(fā)布swatch的？我們有沒有在電臺里鋪天蓋地的播放廣告？不，我們沒有，任何人都可以這么做。而我們選擇制作了一只巨型swatch。它高500英尺，重13噸，而且它是真的可以工作的手表。我們把它懸掛在法蘭克福最高的摩天大樓上，那里是德國聯邦銀行的總部?？吹剿潜仨毜?！我記得當時我們向銀行的董事長請求同意，他認為我們瘋了。的確，我們瘋了。但是，我們還是說服了他，理由是如果掛上這只手表，銀行的顧客會認為這家銀行是有血有肉的。于是，它就掛在那里了。它

27、告訴所有人:swatch,瑞士，60德國馬克。這次大膽出格的展示很好的向人們傳達了swatch的精神內涵。它是優(yōu)質的瑞士制造；它是可以消費得起的區(qū)區(qū)60馬克而已。在高聳冷峻的摩天大樓上懸掛一只巨型手表是一種巨大的挑釁，但它也是幽默的，富有幻想的，它是一個輕松的玩笑好好享受生活吧。相信我，當我們把它取下來的時候，每一個我們希望去觸及的人都感受到了它的精神內涵。在1990年，swatch為它的忠實粉絲們創(chuàng)立了一個俱樂部。會員每年可以得到90美元的獎金，除此之外每年還可以得到一只特別訂制的swatch，以此取代傳統(tǒng)的會員卡制度。另外，會員還可以得到免費一年的swatch street Journal

28、期刊，這是一本由SMH發(fā)行的專門介紹關于swatch最新資訊以及流行趨勢的雜志。不到一年時間，swatch俱樂部的成員達到了5000人。正如Hayek希望的那樣，“我們所做的一切事情，以及我們做一切事情的方式都在傳達swatch的內涵。”包括swatch的分銷戰(zhàn)略，我們回避了珠寶商店和手表專賣店，這些是被大部分鐘表企業(yè)鐘愛的地方。不同的是，我們采取了一種反傳統(tǒng)的零售渠道，創(chuàng)造出了很多反傳統(tǒng)的銷售熱潮。比如，素食swatch的系列，我們把它放在了果蔬店里銷售。在百貨商場里，SMH也傾向于將swatch放在遠離珠寶專柜的地方，我們選擇子店系統(tǒng)或者swatch的專營店。Swatch還開設了一批獨立專

29、營店，這些店都是授權特許經營的，都開設在高檔時尚街區(qū)。這些店每一家的經營成本都在大約150萬美元，銷售的是限量版的swatch.那就意味著，這些店里經常都擠滿了迫切想要得到限量版swatch的顧客。到1992年，swatch在全世界開設了27家這樣的專營店。Swatch成功的故事Swatch的成功遠遠超出了公司的預期。單1992年，公司銷售額達到了2600萬只，同一年，累計銷售額達到了1億只，這讓swatch成為了史上銷售量第一的手表。已故紐約藝術家keith設計的swatch建議零售價格超過2000美元一只（據報道，有一只甚至達到了1萬美元），1989年由意大利藝術家Mimmo設計的swat

30、ch在蘇黎世的一個圣誕拍賣會上拍出了2萬4千多美元的高價?！斑@幾乎讓我有點尷尬，”Bosisio說到，“我出去吃晚餐，所到之處都能看到swatch?！盚ayek對swatch的成功做了如下解釋：時尚是至關重要的。米蘭swatch團隊的成員以及我們的設計師們出色的完成了他們的工作。這些藝術家讓我們的swatch各個系列都無與倫比。但是，我們并不只是向消費者提供一個手表款式。我們是在向他們傳達一個精神理念那才是關鍵的內核。時尚只是表面的，而一個具有感情的產品是帶著精神內涵的一個強大的，令人激動的，與眾不同的，真誠的精神內涵，我們想要告訴人們，你是誰，你在做什么。Swatch的精神內涵里包括很多元素

31、。高品質，低價格。充滿誘惑。享受生活。在這些元素里最重要的一個就是不可模仿。我們不只是在售賣手表，我們是在傳達我們的文化。Swatch還扭轉了SMH公司的運氣。在其剛成立的1983年，它的銷售收入是11億美元但利潤卻流失了1億2千4百萬美元，但到了1992年，公司銷售收入20億美元，其中利潤是2億8千9百萬美元。（詳見附表2） 在同一年，SMH的產量增長了12%，達到8700萬只，占有了全球市場9%的份額，緊跟Citizen（22%）和Seiko（19%）。按照價值計算的話，SMH已經是位列世界第二，占有16%的市場份額，僅僅略低于Seiko。同時，整個瑞士手表工業(yè)也從SMH的復興中受益?，F在

32、瑞士手表占據了世界手表市場18%的產量，其中有55%是由SMH貢獻的。（詳見附表5、6）“swatch帶動了整個瑞士工業(yè)的復蘇?！盚ayek指出，“它重建了公眾對瑞士品牌的信任。它重建了瑞士工業(yè)對貿易的信任。瑞士鐘表業(yè)的氛圍跟十年前完全不同?！?然而，世界手表市場仍然顯示出高度分割的局面。除了領頭的三家企業(yè)Citizen、Seiko和SMH，仍然有數百家的小型工廠遍布瑞士、亞洲以及美國。除了SMH旗下的swatch之外，瑞士公司大都傾向于高端市場，而亞洲公司（大部分在香港）傾向于生產廉價的手表面向低端市場。（最大的一個部分，美國公司傾向于在香港以及中國大陸尋找代工工廠，然后進口打著他們自己商標

33、的手表成品。） SMH的組合策略 Swatch占據了SMH公司全部手表產量的三分之一以上，公司旗下的其他8個品牌（包括寶珀、歐米加、浪琴、雷達、天梭、雪鐵納、哈米爾頓、Flik Flak）占據其余部分的產量。寶珀瞄準的是超高端的市場，公司每年銷售這個品牌的手表僅幾千只，每只價格約20萬美元。Flik Flak是針對兒童推出的品牌，銷售價格略低于swatch，瞄準的是最低端的市場?！懊總€品牌都各不相同，所以每個品牌的內涵也不同。”Hayek解釋說，“但是每個品牌絕對都有自己的內涵。我的工作就是嚴陣以待去捍衛(wèi)這些品牌的獨特性。這些品牌是我的孩子，我是它們的監(jiān)護人。我會反復檢查每一個品牌所傳遞出的新

34、的訊息?！?手表工業(yè)仍然有三個主要的區(qū)域構成。（詳見附表3）以每年2600萬的銷量，swatch毫無爭議的統(tǒng)領低端消費市場，但是它的市場份額仍然很低，從數字上來看。此外，因為是這個市場區(qū)間的先鋒，swatch不可避免的要經受一批新晉崛起的時尚品牌的進攻這些品牌包括Benetton,Fossil,Guess,Relic等等自主品牌。這些品牌大部分是亞洲制造的。 中端市場（100美元-350美元）的情況基本延續(xù)了歷史時尚并不是主流。這個區(qū)間的大部分顧客更希望他們所購買的手表看起來比它實際的價格要貴。石英鍍金手表或沒有采用寶石的手表是最受歡迎的，因為這個區(qū)間的顧客對價格是最敏感的，利潤空間因此就低于

35、其他兩個區(qū)間。Citizen和Seiko是這個區(qū)間的領軍者，自然他們就要接受一大批香港企業(yè)自主品牌的挑戰(zhàn)。這是SMH表現最弱的一個區(qū)間，公司在這個價格區(qū)間推出了天梭、雪鐵納、哈米爾頓。 在高端市場（350美元以上），SMH的主要競爭對手就是瑞士的其他品牌。除了像卡地亞這樣的大品牌之外，大部分的競爭對手都是瑞士擁有自主品牌的小公司，這些小公司每年產量都不高。SMH在這個區(qū)間推出了浪琴、雷達，但公司在這個區(qū)間的旗艦品牌是歐米加，就如同swatch在低端品牌的地位一樣，雖然并沒有人特別說明這一點。 問題是從1970年代開始的。歐米加開始變得貪婪。雷達每年銷售60萬只，這是一個高端品牌為了保持其身價，

36、最多能夠達到的銷售數量。這也是70年代歐米加的銷售量。但是，歐米加希望銷售快速增長。于是他們采取了缺乏考慮的方式。“如果我們可以銷售60萬只，為什么不銷售100萬只，甚至200萬、300萬呢？”當然，那就意味著，歐米加必須降價。這正是導致毀滅的行為。于是歐米加隨處可見：高價的、中等價位的，貴金屬制作的，廉價鍍金的都有人們已經搞不清楚歐米加的品牌內涵是什么。到了1980年，公司再一次陷入了深淵，比以往任何時候都更加危險。 1985年，Hayek再一次實施了新的營銷戰(zhàn)屢：“我們必須重新賦予歐米加內涵！不是外觀，而是內涵！這個內涵必須要清晰、始終如一并且讓人信賴?！彼麑W米加的內涵作了如下定義： 歐

37、米加是一個專為社會精英人士設計的品牌。所指的社會精英是那些依靠自己的力量獲取成功的人，在體育界、商界、藝術界或者其他專業(yè)領域。他們改變了世界。這是為那些通過自身奮斗而實現價值的人們設計的手表，他們不是那些從祖父那里繼承了大筆遺產的人，也不是通過內幕交易發(fā)了橫財的人。公司停止生產奢侈浮華的手表精英人士根本不會在乎那些表面的東西。我們停止生產鍍金手表。我們生產簡潔的，純金屬制作的手表：鉑金、鈦、黃金以及其他特殊合金。歐米加再一次煥發(fā)出了本色。這才是歐米加真正的意義，這才是歐米加想要傳達的內涵。 SMH旗下9個品牌全部都有自己的組織機構以及自己的管理團隊：這些團隊對產品的設計、營銷以及交流享有完全獨立的權力。與此相對的是，產品的生產和組裝必須都由SMH的生產線完成?！捌放茝拇瞬辉僮约荷a手表，我們的生產部門對生產組裝負全責?！?SMH的生產部門是ETA。這個機構負責全部電子配件的研發(fā)，生產公司所需的全部石英配件，以及組裝全部的石英手表。通過這樣的方式，Hayek的垂直式生產的理念得以貫徹： 這就是我們必須要面對的戰(zhàn)略實際。在世界上有三大手表生產中心：瑞士、日本和