微生物油脂公司績效目標(biāo)分析（參考）

1、微生物油脂公司績效目標(biāo)分析目錄第一章 項(xiàng)目背景分析4第二章 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)7一、 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演變7二、 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟9第三章 績效評(píng)價(jià)周期的確定11一、 績效評(píng)價(jià)周期的劃分依據(jù)11二、 不同崗位和不同部門績效評(píng)價(jià)周期的確定13第四章 績效溝通16一、 績效溝通的方式16二、 溝通的含義及過程19第五章 績效輔導(dǎo)22一、 績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意的問題22二、 績效輔導(dǎo)的內(nèi)容24第六章 績效反饋概述26一、 績效反饋的內(nèi)容26二、 績效反饋及其重要性27第七章 績效診斷與改進(jìn)30一、 績效改進(jìn)30二、 績效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用31第八章 薪酬的內(nèi)涵及其功能35一、 薪酬的

2、概念35二、 報(bào)酬的概念36第九章 職位評(píng)價(jià)38一、 職位評(píng)價(jià)過程中應(yīng)注意的問題38二、 職位評(píng)價(jià)的原則39第十章 薪酬戰(zhàn)略概述43一、 薪酬戰(zhàn)略的含義43二、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素47第十一章 戰(zhàn)略性薪酬管理56一、 戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求56二、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容58第十二章 薪酬結(jié)構(gòu)概述62一、 薪酬等級(jí)62二、 薪酬結(jié)構(gòu)策略64第十三章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)66一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則66二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)68第十四章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)70一、 績效薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)70二、 技能薪酬制度體系的主要類型72第十五章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述75一、 薪酬制

3、度體系設(shè)計(jì)的流程75二、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)78第十六章 員工福利概述82一、 員工福利的特點(diǎn)82二、 員工福利的定義82第十七章 員工福利設(shè)計(jì)與管理84一、 非法定福利84二、 員工福利設(shè)計(jì)的流程85第一章 項(xiàng)目背景分析微生物油脂是繼植物油脂、動(dòng)物油脂之后的第三大可食用油脂新資源，其具有生產(chǎn)周期短、油脂含量高、不占耕地資源、易規(guī)?；a(chǎn)等優(yōu)勢(shì)，近年來，隨著工業(yè)生物技術(shù)的發(fā)展，以花生四烯酸油脂（ARA）、DHA藻油、-亞麻酸油脂等代表的微生物油脂市場規(guī)模不斷擴(kuò)大。微生物油脂又稱為單細(xì)胞油脂（SCO），是指利用產(chǎn)油微生物如真菌、酵母或單細(xì)胞藻類進(jìn)行發(fā)酵培養(yǎng)、在微生物體內(nèi)合成脂質(zhì)成分、再經(jīng)提取精煉

4、工藝制備獲得的可供食用的油脂。微生物油脂為天然功能脂質(zhì)，其在促進(jìn)機(jī)體生長發(fā)育、緩解疾病風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)膠原蛋白生成等方面發(fā)揮著重要作用，目前已廣泛應(yīng)用在膳食補(bǔ)充劑、醫(yī)藥、化妝品、食品、嬰幼兒奶粉等領(lǐng)域。國外微生物油脂產(chǎn)業(yè)起步較早，上世紀(jì)八十年代，部分歐美國家已實(shí)現(xiàn)微生物油脂工業(yè)化生產(chǎn)，現(xiàn)階段，在國際市場上，微生物油脂主要供應(yīng)商有美國馬泰克生物、日本出光化學(xué)、帝斯曼等。近年來，隨著生物技術(shù)、發(fā)酵技術(shù)進(jìn)步，微生物油脂產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，同時(shí)微生物油脂利用率也逐漸提升。近年來，我國也涌現(xiàn)出一批微生物油脂生產(chǎn)企業(yè)，例如嘉必優(yōu)生物、潤科生物、福星生物、嘉吉烯等企業(yè)，其中嘉必優(yōu)生物是我國乃至全球微生物油脂領(lǐng)先企業(yè)

5、，公司擁有全球第二、亞洲第一大ARA發(fā)酵生產(chǎn)基地以及國際先進(jìn)的DHA生產(chǎn)線，截止至2020年底，嘉必優(yōu)生物ARA年產(chǎn)能達(dá)到420噸，DHA藻油產(chǎn)能達(dá)到100噸以上。隨著市場消費(fèi)升級(jí)，油脂市場需求將不斷釋放，發(fā)展微生物油脂產(chǎn)業(yè)不僅能緩解食用油脂供應(yīng)壓力，還能替代部分石化油料資源，在碳中和、碳達(dá)峰戰(zhàn)略目標(biāo)下，微生物油脂產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間廣闊。但目前來看，制約微生物油脂產(chǎn)業(yè)發(fā)展的因素仍較多，其中原料成本高是主要因素，因此開發(fā)廉價(jià)易得原料仍是目前微生物油脂產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)研究熱點(diǎn)之一?，F(xiàn)階段，我國微生物油脂產(chǎn)業(yè)已具有一定規(guī)模，但相對(duì)于動(dòng)物油脂、植物油脂，微生物油脂仍為小品種油脂。微生物油脂為可再生資源，是油脂產(chǎn)業(yè)未

6、來可持續(xù)發(fā)展的方向之一，未來隨著研究不斷深入，以及生產(chǎn)成本降低，微生物油脂市場發(fā)展?jié)摿薮?，頭部企業(yè)將憑借規(guī)模、質(zhì)量、技術(shù)、品牌等優(yōu)勢(shì)持續(xù)受益。重慶，簡稱渝，別稱山城，是中華人民共和國省級(jí)行政區(qū)、中西部唯一直轄市、國家中心城市、超大城市，國務(wù)院批復(fù)確定的中國重要的中心城市之一、長江上游地區(qū)經(jīng)濟(jì)中心、國家重要的現(xiàn)代制造業(yè)基地、西南地區(qū)綜合交通樞紐?？偯娣e8.24萬平方千米，轄26個(gè)區(qū)、8個(gè)縣、4個(gè)自治縣，2019年建成區(qū)面積1379平方千米，常住人口3124.32萬人，城鎮(zhèn)人口2086.99萬人。重慶地處中國內(nèi)陸西南部，是長江上游地區(qū)的經(jīng)濟(jì)、金融、科創(chuàng)、航運(yùn)和商貿(mào)物流中心，國家物流樞紐，西部大開

7、發(fā)重要的戰(zhàn)略支點(diǎn)、一帶一路和長江經(jīng)濟(jì)帶重要聯(lián)結(jié)點(diǎn)以及內(nèi)陸開放高地、山清水秀美麗之地；既以江城、霧都、橋都著稱，又以山城揚(yáng)名。重慶以漢族為主，少數(shù)民族主要有土家族、苗族等。旅游資源豐富，有長江三峽、世界文化遺產(chǎn)大足石刻、世界自然遺產(chǎn)武隆喀斯特和南川金佛山等壯麗景觀。重慶是國家歷史文化名城。1189年，宋光宗趙惇先封恭王再即帝位，自詡雙重喜慶，重慶由此得名。重慶是紅巖精神起源地，巴渝文化發(fā)祥地，火鍋、吊腳樓等影響深遠(yuǎn)；在文字記載的3000余年中，曾三為國都，四次筑城，史稱巴渝；抗戰(zhàn)時(shí)期為國民政府陪都。重慶是西南地區(qū)最大的工商業(yè)城市，國家重要的現(xiàn)代制造業(yè)基地。有國家級(jí)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室10個(gè)、國家級(jí)工程技術(shù)

8、研究中心10個(gè)、高校67所，中國（重慶）自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)、中新（重慶）戰(zhàn)略性互聯(lián)互通示范項(xiàng)目、兩江新區(qū)、渝新歐國際鐵路等戰(zhàn)略項(xiàng)目。第二章 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)一、 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演變現(xiàn)代企業(yè)的績效評(píng)價(jià)起源于美國。主要有兩個(gè)源頭：一個(gè)是19世紀(jì)末期美國鐵路的財(cái)務(wù)報(bào)表分析；另一個(gè)是20世紀(jì)初期美國銀行的企業(yè)信用分析。財(cái)務(wù)報(bào)表分析是早期企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)運(yùn)用最廣泛的模式，實(shí)際上就是傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)報(bào)表為藍(lán)本、以簡單的財(cái)務(wù)結(jié)果為測評(píng)指標(biāo)的績效測評(píng)的雛形。而銀行信用分析則是銀行從企業(yè)外部視角對(duì)貸款企業(yè)的信用和償債能力的分析，通常除了考慮企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表外，還在一定程度上勘察企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力和發(fā)展前景。在美國，

9、隨著股市的發(fā)展，外部的企業(yè)測評(píng)逐漸由銀行的信用分析發(fā)展到投資評(píng)價(jià)。其中最著名的是亞歷山大華爾于1928年提出的綜合比率分析體系。他選擇了七個(gè)財(cái)務(wù)比率指標(biāo)：流動(dòng)比率、資產(chǎn)/固定資產(chǎn)比率、凈資產(chǎn)/負(fù)債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、自有資本周轉(zhuǎn)率等。每個(gè)指標(biāo)分別占總評(píng)價(jià)的一定比重，并確定了標(biāo)準(zhǔn)比率依次給企業(yè)打分，按權(quán)重相加得出總評(píng)分。這是一套衡量企業(yè)財(cái)務(wù)穩(wěn)健性和綜合支付能力的測評(píng)模式。后來，隨著公司的發(fā)展成熟，企業(yè)的經(jīng)理為了得到銀行、投資者及公眾對(duì)本企業(yè)的青助和支持，開始把原來流行于企業(yè)外部的評(píng)價(jià)方式引入公司內(nèi)部，和原有的財(cái)務(wù)報(bào)表分析結(jié)合，成為企業(yè)整體績效測評(píng)的流行模式。其中，最著

10、名的是杜邦公司創(chuàng)造的杜邦財(cái)務(wù)分析體系。杜邦財(cái)務(wù)分析體系和華爾的綜合評(píng)價(jià)法是20世紀(jì)前半時(shí)期企業(yè)自身績效測評(píng)的核心體系。它們?nèi)匀欢际且载?cái)務(wù)報(bào)表為依據(jù)，重點(diǎn)在于企業(yè)的盈利能力和償債能力。20世紀(jì)中期，著名管理學(xué)家彼得德魯克提出了目標(biāo)管理的方法，建議企業(yè)把組織的整體績效目標(biāo)轉(zhuǎn)換為部門和員工個(gè)體的績效目標(biāo)。這使得企業(yè)的績效評(píng)價(jià)開始向下分解到內(nèi)部各成員的績效評(píng)價(jià)。不過，績效評(píng)價(jià)指標(biāo)仍然以財(cái)務(wù)成果指標(biāo)為核心。隨著企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的繁榮，傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)體系的不足逐漸暴露出來。由于沒有關(guān)注到企業(yè)的內(nèi)部流程，傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)體系不能發(fā)現(xiàn)企業(yè)工作流程中的管理問題，同時(shí)也不能保證企業(yè)朝著自己的戰(zhàn)略目標(biāo)健康發(fā)展。于是，企業(yè)

11、界在績效評(píng)價(jià)指標(biāo)上加入了動(dòng)態(tài)性的成長能力指標(biāo)，包括銷售增長率、凈利潤增長率和人均凈利潤增長率，它們各占一定的比重。這類成長能力指標(biāo)與傳統(tǒng)的盈利能力、償債能力指標(biāo)約按2：5：3的比重分配權(quán)重。由于看到用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)公司與員工績效的作用有限，甚至還有很多缺陷，于是1951年GE公司開始開發(fā)新的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。除了盈利性指標(biāo)外，還挑選了市場份額、生產(chǎn)效率、員工積極性、公眾反應(yīng)、短期和長期經(jīng)營指標(biāo)等作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。不過GE公司的這次變革遇到很大的阻力，收效甚微。直到20世紀(jì)90年代，美國一些具有遠(yuǎn)見的學(xué)者和企業(yè)咨詢專家開始把績效評(píng)價(jià)引入內(nèi)部流程和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，力圖更大限度地發(fā)揮績效評(píng)價(jià)的作用。二、 績

12、效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟設(shè)計(jì)并建立組織績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系需要遵循以下基本步驟：（1）通過工作分析和業(yè)務(wù)流程分析確定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。組織首先要根據(jù)組織規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和績效評(píng)價(jià)目的等，適當(dāng)?shù)靥崛「鱾€(gè)層面的評(píng)價(jià)指標(biāo)，建立初步的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫。進(jìn)行工作分析和業(yè)務(wù)流程分析，是建立健全的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的有效方法，但這種方法并不適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務(wù)流程分析需要以健全的組織機(jī)構(gòu)和較高的管理水平為基礎(chǔ)展開。同時(shí)，因需要較多的資料，對(duì)操作者的專業(yè)素質(zhì)要求較高，執(zhí)行成本比較高，一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績效指標(biāo)體系的組織。對(duì)于一些組織機(jī)構(gòu)不很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè)，我

13、們可以參考確定通用指標(biāo)，再加上對(duì)組織的整體把握建立初步的績效指標(biāo)庫。（2）初步劃分績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重。結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)層次的績效目標(biāo)，按照對(duì)績效目標(biāo)的影響程度對(duì)績效指標(biāo)進(jìn)行分檔。比如可按照“非評(píng)價(jià)不可、非常需要評(píng)價(jià)、需要評(píng)價(jià)、需要評(píng)價(jià)程度低、幾乎不需要評(píng)價(jià)”等進(jìn)行分檔，對(duì)初步的評(píng)價(jià)指標(biāo)庫進(jìn)行篩選。（3）通過各個(gè)階層的管理者與員工之間的溝通，確定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。在確定了績效指標(biāo)權(quán)重，并對(duì)績效指標(biāo)庫進(jìn)行初步篩選之后，需要讓績效評(píng)價(jià)的利益相關(guān)者參與確定最終的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。職位層面的績效指標(biāo)需要基層員工與其上級(jí)討論確定，部門的線效指標(biāo)需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關(guān)者參與績

14、效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和建立，可以增強(qiáng)評(píng)價(jià)主體和評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)績效指標(biāo)的認(rèn)可度，有利于績效管理工作的展開。（4）進(jìn)一步修訂和完善績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。為了使確定好的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對(duì)其進(jìn)一步修訂和完善。修訂和完善可分為兩種情況，一種是評(píng)價(jià)前的修訂，通過專家調(diào)查法，將所確定的評(píng)價(jià)指標(biāo)提交給領(lǐng)導(dǎo)、專家及咨詢顧問，征求他們的意見，修改和補(bǔ)充指標(biāo)體系；另一種是評(píng)價(jià)結(jié)束后修訂和完善，根據(jù)績效評(píng)價(jià)及其結(jié)果的應(yīng)用等情況進(jìn)行修訂使評(píng)價(jià)指標(biāo)體系更加理性和完善。第三章 績效評(píng)價(jià)周期的確定一、 績效評(píng)價(jià)周期的劃分依據(jù)對(duì)于績效評(píng)價(jià)周期的劃分有多種依據(jù)，常用的劃分依據(jù)主要有以下幾種：（1）按照評(píng)價(jià)對(duì)象的層級(jí)來確定。評(píng)價(jià)

15、對(duì)象職位層次高，工作復(fù)雜程度高，對(duì)能力、智力和素質(zhì)的要求也高，其相應(yīng)的績效反應(yīng)周期就越長；反之，職務(wù)層次低，工作要求相對(duì)簡單，其績效反應(yīng)周期就短。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)的績效評(píng)價(jià)往往以半年或1年為周期，中層管理人員的績效評(píng)價(jià)周期為半年或季度，專業(yè)人員的績效評(píng)價(jià)周期為季度或月度，操作類人員的一般為月度評(píng)價(jià)。這種按照評(píng)價(jià)對(duì)象的層次確定評(píng)價(jià)周期的辦法，其優(yōu)點(diǎn)在于層次分明，針對(duì)性強(qiáng)。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式，劃分太細(xì)，不利于評(píng)價(jià)的統(tǒng)一組織。同時(shí)，由于上下級(jí)采用不同評(píng)價(jià)周期，如果操作不當(dāng)，很可能導(dǎo)致績效目標(biāo)難以落實(shí)。（2）按照績效評(píng)價(jià)目的和用途確定?？冃Ч芾淼暮诵娜盏闹饕鲇趹?zhàn)略、管理和開發(fā)1041

16、目的，其用途一是考核評(píng)價(jià)，即通過評(píng)價(jià)，客觀反映組織、部門和員工的真實(shí)績效狀況；二是檢查反饋，即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力，解決績效管理過程中出現(xiàn)的問題。評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)的是準(zhǔn)確，往往要求對(duì)員工在評(píng)價(jià)期間的表現(xiàn)進(jìn)行分析，且對(duì)照事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或要求進(jìn)行比較，這種評(píng)價(jià)結(jié)果往往是為了薪酬分配的需要。因此，評(píng)價(jià)周期可能會(huì)相對(duì)較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手，著眼在過程管理和問題解決。因此，評(píng)價(jià)周期相對(duì)較短，甚至可能放在每天。一般情況下，高層領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)周期一年一次，半年進(jìn)行回顧；中層基層員工的評(píng)價(jià)周期按季度或月度進(jìn)行檢查，年終進(jìn)行總評(píng)。而操作類員工則每月評(píng)價(jià).次，年底綜合評(píng)價(jià)。除了績效管理的周期外，

17、很多組織還有單獨(dú)的任職能力評(píng)價(jià)、潛力評(píng)價(jià)等，這些評(píng)價(jià)也需要根據(jù)不同的評(píng)價(jià)目的確定不同的評(píng)價(jià)周期。（3）按照業(yè)績反映期的長短劃分。根據(jù)組織的實(shí)際情況，也可以設(shè)定以業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)為主的評(píng)價(jià)周期。比如，在實(shí)行目標(biāo)管理的組織中，以實(shí)現(xiàn)組織階段性目標(biāo)的周期作為評(píng)價(jià)周期，根據(jù)實(shí)際情況，可以是一年或更長，也可以是半年或者每季、每月進(jìn)行評(píng)價(jià)；對(duì)于實(shí)行合同制管理的組織，可以整個(gè)合同期作為評(píng)價(jià)的周期，也可將合同期劃分為若干階段作為評(píng)價(jià)區(qū)間；對(duì)于實(shí)行承包制或項(xiàng)目制的組織，則可以將整個(gè)承包期或項(xiàng)目周期作為評(píng)價(jià)的周期也可將承包期或項(xiàng)目期劃分為若干階段作為評(píng)價(jià)區(qū)間。另外，在設(shè)定評(píng)價(jià)周期時(shí)，還需要考慮到組織自身一直沿用的評(píng)價(jià)周期

18、，如果組織過去一直沿用的是某一種評(píng)價(jià)周期，而且大家也都非常贊同現(xiàn)有的運(yùn)作方式，并且評(píng)價(jià)的信度和效度都不錯(cuò)，那就不一定非要進(jìn)行改變與調(diào)整，這也是考慮到實(shí)際操作和成本問題。二、 不同崗位和不同部門績效評(píng)價(jià)周期的確定通常情況下，崗位和部門不同，績效評(píng)價(jià)周期也是不一樣的。下面針對(duì)組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績效評(píng)價(jià)周期進(jìn)行討論，以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評(píng)價(jià)周期提供參考。（1）中高層管理人員。對(duì)中高層管理人員的績效評(píng)價(jià)周期實(shí)際上就是對(duì)整個(gè)組織或部門的經(jīng)營與管理狀況進(jìn)行全面評(píng)價(jià)的過程，這種戰(zhàn)略實(shí)施和改進(jìn)計(jì)劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對(duì)中高層管理者的績效評(píng)價(jià)周期應(yīng)適當(dāng)放長

19、一些，一般為半年或一年，并且隨著管理人員層級(jí)的提高，績效評(píng)價(jià)周期也應(yīng)逐漸延長。另外，對(duì)于大型企業(yè)的中高層管理人員來說，績效評(píng)價(jià)周期一般又要比小型企業(yè)的中高層管理人員的評(píng)價(jià)周期長，因?yàn)榇笮推髽I(yè)的高層管理者無論是制定戰(zhàn)略還是實(shí)施戰(zhàn)略，都會(huì)由于組織的復(fù)雜性而需要更長的時(shí)間。（2）營銷或業(yè)務(wù)人員。對(duì)于營銷人員的評(píng)價(jià)，往往是組織中最易量化的環(huán)節(jié)，因?yàn)槠湓u(píng)價(jià)指標(biāo)通常為銷售額、回款率、市場占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標(biāo)”，這些指標(biāo)都是經(jīng)營運(yùn)作所關(guān)注的重要指標(biāo)，作為組織管理層，需要及時(shí)獲取這些重要的信息并做出調(diào)整或決策。因此，對(duì)營銷人員的績效評(píng)價(jià)周期根據(jù)實(shí)際情況應(yīng)該盡可能縮短，一般為月度或季度評(píng)價(jià)，或者先

20、進(jìn)行月度再進(jìn)行季度評(píng)價(jià)。（3）生產(chǎn)系統(tǒng)的員工。對(duì)于生產(chǎn)系統(tǒng)的員工，出于對(duì)質(zhì)量和交貨期的強(qiáng)調(diào)，多重視短期激勵(lì)。因此，采用的績效評(píng)價(jià)周期一般都較短。當(dāng)然，對(duì)于生產(chǎn)周期比較長的生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工，如大型設(shè)備制造等，由于市場周期普遍較長，因此，考慮到評(píng)價(jià)周期與指標(biāo)周期的匹配性問題，可以適當(dāng)延長評(píng)價(jià)周期，按照生產(chǎn)批次周期來進(jìn)行評(píng)價(jià)，年底時(shí)再以年為105單位進(jìn)行評(píng)價(jià)，即每個(gè)批次開始的時(shí)候制定目標(biāo)，批次或階段結(jié)束的時(shí)候進(jìn)行評(píng)價(jià)，年底算總賬。（4）售后服務(wù)人員或技術(shù)服務(wù)人員。售后服務(wù)人員的績效與銷售業(yè)績有著密切的關(guān)系，因此，服務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期應(yīng)與業(yè)務(wù)人員一樣，盡可能縮短。同樣地，車間技術(shù)服務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期也要與

21、生產(chǎn)系統(tǒng)人員的評(píng)價(jià)周期掛鉤。（5）研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門普遍存在評(píng)價(jià)周期與指標(biāo)周期不匹配的現(xiàn)象，而對(duì)研發(fā)人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)一般為任務(wù)完成率和項(xiàng)目效果評(píng)估，因此一般采用績效評(píng)價(jià)周期遷就研發(fā)指標(biāo)周期的做法，即以研發(fā)的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（如概念階段、立項(xiàng)階段、開發(fā)設(shè)計(jì)階段、小批試生產(chǎn)階段、定型生產(chǎn)階段等）作為績效評(píng)價(jià)的周期，年底再根據(jù)各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和項(xiàng)目完成情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。另外，研發(fā)工作不能急功近利，組織應(yīng)當(dāng)給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境，而不應(yīng)增加太多的管制，如果采用常規(guī)的績效評(píng)價(jià)周期進(jìn)行考核，有可能造成研發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進(jìn)度，還有可能使研發(fā)人員疲于應(yīng)付考核

22、，使得考核效果適得其反。因此，以研發(fā)工作的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)作為評(píng)價(jià)周期對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中，又能公平地評(píng)價(jià)研發(fā)人員的工作成果（6）行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不像業(yè)務(wù)人員那樣容易量化，因此，行政與職能人員是績效評(píng)價(jià)工作的難點(diǎn)。針對(duì)行政人員工作的特點(diǎn)，重點(diǎn)應(yīng)該評(píng)價(jià)工作的過程而非工作的結(jié)果，因此評(píng)價(jià)周期應(yīng)該適當(dāng)縮短，并采用隨時(shí)監(jiān)控的方式，記錄業(yè)績狀況，在實(shí)踐中，組織對(duì)該類人員的績效評(píng)價(jià)周期都是以月度評(píng)價(jià)為主。第四章 績效溝通一、 績效溝通的方式績效溝通的方式多種多樣，在不同情境下人們選擇溝通的方式是不同的，在這里，我們主要從正式溝

23、通和非正式溝通角度對(duì)溝通方式加以介紹1、正式溝通方式正式溝通是指事先經(jīng)過計(jì)劃和安排，按照一定的預(yù)定程序進(jìn)行的溝通，它是由組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進(jìn)行的信息傳遞與交流。（1）書面報(bào)告書面報(bào)告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報(bào)工作進(jìn)展情況，它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報(bào)告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報(bào)告主要有：工作日志、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)等。其中，工作日志、周報(bào)、月報(bào)和季報(bào)的樣表分別如所示。書面報(bào)告中可以根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)逐條寫明各項(xiàng)工作開展現(xiàn)狀，并對(duì)績效計(jì)劃能否完成作簡單評(píng)價(jià)，報(bào)告中應(yīng)說明預(yù)期不能完成的績效計(jì)劃事項(xiàng)、存在的困難和問題、需要的資

24、源支持以及建議的解決方案等。管理者應(yīng)該對(duì)下屬提交的書面報(bào)告仔細(xì)審閱并給下屬及時(shí)反饋意見。（2）會(huì)議溝通書面溝通無法提供面對(duì)面的交流機(jī)會(huì)，會(huì)議溝通可以提供更加直接的交流機(jī)會(huì)，而且可以滿足團(tuán)隊(duì)交流的需要。當(dāng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、組織績效計(jì)劃等重要信息需要貫徹傳達(dá)時(shí)，會(huì)議溝通往往是首要的選擇。（3）面談溝通管理者和員工進(jìn)行一對(duì)一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普遍的一種溝通方式。面談溝通可以使管理者和員工進(jìn)行深入的思想交流，談?wù)撘恍┎灰斯_的觀點(diǎn)。通過面談，員工會(huì)有一種受到尊重和重視的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系，管理者在面談中可以根據(jù)員工的處境和特點(diǎn)，因人制宜地給予幫助，起到績效輔導(dǎo)的作用。

25、2、非正式溝通方式非正式溝通（informalcommunication）是指以一定的社會(huì)關(guān)系為基礎(chǔ)，與組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度無關(guān)的溝通方式。在績效溝通中，恰當(dāng)?shù)厥褂梅钦綔贤ǚ绞?，可以取得意想不到的效果。非正式溝通形式靈活多樣，不需要刻意準(zhǔn)備，不受時(shí)空的限制。采用非正式溝通解決問題非常及時(shí)，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)問題就及時(shí)進(jìn)行溝通，這樣可以使問題高效率地得到解決：非正式溝通也易于拉近管理者和員工的距離，溝通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的，常見的非正式溝通方式主要有走動(dòng)式管理、開放式辦公、工作間歇時(shí)的溝通和非正式會(huì)議等。（1）走動(dòng)式管理走動(dòng)式管理是指主管人員在員工工作期間不時(shí)地到員工的座位

26、附近走動(dòng)，與員工進(jìn)行交流，或者解決員工提出的問題。主管人員對(duì)員工及時(shí)地問候和關(guān)心會(huì)使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵(lì)。不過，主管人員在管理過程中應(yīng)注意不要對(duì)員工具體的工作行為過多地干涉，否則會(huì)給員工一種突襲檢查的感覺，反而使員工產(chǎn)生心理壓力和逆反情緒。（2）開放式辦公開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時(shí)向員工開放，只要在沒有客人或開會(huì)的情況下，員工可隨時(shí)進(jìn)入辦公室與主管人員討論問題。這種方式已被絕大多數(shù)組織采用。這種方法使員工處于比較主動(dòng)的位置，大大提高了溝通的主動(dòng)性，同時(shí)也使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氣氛得到改善。（3）工作間歇時(shí)的溝通工作間歇時(shí)的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙方都感興趣的話題展開的

27、一種非正式溝通，比如與員工共進(jìn)午餐，在喝咖啡的時(shí)候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會(huì)選一些較為輕松的話題，從中引入一些工作中的問題，并且應(yīng)盡量讓員工主動(dòng)提出要談的問題。（4）非正式的會(huì)議非正式的會(huì)議也是一種比較常用的溝通方法，主要包括聯(lián)歡會(huì)、生日晚會(huì)等各種形式的非正式的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。主管人員可以在輕松的氣氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時(shí).這種以團(tuán)隊(duì)形式舉行的聚會(huì)也可發(fā)現(xiàn)一些團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的問題，幫助主管人員更全面地了解員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實(shí)踐中各有優(yōu)勢(shì)和不足，兩種方式互為補(bǔ)充，我們應(yīng)學(xué)會(huì)根據(jù)不同的情景和環(huán)境綜合使用。許多研究顯示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視，非正式渠道

28、的信息一般采用口頭傳播，不留證據(jù)，不負(fù)責(zé)任，而且能夠傳播在正式溝通中不易表達(dá)的信息。但在組織管理實(shí)踐中，一般將非正式溝通的信息稱為小道消息，雖然小道消息并不都是錯(cuò)誤的，但作為管理者應(yīng)該看到，這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大，易于演化為謊言，破壞組織的正常運(yùn)作，因此，也要對(duì)非正式渠道獲取的信息進(jìn)行識(shí)別和選擇，以便更好地為提升組織和員工績效服務(wù)。二、 溝通的含義及過程交流溝通是人類行為的基礎(chǔ)。一個(gè)人在工作中需要與他的上級(jí)、同事、下屬、客戶等打交道，在生活中需要與他的親朋好友打交道，溝通無處不在。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機(jī)會(huì)，減少誤解，理清思路，提高辦事效率。如何理解溝通的內(nèi)涵

29、呢？通俗地講，溝通就是相互理解，它包括兩個(gè)方面的問題，一是自己知道別人不知道，二是別人知道自己不知道。通過有效的溝通，最終使雙方都知道并產(chǎn)生共識(shí)。由此可見，所謂溝通，就是指為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個(gè)人或群體間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議的過程。溝通的這一定義包含了三層含義：一是溝通要有一個(gè)明確的目標(biāo)，要有目的性；二是檢驗(yàn)溝通的關(guān)鍵是最終是否達(dá)成共同的協(xié)議，形成了共識(shí)；三是溝通的內(nèi)容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，溝通能力已經(jīng)成為個(gè)體和組織成功的必要條件。對(duì)組織而言.人們?cè)絹碓綇?qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織，越來越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神，這都離不開有效的組織內(nèi)部溝通和交流；對(duì)外為了實(shí)現(xiàn)

30、組織之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；為了更好地在現(xiàn)有政策條件允許下實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展并服務(wù)于社會(huì)，也需要處理好組織與政府、組織與公眾、組織與媒體等各方面的關(guān)系，這些都離不開熟練掌握和應(yīng)用管理溝通的原理和技巧。對(duì)個(gè)人而言，樹立良好的溝通意識(shí)，養(yǎng)成良好的溝通習(xí)慣，往往能夠達(dá)到事半功倍的效果，使自己在工作、生活中游刃有余。溝通是一個(gè)雙向信息傳遞過程，首先由信息發(fā)送者（信源）經(jīng)過編碼，并選擇恰當(dāng)?shù)男畔鬟f媒介（信道），將所要傳遞的信息發(fā)送出去，信息接收者（信宿）通過解碼將信息接收下來，對(duì)接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分，再通過反饋環(huán)節(jié)詢問，如此反復(fù)，直到信息充分接收

31、并理解為止。在這個(gè)溝通過程中，編碼、解碼、溝通渠道是溝通過程取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它始于主體發(fā)出信息，終于得到反饋。信息溝通過程模式。第五章 績效輔導(dǎo)一、 績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意的問題（1）績效輔導(dǎo)應(yīng)突出重點(diǎn)，重視對(duì)員工能力的指導(dǎo)。作為上級(jí)，面對(duì)眾多下屬員工.身上承擔(dān)著很多的責(zé)任，很難有時(shí)間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個(gè)需要改進(jìn)的方面。在這種情況下，管理者應(yīng)該把精力放在那些對(duì)完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需能力的指導(dǎo)上，這樣就使管理者的時(shí)間能有效地應(yīng)用在員工能夠取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。（2）績效輔導(dǎo)既要關(guān)注績效結(jié)果，也要關(guān)注績效完成的過程。在績

32、效輔導(dǎo)實(shí)踐中，管理者經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會(huì)導(dǎo)致一部分下屬員工用影響組織整體利益的方式去完成結(jié)果。比如只顧自己的目標(biāo)而影響他人，或者由于自己的某些行為而加劇了部門與部門之間的沖突等。管理者在工作中如果注意對(duì)下屬員工工作方法的指導(dǎo)，就會(huì)避免類似的問題發(fā)生。另外，管理者如果對(duì)員工做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后就會(huì)自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其他情景或解決其他的問題，使績效輔導(dǎo)得到進(jìn)一步的延伸，產(chǎn)生更大的效果。（3）績效輔導(dǎo)應(yīng)注意處理好“向”與“告訴”兩種方式的關(guān)系。大量的研究表明，在績效輔導(dǎo)過程中詢問信息、想法或建議，比僅僅告訴員工怎么做要有效得多。當(dāng)管理者采用“

33、問”的方式時(shí)，下屬通常需要自己去思考解決問題的方法。如果管理者不重視或不認(rèn)真傾聽下屬的想法或感覺，下屬員工就會(huì)對(duì)管理者告訴他應(yīng)該做什么或應(yīng)該什么持有反感，因此，在績效輔導(dǎo)中多用“問”的方式，對(duì)下屬日后真正在行動(dòng)上落實(shí)改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)然，在某些場合還是要用到“告訴”的方式，比如當(dāng)管理者要提供一些員工所缺乏的信息、無法積累的經(jīng)驗(yàn)或者不具備的想法時(shí)，就需要先告訴下屬員工以便讓他們?cè)诰邆溥@些信息、經(jīng)驗(yàn)或想法的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些信息以推導(dǎo)解決問題的方法。（4）在績效輔導(dǎo)中要重視反饋技巧。反饋是績效輔導(dǎo)中最重要的技能，如何進(jìn)行反饋決定了管理者績效輔導(dǎo)是否有效，也直接影響著員工能否接收到管理

34、者的反饋信息并運(yùn)用到工作中。反饋要有助于和員工建立融洽的關(guān)系，不要讓員工覺得有壓力，要以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)事不對(duì)人，就事論事，不要傷害員工的人格和尊嚴(yán)。對(duì)員工表現(xiàn)好的地方一定要給予充分的肯定，這有利于增強(qiáng)員工的自信，消除員工的緊張心理。針對(duì)不同類型的員工，反饋的重點(diǎn)應(yīng)該不同，要差別化對(duì)待。比如對(duì)業(yè)績和態(tài)度都很好的員工，要肯定其成績，給予獎(jiǎng)勵(lì)，并提出更高的目標(biāo)；對(duì)工作業(yè)績好但態(tài)度不好的員工則要加強(qiáng)了解，找出態(tài)度不好的原因，并給予輔導(dǎo)；對(duì)業(yè)績不好但態(tài)度很好的員工應(yīng)該幫助分析績效不好的原因，制訂績效改善計(jì)劃；而對(duì)工作業(yè)績和工作態(tài)度都不好的員工則要重申工作目標(biāo)，把問題的嚴(yán)重性告知對(duì)方，以引起重視。二、 績

35、效輔導(dǎo)的內(nèi)容績效輔導(dǎo)的內(nèi)容應(yīng)為對(duì)完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)，指導(dǎo)員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。實(shí)施績效輔導(dǎo)時(shí)，首先要對(duì)員工的工作方法、結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的評(píng)價(jià)。這種評(píng)價(jià)是非正式的，主要是通過描述具體的行為、數(shù)據(jù)來對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行反饋，提出這些行為、數(shù)據(jù)可能的影響與后果，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行輔導(dǎo)。對(duì)于職位較高的員工而言，這種輔導(dǎo)更多的是提出建設(shè)性的建議；而對(duì)于基層員工則更多的是管理者的親自演示與傳授，有時(shí)向員工提供可供模仿的工作榜樣也是一種不錯(cuò)的輔導(dǎo)途徑?？冃лo導(dǎo)是在考核周期中為使部門或員工達(dá)成績效目標(biāo)而進(jìn)行的輔導(dǎo)，因此，輔導(dǎo)的內(nèi)容重點(diǎn)應(yīng)放在對(duì)完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或

36、已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，放在指導(dǎo)員工能取得績效的關(guān)鍵方面，從而最大限度地提高部門和員工的績效?？冃лo導(dǎo)一般可分為日常工作輔導(dǎo)和階段性回顧。日常的工作輔導(dǎo)主要包括具體指示、方向引導(dǎo)、鼓勵(lì)促進(jìn)等。具體指示一般是對(duì)于完成工作所需的知識(shí)和能力較為缺乏的部門，提供得比較具體的指示型指導(dǎo)，幫助其把要完成的工作分解為具體的步驟，并跟蹤完成情況；方向引導(dǎo)是指對(duì)于那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)和技能，但是遇到困難或問題的部門，需要給予方向性的指引；鼓勵(lì)促進(jìn)則是對(duì)那些具有較為完善的知識(shí)和專業(yè)化技能，而且任務(wù)完成比較順利的部門，給予鼓勵(lì)和繼續(xù)改進(jìn)的建議。階段性回顧主要通過召開階段性工作回顧會(huì)議討論交流，集思

37、廣益，幫助部門和員工改進(jìn)和提高。階段性工作回顧會(huì)議是由各部門填寫“績效目標(biāo)××階段回顧表”，介紹這一階段的總體目標(biāo)完成情況及主要差距等，被評(píng)價(jià)者匯報(bào)這一階段的業(yè)績目標(biāo)完成情況.介紹下一階段工作計(jì)劃，通過對(duì)各部門進(jìn)行質(zhì)詢，提出改進(jìn)意見，并對(duì)提出的問題給予答復(fù)，對(duì)完成情況進(jìn)行總結(jié)，提出對(duì)下一階段工作的期望與要求，最后形成“x×階段回顧情況表”。第六章 績效反饋概述一、 績效反饋的內(nèi)容績效反饋的內(nèi)容概括起來主要包含以下四個(gè)方面：（1）通報(bào)員工當(dāng)期績效評(píng)價(jià)結(jié)果。通過對(duì)員工績效評(píng)價(jià)結(jié)果的通報(bào)，使員工明確其績效表現(xiàn)在整個(gè)組織中的大致位置，激發(fā)其改進(jìn)現(xiàn)在績效水平的意愿。在給員工

38、通報(bào)當(dāng)期績效評(píng)價(jià)結(jié)果時(shí)，主管人員要多關(guān)注員工的長處，耐心傾聽員工的聲音，以便在制定員工下一期績效評(píng)價(jià)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整。（2）分析員工績效差距并確定改進(jìn)措施?？冃Ч芾淼哪康氖峭ㄟ^提高員工的績效水平來促進(jìn)組織整體績效水平的提高。因此，每一位主管人員都負(fù)有協(xié)助員工提高其績效水平的職責(zé)。改進(jìn)措施的可操作性與指導(dǎo)性來源于對(duì)績效差距分析的準(zhǔn)確性。所以，主管人員在對(duì)員工進(jìn)行過程指導(dǎo)時(shí)要記錄員工的關(guān)鍵行為，按類別整理，分成高績效行為記錄與低績效行為記錄。通過表揚(yáng)與激勵(lì)，維持與強(qiáng)化員工的高績效行為。還要通過對(duì)低績效行為的歸納與總結(jié)，準(zhǔn)確地界定員工績效差距。在績效反饋及時(shí)反饋給員工，以期得到改進(jìn)與提高。

39、（3）溝通協(xié)商下一個(gè)績效評(píng)價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)?？冃Х答伡仁巧弦粋€(gè)績效評(píng)價(jià)周期的結(jié)束，同時(shí)也是下一個(gè)績效評(píng)價(jià)周期的開始。通過績效反饋，在回顧過去績效表現(xiàn)的同時(shí)，更要為下一個(gè)評(píng)價(jià)周期工作任務(wù)和績效目標(biāo)的完成做好準(zhǔn)備。下一個(gè)績效評(píng)價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)需要各主管人員與員工共同制定。主管人員的參與可以防止績效指標(biāo)的方向性偏差，而員工的參與則有助于績效目標(biāo)的明確。另外，在確定績效目標(biāo)時(shí)一定要緊緊圍繞關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容，同時(shí)考慮員工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化，而不是僵化地將季度目標(biāo)設(shè)置為年度目標(biāo)的四分之一，也不是簡單地在上一期目標(biāo)的基礎(chǔ)上累加幾個(gè)百分比。（4）確定與任務(wù)和目標(biāo)相匹配的資源配置?？冃Х答伈皇呛唵蔚乜?/p>

40、結(jié)過去上一個(gè)績效周期員工的表現(xiàn)，更重要的是要著眼于未來的績效周期。在明確績效任務(wù)的同時(shí)確定相應(yīng)的資源配置，對(duì)主管人員和員工來說是一個(gè)雙贏的過程。對(duì)于員工，可以得到完成任務(wù)所需要的資源；對(duì)于主管，則可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù)，分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使之發(fā)揮最大的效用。你若不想做，會(huì)找到一個(gè)借口。你若想做，會(huì)找到一個(gè)方法。二、 績效反饋及其重要性反饋是人們產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒有及時(shí)、具體、有效的反饋.人們往往會(huì)表現(xiàn)得越來越差。美國哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人員最突出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需

41、要明確的不間斷的關(guān)于進(jìn)展的反饋由此可見，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會(huì)造成組織和員工績效不佳。所謂績效反饋，主要是指通過評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者之間的溝通，就被評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)周期內(nèi)的績效情況進(jìn)行面談，在肯定成績的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)?？冃Х答伒哪康?，是為了讓員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者和員工雙方達(dá)成對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果一致的看法，共同探討績效未合格的原因所在，并制訂績效改進(jìn)計(jì)劃。由于績效反饋在績效評(píng)價(jià)結(jié)束后實(shí)施，而且是評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者之間的直接對(duì)話，如果不將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給被評(píng)價(jià)的員工，績效評(píng)價(jià)將失去極為重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的功能，而且其公平和公正性

42、也將難以得到保證。因此，有效的績效反饋對(duì)績效管理起著至關(guān)重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）績效反饋是績效評(píng)價(jià)公正的基礎(chǔ)。由于績效評(píng)價(jià)與被評(píng)價(jià)者的切身利益息息相關(guān)，評(píng)價(jià)結(jié)果的公正性就成為人們關(guān)心的焦點(diǎn)。而績效評(píng)價(jià)過程是評(píng)價(jià)者對(duì)客觀績效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過程，在這一過程中評(píng)價(jià)者不可避免地會(huì)摻雜自己的主觀意志，導(dǎo)致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實(shí)現(xiàn)?？冃Х答佪^好地解決了這個(gè)矛盾，它不僅讓被評(píng)價(jià)者成為主動(dòng)因素，更賦予了其一定權(quán)力，使被評(píng)價(jià)者不但擁有知情權(quán)，更有了發(fā)言權(quán)；同時(shí)，通過程序化的績效申訴，有效降低了評(píng)價(jià)過程中不公正因素所帶來的負(fù)面效應(yīng)，在被評(píng)價(jià)者與評(píng)價(jià)者之間找到了結(jié)合點(diǎn)

43、和平衡點(diǎn)，對(duì)整個(gè)績效管理體系的完善起到了積極作用。（2）績效反饋是提高績效的保證?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)束后，被評(píng)價(jià)者接到評(píng)價(jià)結(jié)果通知單，但對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的來由并不了解，這時(shí)就需要評(píng)價(jià)者就評(píng)價(jià)的全過程，特別是被評(píng)價(jià)者的績效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹，指出被評(píng)價(jià)者的優(yōu)缺點(diǎn)。評(píng)價(jià)者還需要對(duì)被評(píng)價(jià)者的績效提出改進(jìn)熱議。通過這個(gè)環(huán)節(jié)，被評(píng)價(jià)者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不斷完善，最終達(dá)到提高績效的目的（3）績效反饋可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)組織競爭力。在一個(gè)組織中總是存在組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)，當(dāng)這兩個(gè)目標(biāo)一致時(shí)，就能夠促進(jìn)彼此不斷進(jìn)步；反之，則會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。有效的績效反饋可以通過對(duì)績效評(píng)價(jià)過程及結(jié)果的探討，

44、發(fā)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)中的不和諧因素，借助組織或團(tuán)隊(duì)中的激勵(lì)手段，促使個(gè)體目標(biāo)朝著組織或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)方向發(fā)展，達(dá)成兩個(gè)目標(biāo)的一致性，從而增強(qiáng)組織的競爭力。第七章 績效診斷與改進(jìn)一、 績效改進(jìn)績效改進(jìn)是績效管理的后續(xù)應(yīng)用階段，是連接績效管理和下一循環(huán)計(jì)劃目標(biāo)制訂的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在績效管理過程中，績效評(píng)價(jià)只是從反光鏡中往后看，而績效改進(jìn)則是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績效，而不是關(guān)注那些過去的、無法改變的績效。事實(shí)上，績效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進(jìn)才是其根本目的，而實(shí)現(xiàn)這一目的的途徑就是績效改進(jìn)?？冃Ц倪M(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形式多種多樣，通常都是通

45、過制訂并實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)（一）績效改進(jìn)計(jì)劃地制訂績效改進(jìn)計(jì)劃的制訂通常有以下幾個(gè)步驟：1、確定績效改進(jìn)要點(diǎn)通過績效診斷可以找出員工績效方面存在的問題以及需要改進(jìn)的地方，由于員工績效204！需要改進(jìn)的地方往往比較多，需要找出主要的改進(jìn)要點(diǎn)。選擇績效改進(jìn)要點(diǎn)時(shí)要綜合考慮每個(gè)擬選定項(xiàng)目所需的時(shí)間、精力和成本因素，通常會(huì)選擇用時(shí)較短、精力花費(fèi)少以及成本低的項(xiàng)目最先執(zhí)行。2、選擇解決問題的途徑和方法確定了績效改進(jìn)要點(diǎn)之后，就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法解決問題，可采用三因素法從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面采取行動(dòng)。員工方面可采取的措施和行動(dòng)包括：向主管和有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法.參加組織內(nèi)外

46、的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會(huì)，閱讀相關(guān)的書籍，參與某一實(shí)際工作項(xiàng)目，在主管的指導(dǎo)下訓(xùn)練等。主管方面可采取的措施和行動(dòng)包括：參加組織內(nèi)外有關(guān)績效管理、員工管理方面的培訓(xùn)，向組織中有經(jīng)驗(yàn)的管理人員學(xué)習(xí)，向人力資源管理專家咨詢等。環(huán)境方面可采取的措施和行動(dòng)包括：管理者適當(dāng)調(diào)整部門內(nèi)的人員分工或進(jìn)行部門間的人員交流，以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系氛圍：在企業(yè)資源允許的條件下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件等。二、 績效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整績效評(píng)價(jià)結(jié)果用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整，是績效評(píng)價(jià)結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果與其報(bào)酬掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管

47、理策略研究表明，盡管影響員工績效的因素有很多，但報(bào)酬仍然是最重要的因素之一，將績效評(píng)價(jià)結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報(bào)之間的條件關(guān)系，能夠增強(qiáng)員工對(duì)工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績效。同時(shí)，績效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪酬獎(jiǎng)金的增減是組織對(duì)績效水平最真實(shí)的反饋?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果中目標(biāo)可量化的部分更多地與獎(jiǎng)金掛鉤，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)員工的承諾，而有關(guān)行為或技能部分的評(píng)價(jià)結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起。績效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對(duì)員工的長期激勵(lì)，而績效結(jié)果用于獎(jiǎng)金的分配，則體現(xiàn)了組織對(duì)員工的短期激勵(lì)。具體情況因職位不同，績效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金聯(lián)系的緊密程

48、度及其在總薪酬中所占的比例也會(huì)有所不同。2、用于員工的招募與甄選績效評(píng)價(jià)結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的主要依據(jù)?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當(dāng)員工不能滿足職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時(shí)，組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補(bǔ)職位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時(shí)，通常都選擇績效評(píng)價(jià)結(jié)果作為員工實(shí)際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時(shí)表現(xiàn)很好的人員實(shí)際的績效評(píng)價(jià)結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有效度，要么評(píng)價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績

49、效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問題，查找出原因并及時(shí)進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效突出，則可以讓他（她）在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升：如果員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調(diào)整，使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā)，是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目提高員工能力和組織績效的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識(shí)和能力，幫助員工更好地完成好當(dāng)前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了

50、讓員工獲得未來工作所需的知識(shí)和能力。通過對(duì)績效評(píng)價(jià)結(jié)果的分析，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃，開展有針對(duì)性地培訓(xùn)，即做到“缺什么，補(bǔ)什么”.以提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（individualdevelopmentplan.IDP），是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時(shí)期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工個(gè)人，揭示出員工工作的優(yōu)勢(shì)和不足，使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)此制訂個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，不斷提高自身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進(jìn)和

51、優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)，也有助于員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境除此之外，績效評(píng)價(jià)結(jié)果還有其他應(yīng)用，如開發(fā)員工潛能，為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評(píng)估過程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等。第八章 薪酬的內(nèi)涵及其功能一、 薪酬的概念“薪酬”（compensation）一詞源于西方的管理學(xué)，在歷史上不同時(shí)期不同國家的人們并不總用“薪酬”來表達(dá)它所代表的含義。中國古代的“俸祿”（薪俸、俸餉、俸金）、“工錢”、“軍餉”等，都可以看作是薪酬的最初表達(dá)形式。在西方國家，1920年以前，薪酬的主要含義使

52、用Wage（工資）來表達(dá)：1920年以后人們開始使用Salary（薪水）來表達(dá)薪酬。隨著理論研究與管理實(shí)踐的不斷發(fā)展，到了1980年，薪酬的概念開始為多數(shù)人所接受。20世紀(jì)90年代中期，薪酬作為一個(gè)管理學(xué)范疇在我國開始流行起來。薪酬是指企業(yè)因員工的工作與服務(wù)付出而支付給員工的各種直接的或間接的經(jīng)濟(jì)收入，包括各種貨幣收入以及實(shí)物報(bào)酬。員工的薪酬主要由基本工資、可變工資和員工福利三部分組成?；竟べY（basepay）是企業(yè)按照一定的時(shí)間周期，定期向員工發(fā)放的固定薪酬，它主要反映員工所承擔(dān)的職位的價(jià)值或者員工所具備的技能或能力的價(jià)值?；竟べY的形式主要有：職位工資（也叫崗位工資），即根據(jù)員工所承擔(dān)的

53、工資本身的重要性、難度、對(duì)組織的價(jià)值、工作環(huán)境對(duì)員工的傷害程度以及對(duì)員工資格的要求確定；技能工資，即根據(jù)員工擁有地完成工作的技能或能力高低來確定；資歷工資，即根據(jù)員工的工作時(shí)間長短定期增加其基本工資。在國外，基本工資往往有小時(shí)工資、月薪和年薪等形式；在中國大多數(shù)企業(yè)中，提供給員工的基本工資往往是以月薪為主，即每月按時(shí)向員工發(fā)放固定工資?？勺児べY是指薪酬系統(tǒng)中直接與績效掛鉤的部分，包括業(yè)績工資和激勵(lì)工資。業(yè)績工資是對(duì)過去工作行為和已取得成就的認(rèn)可，是基本工資之外的增加額。業(yè)績工資主要隨員工業(yè)績的變化而調(diào)整。激勵(lì)工資也是與業(yè)績直接掛鉤的工資類型，可以是短期的，也可以是長期的；既與個(gè)人績效掛鉤，還可

54、與團(tuán)隊(duì)或組織績效掛鉤。員工福利是員工在從業(yè)中不斷獲取的、間接的貨幣報(bào)酬。福利是對(duì)員工生活的照顧，是組織為員工提供的除工資與獎(jiǎng)金之外的一切物質(zhì)待遇，它是薪酬體系的重要組成部分。在我國主要表現(xiàn)為法定福利和自定福利，法定福利包括“五險(xiǎn)一金”，即養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)和住房公積金；自定福利則由組織根據(jù)經(jīng)營狀況和效益自主決定。二、 報(bào)酬的概念報(bào)酬（rewards）是一個(gè)綜合的概念，一個(gè)員工因?yàn)槟骋粋€(gè)組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價(jià)值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱為報(bào)酬。在企業(yè)中，報(bào)酬是企業(yè)對(duì)員工為企業(yè)所做貢獻(xiàn)（包括他們實(shí)現(xiàn)的績效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造等）付給的相應(yīng)的回報(bào)。在

55、員工的心目中，報(bào)酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上也代表著員工自身的價(jià)值，代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人的能力和發(fā)展前景。報(bào)酬根據(jù)激勵(lì)源可分為內(nèi)在報(bào)酬（intrinsicreward）和外在報(bào)酬（extrinsicreward）。內(nèi)在報(bào)酬是指員工由工作本身所獲得的心理滿足和心理收益，包括參與決策、自由分配工作時(shí)間及方式、較多的職權(quán)、有趣的工作、個(gè)人成長的機(jī)會(huì)、活動(dòng)的多元化；挑戰(zhàn)性工作等。這類報(bào)酬都是工作參與的結(jié)果，人力資源管理過程中的工作豐富化、縮短工作日、彈性工作時(shí)間、工作輪換等做法，正是出于員工追求內(nèi)在報(bào)酬的考慮。外在報(bào)酬主要是指以物質(zhì)形態(tài)存在的各種類型的報(bào)酬，包括經(jīng)

56、濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬就是薪酬，非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬包括優(yōu)越的辦公條件、特權(quán)、榮譽(yù)與地位、特定停車位等。第九章 職位評(píng)價(jià)一、 職位評(píng)價(jià)過程中應(yīng)注意的問題職位評(píng)價(jià)從本質(zhì)上講是專家判斷與組織內(nèi)各個(gè)職位實(shí)際情況相契合的過程，因此，在這一過程中應(yīng)注意以下兩個(gè)方面的問題：（1）注意盡量減少小團(tuán)體利益對(duì)職位評(píng)價(jià)的影響。由于職位評(píng)價(jià)直接和薪酬設(shè)計(jì)相關(guān)，因此很容易受到小團(tuán)體利益的影響。小團(tuán)體利益集中體現(xiàn)在專家小組成員的結(jié)構(gòu)上，比如如果評(píng)價(jià)專家中有1/3來自生產(chǎn)部門，那么，這些專家很可能在潛意識(shí)里會(huì)對(duì)生產(chǎn)崗位產(chǎn)生偏向，這種心理傾向，將直接使整體評(píng)價(jià)結(jié)果的公正性受到負(fù)面影響。小團(tuán)體利益除了會(huì)影響到評(píng)價(jià)結(jié)果外，

57、同時(shí)還會(huì)對(duì)評(píng)價(jià)過程的順利進(jìn)行產(chǎn)生消極影響。一旦存在為自己所在團(tuán)體部門爭利的想法，勢(shì)必會(huì)引起專家們內(nèi)部不同利益團(tuán)體之間的爭論，如果這種爭論沒有得到很好地解決，對(duì)專家們的立場、情緒、心理偏向都會(huì)產(chǎn)生微妙的影響，這樣顯然既影響到評(píng)價(jià)的效率，又影響到評(píng)價(jià)的效度。要克服或減少小團(tuán)體利益對(duì)職位評(píng)價(jià)的影響，首先要重視對(duì)專家的選擇，應(yīng)當(dāng)選擇那些經(jīng)驗(yàn)豐富、對(duì)所有職位狀況了解比較深刻的專家。同時(shí)，還要選擇在工作中態(tài)度比較客觀公正，能夠認(rèn)真傾聽的專家。其次，進(jìn)行正式評(píng)價(jià)之前，應(yīng)對(duì)專家小組進(jìn)行培訓(xùn).使他們明白，應(yīng)當(dāng)站在組織全局的立場，代表組織來完成職位評(píng)價(jià)，而不是作為部門代表來爭利益的。另外，還應(yīng)在評(píng)價(jià)之前設(shè)定評(píng)價(jià)過

58、程的規(guī)則，讓專家們按照一樣的評(píng)價(jià)過程規(guī)則和要求行事，以減少職位評(píng)價(jià)的隨意性和主觀性。（2）對(duì)職位信息要盡可能了解充分和對(duì)稱。盡管專家小組成員對(duì)于要評(píng)價(jià)的職位都往熟悉，但由于組織可能存在某些特殊情況，比如，當(dāng)存在工藝保密問題時(shí)，不同生產(chǎn)部門的員工對(duì)彼此的工作細(xì)節(jié)并不了解，專家們也可能存在類似問題。在這種情況下，工作說明書就可以發(fā)揮重要的作用。另外，在專家們分別對(duì)某些職位的情況進(jìn)行介紹時(shí)，也會(huì)因?yàn)槊總€(gè)人的表達(dá)能力差異而影響到其他專家對(duì)這些崗位的判斷和評(píng)價(jià)，造成誰的表達(dá)能力強(qiáng)，誰就有可能讓其他專家更充分地了解職位的重要程度。要做到對(duì)職位信息盡可能多地充分了解，應(yīng)注意做好兩個(gè)方面的工作：一是要明確具體有哪些職位屬于上述情況。一般情況下，屬于上述情況的職位不是很多，否則說明專家小組的挑選存在一定問題。二是把存在上述情況的職位拿出來，作為同一批次來做出評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)之前先對(duì)職位本身進(jìn)行充分的討論，然后從橫向和縱向與相關(guān)職位進(jìn)行比較分析。當(dāng)大家對(duì)這些職位的認(rèn)識(shí)趨于明朗了時(shí)，再做出自己的判斷必然是有效的。二、 職位評(píng)價(jià)的原則職位評(píng)價(jià)是一項(xiàng)技術(shù)性強(qiáng)、涉及面廣、工作量大的活動(dòng)。這項(xiàng)活動(dòng)不僅需要大量的人力、物力和財(cái)力，而且需要許多學(xué)科的專業(yè)技術(shù)知識(shí)，涉及很多的部門和單位。為了保