如何培養(yǎng)員工的積極性

1、培養(yǎng)下屬的幾個方面第一，培養(yǎng)下屬的忠誠度凡進(jìn)入公司的新進(jìn)人員都要進(jìn)行集中性的入職培訓(xùn)，在工作崗位上，也要接受崗位技能培訓(xùn)，但是，僅僅依靠培訓(xùn)就能讓員工充分認(rèn)同公司的文化及經(jīng)營理念，就能使員工的工作成效立竿見影，顯然是片面的。管理者要讓員工擁戴自己并忠于公司，則先從自身做起，以自己忠于業(yè)務(wù)、塌實(shí)勤奮的高貴品質(zhì)去打動你的下屬，并以承諾的方式明確期望值。因?yàn)槌兄Z是值得他們不懈追求并付出努力的目標(biāo)期望。第二，培養(yǎng)下屬的職業(yè)精神員工的職業(yè)精神直接反映員工的工作狀態(tài)。若一個員工的工作積極性不高，熱情度不高，我們則可以判定他職業(yè)精神不夠?！爸艺\、敬業(yè)、務(wù)實(shí)”是豪恩人創(chuàng)導(dǎo)的工作品質(zhì)，怎樣來培養(yǎng)下屬具備這種精神

2、，是我們管理者值得深思的問題。公司的目標(biāo)根本上來說是為了實(shí)現(xiàn)利潤，而實(shí)現(xiàn)利潤是要靠贏得客戶。因此，我們是不需要那種整天只想著“天上能掉下餡餅”的人，事實(shí)上沒有哪個誠心的客戶會主動青睞你的產(chǎn)品。欲讓公司的產(chǎn)品銷售出去，關(guān)鍵在于員工是否塌實(shí)、是否能去主動拓展業(yè)務(wù)?！笆恐少F者，在氣節(jié)不在才智”，在敬業(yè)和能力之間，我們的天平理應(yīng)傾向前者?！白非笸昝溃褂谥辽啤?，強(qiáng)烈的興趣加上持續(xù)的努力才是一名豪恩人的職業(yè)風(fēng)范。第三，培養(yǎng)下屬的業(yè)務(wù)技能提升業(yè)務(wù)技能是支撐員工發(fā)展并取得良好業(yè)績的唯一手段。譬如，銷售部要拓展某一片區(qū)的業(yè)務(wù)并希望從對手中奪取更大空間的市場，我們則要放開思路、積極引導(dǎo)自己的下屬去主動挖掘市場

3、、尋找客源。教會他們?nèi)绾翁幚砀黜?xiàng)銷售業(yè)務(wù)，如何靈活多變的與客戶進(jìn)行有效的溝通，如何從深度上把握客戶的需求、贏得他們的信任與支持。事實(shí)上，培養(yǎng)下屬的業(yè)務(wù)技能是一個引導(dǎo)、激勵及約束的過程，要想員工在自己的手下好好干，就必須充分調(diào)動員工的積極性。怎樣培養(yǎng)下屬一、機(jī)會教育機(jī)會教育是指針對下屬隨時出現(xiàn)的問題予以現(xiàn)場指導(dǎo)，它是培養(yǎng)下屬的一種有效方法。如果下屬哪個地方做的不對、做的不好，你必須及時糾正他的錯誤并督促他在以后的工作中改進(jìn)。作為一名管理者，宛如排兵布陣，行軍打仗。要帶好自己的隊伍，不講究策略是不行的。故在對下屬進(jìn)行機(jī)會教育需要把握好技巧。二、即時激勵僅僅靠績效、薪酬是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到激勵的效果。要培

4、養(yǎng)好自己的下屬，還應(yīng)深究激勵的一些技巧。比如如何去肯定下屬工作的價值，以激發(fā)員工內(nèi)在的主觀能動性，也不失為一種很好的手段。所以，對于部門負(fù)責(zé)人來講，員工干的賣力，干的有成效，更多的時候要去表揚(yáng)，要去鼓勵。你的贊揚(yáng)、你的微笑必須設(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn)，站在公平的立場上去讓下屬知悉工作的方向，工作的使命。三、適時授權(quán)適時授權(quán)是一條雙贏的決策，不要老是放不下心。一名優(yōu)秀的管理人員，不僅要精于業(yè)務(wù)，更要精于組織成員的分工。如果每件事情都要親自處理，往往會給下屬造成依賴感，缺乏獨(dú)立思考和辦事的能力，從而導(dǎo)致自己累的要死，而下屬閑的發(fā)慌。所以，你要去信任自己的下屬，適當(dāng)?shù)臅r候讓他們嘗試一些富有挑戰(zhàn)性的工作，將會大大

5、提高他們的積極性。否則，你永遠(yuǎn)也不知道他能夠走多遠(yuǎn)。很多領(lǐng)導(dǎo)者都希望自己的企業(yè)成為高績效組織，因?yàn)槲ㄓ懈呖冃Р拍苤С制髽I(yè)獲得持續(xù)增長的競爭優(yōu)勢。那些已經(jīng)走上高績效軌道的企業(yè)有哪些特別之處？怎樣才能真正實(shí)現(xiàn)高績效、高增長？翰威特的研究發(fā)現(xiàn)，高績效企業(yè)不但改變了傳統(tǒng)的績效管理機(jī)制，重新設(shè)計了更加務(wù)實(shí)和實(shí)用的績效管理體系，而且為員工創(chuàng)造了能夠發(fā)揮最大潛力的環(huán)境。阿里巴巴就是一個很好的例證。馬云總是提出一些看似“瘋狂”的業(yè)績目標(biāo)，并帶領(lǐng)阿里人向著目標(biāo)奔跑，其背后的關(guān)鍵動因在于阿里巴巴獨(dú)特的價值觀考核體系。阿里巴巴將企業(yè)價值觀通過細(xì)致的過程管理和文化凝聚力來保證結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，把績效管理和價值觀貫徹進(jìn)行有效

6、和深度結(jié)合。在高績效的企業(yè)里，員工和管理者之間是一種開放的、相互信任的關(guān)系，這是建立高績效組織的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。要想建立這種關(guān)系，管理者和員工都必須清晰地明白組織和個人的工作目標(biāo)，能夠真誠地交流和溝通，全身心投入以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。除此之外，高績效企業(yè)都注重培養(yǎng)管理者管理績效的能力，使他們能夠幫助開發(fā)和培養(yǎng)員工的潛能和創(chuàng)造力，并且引導(dǎo)員工拓展自身的能力。英國維珍集團(tuán)的董事長理查德。布蘭森認(rèn)為維珍成功的重要原因“在于你擁有什么樣的員工。如果員工每天面帶微笑，以工作為樂，他們就會有出色的表現(xiàn)。顧客自然也會喜歡和你打交道?！倍獙?shí)現(xiàn)這一點(diǎn)“你需要的是那些擅長激勵、激發(fā)別人最大潛能的人”?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)設(shè)計也充滿

7、技巧性。很多管理者為了提高工作效率，為企業(yè)或團(tuán)隊成員制訂了大量的目標(biāo)，但卻收效甚微。為了讓目標(biāo)更有效，管理者應(yīng)盡量制定積極的、具有挑戰(zhàn)性，能夠?qū)捜蒎e誤的目標(biāo)，并且將那些復(fù)雜任務(wù)的目標(biāo)簡單化。比如，“你現(xiàn)有的40個客戶中，盡量保持至少35個”要比“你現(xiàn)在的40個客戶中，流失的客戶盡量不超過5個”更有利于調(diào)動員工的積極性。目標(biāo)確定之后，如何讓員工全力以赴去實(shí)現(xiàn)它呢？首先要讓員工意識到目標(biāo)對于自己的重要性，比如讓員工對目標(biāo)進(jìn)行公開承諾，這樣他們就會為自己的承諾負(fù)責(zé)。其次，管理者還可以根據(jù)目標(biāo)描繪一個鼓舞人心的圖景，讓員工從目標(biāo)中看到自身利益，以吸引員工。比如，杰克。韋爾奇曾發(fā)布“使通用電氣在任何競爭

8、領(lǐng)域都成為勝者”的公司令，令員工士氣大振。最后，在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中，還要不斷提高員工的自信和自我掌控感，給員工以鼓勵。不過，目前有相當(dāng)多的中國企業(yè)還沒有建立完善的組織和管理體系，社會也沒有形成高度職業(yè)化的氛圍。矯枉必須過正，在這樣的背景下，通過績效考核的方式加大過失成本，將員工的行為規(guī)范到職業(yè)化的軌道上來，顯然是必然之選。由于所處的發(fā)展階段及面臨的管理主題不同，中小企業(yè)切忌生搬硬套成熟企業(yè)的人才激勵模式，否則，不僅會浪費(fèi)稀缺的激勵基金，而且還會激起了員工的強(qiáng)烈不滿。提起人才激勵的重要性，無論是ceo，還是hr經(jīng)理，抑或是普通員工，說出三五條都不成問題。但若談及中小企業(yè)人才激勵的特殊性，恐怕沒有

9、多少人能夠給出令人信服的答案。正是基于對自身發(fā)展階段及管理主題的忽視，很多中小企業(yè)生搬硬套成熟企業(yè)的人才激勵模式，不僅浪費(fèi)了稀缺的激勵基金，而且還激起了員工的強(qiáng)烈不滿。澄清中小企業(yè)人才激勵的種種誤區(qū)，剖析中小企業(yè)人才激勵的特點(diǎn)，尋找適合中小企業(yè)的特殊人才激勵模式，對于提升中小企業(yè)的核心競爭力來說，意義重大。中小企業(yè)人才激勵的誤區(qū)由于對自身的本質(zhì)特征認(rèn)識不清，中小企業(yè)在人才激勵方面存在很多誤區(qū)，下面筆者從指導(dǎo)思想、評估工具、激勵方式、實(shí)施策略四個方面對這些誤區(qū)進(jìn)行歸結(jié)：其一，從指導(dǎo)思想來看，將“激勵”與“獎勵”混為一談。從本質(zhì)上來說，激勵旨在通過調(diào)控員工未來的努力方向和努力程度來推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

10、的實(shí)現(xiàn)。所以，激勵應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何影響員工未來的工作行為，而不應(yīng)側(cè)重于對員工過去成績的獎賞。但很多中小企業(yè)沒有吃透激勵的本質(zhì)，用“公平、公正”等這些衡量獎勵制度科學(xué)性的標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)公司的人才激勵工作，導(dǎo)致員工的注意力長期停留在對過去業(yè)績的斤斤計較上。這也是很多中小企業(yè)“長不大”的根本原因之一。其二，從評估工具來看，忽視崗位價值評估的適用條件。作為核算薪酬額度的標(biāo)尺，崗位價值評估工具被越來越多的企業(yè)所采用。對于處在成熟期的企業(yè)來說，崗位內(nèi)容基本固化，用崗位價值來間接反映任職者的價值是妥當(dāng)?shù)?。但對于處在成長期的中小企業(yè)來說，崗位內(nèi)容可謂變化莫測，且兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，在這種情況下，崗位的價值與人的價值

11、沒有嚴(yán)格意義上的對應(yīng)關(guān)系，生硬地套用崗位價值評估工具，不僅不能為制定合理的激勵制度提供參考，而且會抑制員工的潛能發(fā)揮。其三，從激勵方式來看，導(dǎo)向不明，缺乏長期激勵手段。激勵的效果不僅取決于激勵力度，更取決于激勵的方向。很多中小企業(yè)的人才激勵之所以無效，不是因?yàn)槠髽I(yè)投入的激勵基金太少，而是沒有明確的激勵方向。獎金、提成等短期激勵工具只是對過去成績的一種認(rèn)可，飽含計劃性的長期激勵才是指引員工工作方向的明燈，而對于很多中小企業(yè)來說，長期激勵可謂一片空白。在這種情況下，縱然員工想為企業(yè)效力，也會因找不到明確的前進(jìn)方向而“只出勤不出力”。其四，從實(shí)施策略來看，計劃性不足，監(jiān)控力度不夠。無論是短期激勵，還

12、是長期激勵，其發(fā)放時機(jī)、發(fā)放理由、發(fā)放形式、發(fā)放頻率都非常重要。可以說，人才激勵是一門非常強(qiáng)調(diào)規(guī)劃性和操作性的藝術(shù)。同樣的錢，不同的給法，其效果會天壤之別。對于很多中小企業(yè)來說，往往對工資額度、獎金數(shù)量、提成點(diǎn)數(shù)非常關(guān)注，而忽視了對薪酬結(jié)構(gòu)的規(guī)劃和薪酬動態(tài)管理的設(shè)計，導(dǎo)致激勵喪失了調(diào)控員工行為的功能。在監(jiān)督人缺位的情況下，一些自控能力偏弱的員工就會躺在低效的溫床上熟睡。中小企業(yè)人才激勵的方略為幫助中小企業(yè)找到切實(shí)自身特色的人才激勵模式，下面筆者以一家中小企業(yè)的人才激勵項(xiàng)目為例，來闡釋人才激勵的操作要點(diǎn)。項(xiàng)目背景：以崗位為基準(zhǔn)的薪酬改革激起員工的不滿s公司是一家研發(fā)型中小企業(yè)，近年來發(fā)展迅速，銷

13、售額年增長率超過80%.為調(diào)動員工的工作積極性，促進(jìn)公司更快、更好地發(fā)展，人力資源部根據(jù)員工的崗位等級對原有薪酬進(jìn)行了調(diào)整。調(diào)整后，大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是，薪酬調(diào)整后，員工的積極性非但沒有提升，相反很多人以投訴、拖延工時等方式表達(dá)了對薪酬改革的不滿。面對這些突如其來的問題，s公司的總經(jīng)理非?？鄲溃簽槭裁丛黾恿斯べY，員工的積極性反而下降了呢？公司該如何激勵員工呢？哪些方式更加有效？如何實(shí)施？問題診斷：對自身的發(fā)展階段和管理主題認(rèn)識不足為了找到問題的根源，我們從企業(yè)發(fā)展階段、管理主題、人才激勵現(xiàn)狀、員工的工作性質(zhì)等方面對s公司進(jìn)行了系統(tǒng)診斷。分析 

14、0;  當(dāng)新進(jìn)人員開始從事于新工作時，成功與失敗往往決定其受雇的最初數(shù)小時或數(shù)天中。而在這開始的期間內(nèi)，也最易于形成好或壞的印象。    新工作與新上司亦與新進(jìn)雇員一樣地受到考驗(yàn)，由于那工作需要他，不然他就不會被雇用，所以主管人員成功地給予新進(jìn)雇用人員一個好的印象，亦如新進(jìn)人員要給予主管人員好印象同樣的重要。    新進(jìn)人員面臨的問題    。陌生的臉孔環(huán)繞著他。    。對新工作是否有能力做好而感到不安。    。對于新工作的意外事件

15、感到膽怯。    。不熟悉的噪音使他分心。    。對新工作有力不從心的感覺。    。不熟悉公司法令規(guī)章。    。對新工作環(huán)境陌生。    。他不知道所遇的上司屬那一類型。    。害怕新工作將來的困難很大。    友善的歡迎    主管人員去接待新進(jìn)雇用人員時，要有誠摯友善的態(tài)度。    使他感到你很高興他加入你的單位工作

16、，告訴他你的確是歡迎他的，與他握手，對他的姓名表示有興趣并記在腦海中，要微笑著去歡迎他。    給新進(jìn)人員以友善的歡迎是很簡單的課題，但卻常常為主管人員所疏忽。    介紹同事及環(huán)境    新進(jìn)人員對環(huán)境感到陌生，但如把他介紹與同事們認(rèn)識時，這種陌生感很快就會消失。    當(dāng)我們置身于未經(jīng)介紹的人群中時，大家都將是如何的窘困，而新進(jìn)人員同樣地也感到尷尬，不過，如把他介紹給同事們認(rèn)識，這個窘困就被消除了。    友善地將公司環(huán)境介紹給新同事，使他消除對環(huán)境的陌生感，可協(xié)助其更快地進(jìn)入狀態(tài)。    使新進(jìn)人員對工作滿意    最好能在剛開始時就使新進(jìn)人員對工作表示稱心。    這并不是說，故意使新進(jìn)人員對新工作過分主觀，但無論如何要使他對新工作有良好的印象。    回憶一些當(dāng)你自己是新進(jìn)人員時的經(jīng)驗(yàn)，回憶你自己最初的印象，記憶那時你是如何的感覺，然后推己及人，以你的感覺為經(jīng)驗(yàn)，在新進(jìn)人員參加你單位工作時去鼓勵和幫助他們。 &#