供應鏈考核題目案例

1、1阿迪達斯供應鏈策略05年8月一條新聞震驚了運動商品行業(yè)：歐洲最大的運動品制造商德國阿迪達斯所羅門公司3日宣布，它計劃斥資31億歐元收購美國銳步公司，旨在進一步挑戰(zhàn)世界運動品制造業(yè)霸主美國耐克公司。銳步是僅次于耐克的美國第二大運動品制造商，全球排名第三，收購后阿迪達斯增強自己同耐克爭奪至關重要的美國市場的實力。致力于創(chuàng)立全球著名的體育品牌的阿迪達斯所羅門公司是經(jīng)營體育運動服飾，鞋類用品，器械類的一家國際知名公司，也是歐洲最大的運動品制造商。目前ADIDAS對其旗下的三大品牌系列做了一個全新的構建一一將阿迪達斯品牌分成三大系列，包括阿迪達斯運動表現(xiàn)系列，運動傳統(tǒng)系列和運動時尚系列，給予每個系列以

2、自己的標志，分別定位不同人群。這一劃分定位從根本上改變了傳統(tǒng)的體育用品公司按服裝和鞋類劃分的方法。目前主要提供的產(chǎn)品包括：ADIDAS-足球用品，四季各種類型服裝（跑步服，足球服，籃球服等等）。公司在全球市場都有業(yè)務。市場劃分：亞洲，歐洲，美洲。公司的主要子公司遍部全球，通過各種方式直接或間接控股，主要分為德國，美洲，歐洲，拉丁美洲，亞洲太平洋地區(qū)。ADIDAS通過其遍布全球的附屬公司、批發(fā)商、持牌經(jīng)營商及代理商，使產(chǎn)品差不多在世界每個國家均有出售。它的分公司散布在全球50多個國家，產(chǎn)品銷售到160多個國家和地區(qū)，是世界頭號體育用品公司。ADIDAS建立了在市場中卓有成就的構架，這包括將所有權

3、與管理權清楚界定；以產(chǎn)品為經(jīng)營交點；采取集中管理手段，并在歐洲及北美設立設計及發(fā)展中心；設立區(qū)域銷售附屬公司結構；以及與原分銷商成立合資企業(yè)，直接提高市場地位。如果說NIKE的成功是品牌、營銷、物流結合的體現(xiàn)，阿迪達斯在品牌策略并不十分出色的情況下成功緣自對成本的節(jié)約。這一點在供應鏈上體現(xiàn)的淋漓盡致，ADIDAS的物流戰(zhàn)略與NIKE不一樣。NIKE經(jīng)過長期發(fā)展，已建立了良好的物流基礎設施，使用自己的物流系統(tǒng)；ADIDAS經(jīng)過成本核算，更傾向于外包其物流作業(yè)，以期減少運行成本進入新世紀，運動商品企業(yè)對成本敏感性越來越高。由于供貨量非常大，單位成本微小的變動都會引起總成本極大的變化；此外，一種款式

4、的運動鞋的銷售期減少到8-9個月，較以往少了一半以上。以前對代工廠是每半個月下一次訂單，現(xiàn)在正在變成每星期下一次訂單；鞋型的生命周期由以往的5-6個月縮短到3個月左右。為了應付這一調(diào)整，供應鏈的保障功能就猶為重要。一方面各家都在增加生產(chǎn)網(wǎng)點。而ADIDAS也是如此，在各地瘋狂布局。這一好處也是明顯的，像今年中歐開始配額之爭時，因為產(chǎn)地多元化，可以很快的將其原向中國訂購的部分產(chǎn)品轉向印尼、越南等國。另一方面，Adidas和代工企業(yè)研發(fā)保持互動以解決這一困境。鞋的研發(fā)和生產(chǎn)過程之間是有距離的，鞋樣并不是一經(jīng)設計后，馬上就可以投入生產(chǎn)，而是必須經(jīng)過開模、樣鞋制造、成本計算、修改完善等過程。在這個過程

5、中，由于品牌公司只有設計和銷售能力，必須和制造企業(yè)保持緊密在成本核算方面，研發(fā)中心可以提出建議，比如設計人員指定的產(chǎn)品品質不好、價格高、交貨期長。在這些情況下，盡管Adidas事先已經(jīng)指定了材料，也可能根據(jù)研發(fā)中心提出方案對原設計進行修改。研發(fā)互動使Adidas和代工企業(yè)有了一個相互嵌入的接口。借助這個接口，Adidas可以使自己產(chǎn)品的設計方案變?yōu)榭缮a(chǎn)方案。這樣保障了Adidas運動商品王國的有效運轉。2 麥德龍的供應鏈管理麥德龍公司于1964年創(chuàng)立，以其嶄新的理念和管理方式在德國及歐洲其他19個國家迅速成長并活躍于全世界。它是財富500強企業(yè)之一。1995年，麥德龍公司攜自己成功的管理模式

6、和先進的信息管理系統(tǒng)落戶上海，并迅速向外擴展。至2000年，麥德龍已相繼在上海、無錫、寧波、南京、福州、東莞等地開設分店。在一連串的擴張行動中，麥德龍最引人注目的成功秘訣，恐怕就是堅持倉儲店的路線，劃定自己的目標顧客群了。電腦結合人腦下單電子化商品管理系統(tǒng)是管理物流的關鍵，有哪些存貨、進了多少、放在哪里、賣了多少，只有熟知這些信息，才能對整個經(jīng)營進行操控，進而控制成本。這是供應鏈管理的目標之一。因此，有效的物流跟蹤與庫存控制，是整個供應鏈在最優(yōu)化狀態(tài)下運行的基本保證。據(jù)了解，在麥德龍，電腦控制系統(tǒng)掌握了商品進銷存的全部動態(tài)，將存貨控制在最合理的范圍。當商品數(shù)量低于安全庫存，電腦就能自動產(chǎn)生訂單

7、，向供貨單位發(fā)出訂貨通知，從而保證商品的持續(xù)供應和低成本經(jīng)營。早在20世紀70年代，麥德龍的最高領導人之一Conradi先生就將信息管理的概念帶進麥德龍的物流管理。麥德龍有自己的軟件開發(fā)公司（MGI,他們從一開始就建立了適合其管理體制的商品管理系統(tǒng)及信息管理系統(tǒng)。因而可以隨時對進銷存的動態(tài)有清晰了解，并及時發(fā)現(xiàn)問題，作出快速反應，避免損失的發(fā)生，從而能在降低庫存的同時提高顧客滿意度。當然，采購預測是影響整個供應鏈的關鍵環(huán)節(jié)，預測的準確性將影響到其它各個環(huán)節(jié)效率，對成本高低產(chǎn)生直接影響。麥德龍有專門的監(jiān)督人員檢查整個系統(tǒng)，檢查訂貨數(shù)量和交貨數(shù)量是否相符。一般的訂貨程序電腦根據(jù)顧客的需求信息提出采

8、購預測，管理者再根據(jù)電腦的預測并參考其它的因素（如季節(jié)的變化、促銷計劃、社會上的大型活動以及整個供應鏈各個環(huán)節(jié)的負荷能力等）結合經(jīng)驗做出最后訂單決定。建立標準化操作麥德龍的經(jīng)營秘訣就是所有麥德龍的分店都一個樣，這樣可以將成功的運作模式復制到每個商場，包括商場的外觀和內(nèi)部布置及操作規(guī)則，所有商場實施標準化、規(guī)則化管理。這些規(guī)則包括購買、銷售、組織等各個方面。而在中國，這種供應鏈管理的標準化掌控正是企業(yè)缺少的。據(jù)悉，麥德龍的標準化原則以降低成本為最終目標，整個店鋪的設計不豪華但很有效率。作為倉儲式的配銷中心，麥德龍采用的是門店和倉儲合一的方式，不但節(jié)省了店面投入成本，而且在時間上能做到快速補貨。另

9、外，其工業(yè)大貨架將銷售和存貨合為一體的設施，使空間上的垂直補貨成為可能，適合麥德龍這種大量銷售、物流速度快的商業(yè)模式，有助于實現(xiàn)低成本高效運作。限定客戶降低成本麥德龍整個供應鏈的運作，都是由顧客的需求來拉動的，因而，它總是站在客戶的角度去思考，提供更加完善的商品和服務。麥德龍針對的是選擇那些愿意一箱一箱購買的客戶，而不是那些希望一件一件零買的客戶。這樣可以減少操作成本，進而減少人員成本。其次，限定了客戶群，就可以分析他們的需求，增加他們喜歡的商品，減少他們不需要的商品，從而優(yōu)化商品的品種。3 湘鋼的供應鏈管理體系上世紀末，隨著湘鋼扭虧解困目標初步實現(xiàn)，公司領導就開始醞釀對采購供應管理進行改進。

10、考慮到各方面條件不很成熟，當時主要對采購供應的組織機構和職能進行了調(diào)整，規(guī)范了采購流程的操作管理，杜絕了許多漏洞。但上述改革基本停留在表面層次，尚未涉及采購管理體系深層次問題。隨著ERP項目財務、分銷系統(tǒng)上線成功，企業(yè)管理向精細化邁進，為采購管理改革提供了新的技術手段和基礎平臺。湘鋼采購管理總的目標是：通過優(yōu)化采購流程，調(diào)整組織機構，理順采購業(yè)務，明確責任主體，加強客戶關系管理，構筑面向市場，適應公司戰(zhàn)略發(fā)展，實現(xiàn)物流成本最優(yōu)化的高效率現(xiàn)代企業(yè)供應鏈管理的采購運作模式。樹立“經(jīng)營市場”的采購理念，提高駕馭市場、抵抗風險的能力，培養(yǎng)一支能適應市場變化和公司發(fā)展要求的高素質的專業(yè)化采購隊伍。具體來

11、說，要實現(xiàn)以下六個目標：一是市場資源的有效配置和調(diào)控；二是建立穩(wěn)定的高素質供應商合作群體；三是針對不同物料的屬性采取最有效采購方式；四是實施戰(zhàn)略策劃，實現(xiàn)增值采購；五是有效控制采購運營成本；六是培養(yǎng)一支高素質的專業(yè)化采購隊伍。主要做法是：1.規(guī)范采購職能。首先是整合采購機構。通過業(yè)務流程重組，將分布公司六個部門、十萬余品種的物資采購職能整合到采購部，并統(tǒng)一了流程，規(guī)范了操作。其次是理順采購職能。強化采購主體職能，將采購部門的工作重點由簡單地完成具體業(yè)務操作，轉向供應商的開發(fā)與管理、市場資源的有效利用；采購運作監(jiān)督部門的工作重點由流程運作過程中的監(jiān)控，轉向完善相關制度，建立操作規(guī)程；公司專業(yè)管理

12、部門轉向技術標準的制定、規(guī)范，基礎工作的完善；使用部門由參與采購行為，轉向自主提出符合采購條件的需求。在此基礎上對采購部組織機構實施扁平化設置。新的組織機構模式取消了科層次管理機構，設立業(yè)務中心和管理中心，由主管部長兼中心主任。對采購業(yè)務進行重組，各中心的業(yè)務范圍不重疊，中心內(nèi)部分工按業(yè)務流程實現(xiàn)過程控制。2 .優(yōu)化采購流程。前期主要對各個業(yè)務環(huán)節(jié)進行了統(tǒng)一和規(guī)范，包括：計劃、招標、采購、入庫、質檢、出庫、儲備等各個環(huán)節(jié)。初步實現(xiàn)物流、資金流、信息流相統(tǒng)一的運作模式。隨后，又針對運作中出現(xiàn)的采購流程長、系統(tǒng)功能利用率低、手工和系統(tǒng)兩套程序并行現(xiàn)象等問題，進行系統(tǒng)優(yōu)化。通過挖掘ERP系統(tǒng)模塊功能

13、，充分利用共享的系統(tǒng)資源，在確保受控的前提下，簡化了計劃、人庫、結算的操作程序，逐步形成依靠ERP系統(tǒng)、構筑建立在信息平臺上的管理模式。減少了人為因素干擾現(xiàn)象，也有助于業(yè)務人員做更深入的管理和運作：工作。3 .理順采購業(yè)務。按市場化經(jīng)營的設想，首先，在內(nèi)部業(yè)務操作標準化、制度化的前提下，簡化運作流程，并將業(yè)務洽談、訂單錄入、合同執(zhí)行的監(jiān)控分段運作。其次，采取多樣化操作模式。根據(jù)物料的使用和采購特點，分別采取不同的采購方式和采購策略。管理層控制的重點由每筆訂單的生成轉向采購方式的控制、市場資源的分布、采購資金的流向與分配、戰(zhàn)略合作伙伴和主供應商的管理、采購戰(zhàn)略的調(diào)整等方面。4 .建立面向市場的采

14、購機制。培養(yǎng)業(yè)務員的市場調(diào)查與分析能力，加強信息的溝通與掌握，并充分利用網(wǎng)絡資源及會議等途徑，及時了解市場變化，快速采取應變措施。5 .建立電子采購平臺。以ERP項目為基礎，利用現(xiàn)代信息技術，把傳統(tǒng)的采購流程轉移到網(wǎng)絡上，建立電子采購系統(tǒng)，逐步依靠網(wǎng)絡與供應商建立物流、資金流、信息流合一的運作模式，真正體現(xiàn)供應鏈管理的主體思想。這樣有利于解決公司傳統(tǒng)采購中存在的市場和交易信息的不充分性和不對稱性，有助于提高工作效率、降低采購成本，達到供需雙贏的目的。通過近幾年的改革實踐，湘鋼的采購經(jīng)營環(huán)節(jié)悄然發(fā)生著變化：其一，機構趨向扁平化，工作效率有所提高。其二，供應商管理不斷規(guī)范化。其三，采購運行管理更完

15、善。4思科系統(tǒng)公司作為全球領先的互聯(lián)網(wǎng)設備和解決方案供應商，思科系統(tǒng)公司被稱為網(wǎng)絡時代的管道工和泥瓦匠。在今天的互聯(lián)網(wǎng)上，80%以上的數(shù)據(jù)流量都經(jīng)由思科的骨干設備傳送，同時，作為世界上最大的網(wǎng)絡設備供應商，思科公司也是全球網(wǎng)絡化企業(yè)的成功范例?；ヂ?lián)網(wǎng)是思科公司整合供應鏈的有效工具。為客戶提供全天候、全方位在線服務：思科公司在管理中一再強調(diào)以客戶為中心，這一理念最主要的體現(xiàn)就是“思科在線連接系統(tǒng)"(ciscoconnectiononline,cco),它是一個全面的基于web的在線資源。1992年，思科公司提出利用互聯(lián)網(wǎng)來改造公司的整運體制，運用7、8個月的時間就成功地構建了CCO使思

16、科公司成為網(wǎng)絡化企業(yè)管理的先驅。在世界上任何地方，都可以通過互聯(lián)網(wǎng)向思科公司發(fā)送訂單?？蛻粼诎l(fā)完訂單之后可以使用別的應用軟件及時查看訂單的處理情況。CCOft全球擁有15萬名注冊用戶，每天的訪問量大約有150萬次。這使CCO成為為客戶提供反應迅速、全天候服務的主要手段。CCO問客戶解答問題，診斷網(wǎng)絡故障并提供解決方案，在全球范圍內(nèi)給客戶以專家支持。為了更好的服務于國際客戶，CCO的部分內(nèi)容還翻譯成多種語言，在近50個國家有不同的網(wǎng)頁。思科對客戶的重視幾乎達到了虔誠的程度。1994年，思科公司的CEO錢伯斯第一次參加董事會就因為跟一位不開心的客戶通電話而遲到了，董事會原諒了他。在錢伯斯的領導下，

17、思科的員工的獎金同客戶滿意度掛鉤。思科每年都對客戶進行滿意度調(diào)查，70%勺員工可以獲得加分。在高級管理人員會議上，第一件事就是對反映在web上批評意見進行總結。每天晚上，錢伯斯都要親自審閱這些意見。1998年，思科公司84億美元的銷售額中有70%是通過網(wǎng)絡取得的，電子商務金額約為59億美元，是亞馬遜公司的10倍。1999年，思科公司121億美元的銷售額中78始通過網(wǎng)絡實現(xiàn)的，電子商務金額提高到94億美元。早在1992年，思科公司就開始將其大部分生產(chǎn)交給合作廠商完成，自己則主要進行最后的組裝與調(diào)試。目前，思科公司的第一級組裝商有40個，下面有1000多個零配件供應商，但其中真正屬于思科的工廠卻只

18、有2個，其他所有供應商、合作伙伴的內(nèi)部都通過互聯(lián)網(wǎng)與思科的內(nèi)部網(wǎng)相連，客戶的訂單下達到思科網(wǎng)站，思科的網(wǎng)絡會自動將訂單傳送到相應的組裝商手中。思科通過網(wǎng)絡為這些組裝商設計方案，保證產(chǎn)品的標準。在訂單下達的當天，設備差不多就組裝完畢，貼上思科的標簽，直接由組裝商發(fā)貨，思科的員工連包裝箱都不用碰一下。這種企業(yè)擴展方式大大提高了公司的效率，直接增加了公司的收入。2007年，思科公司的銷售額達到了240億美元。5 安踏：標桿成長法2007年7月安踏香港上市時，一度創(chuàng)下中國本土運動品牌在海外資本市場募資的紀錄。2008年中期財報顯示，上半年營業(yè)額突破22億元，較去年攀升逾50%凈利潤高達億元，上市一年即

19、較去年同期翻倍，超過李寧、特步等同行。20出頭就創(chuàng)辦安踏的丁志忠很早就意識到，“制造不能是安踏的全部”。事實上，依托晉江體育產(chǎn)業(yè)集群來塑造產(chǎn)業(yè)價值鏈的控制力，從而保證企業(yè)的盈利能力，正是這個憑借代工業(yè)務起家的企業(yè)崛起的方法。當他的老鄉(xiāng)兼同行們還在抱著OEM悶頭苦干之時，安踏則有步驟地在體育用品的設計、采購、生產(chǎn)、物流、品牌包裝、終端銷售等各個價值環(huán)節(jié)上悄然布局。2005年成立的“安踏運動科學實驗室”是這條價值鏈宣告完成的標志，這家“國內(nèi)首個運動科學實驗室”迄今已獲得40多項國家級專利，為CBA聯(lián)賽的大多數(shù)運動員提供了籃球鞋及其植型的個性化改進方案。丁志忠深有感觸，“在產(chǎn)業(yè)升級和市場洗牌的過程中

20、，只有變成價值鏈的管理者，我們的利潤組合、定價策略才能形成競爭力?！蹦壳鞍蔡ぴO立了福建、江蘇、北京、廣東4大倉儲物流中心和6個營運分部，設置近300人的專職團隊為經(jīng)銷商承擔物流、品牌等服務，“在大城市開多店，小城市開大店”，形成了覆蓋全國600多個城市5193家終端店面的網(wǎng)絡?！?010年安踏的銷售額目標是達到100億，時間有限，還是將鏡頭對準我們的行動吧?！倍≈局掖蚨ㄖ饕庠谖磥韼啄?，幫助大多數(shù)中國人親自體驗“永不止步”的運動生活，也更能在與耐克、阿迪達斯的對抗中體現(xiàn)民營企業(yè)的標桿意義。6 索尼供應鏈戰(zhàn)略索尼公司是戰(zhàn)后日本經(jīng)濟高速增長和走向國際化的象征。1946年第二次世界大戰(zhàn)剛結束的時候，索

21、尼公司的資金只有19萬日元，是一個小企業(yè)，經(jīng)過三十年的時間，年銷售額超過了6000億日元，成為日本的代表性企業(yè)，稱之為“索尼的神話”。特別是在國際市場的發(fā)展方面更為顯著?？梢哉f，在日本企業(yè)中，它是推進國際化方面走在最前列的一家企業(yè)一國際化戰(zhàn)略。在日本，索尼是向跨國發(fā)展的企業(yè)中的最先進的廠家之一。索尼公司成長的主要原因在于它有高超的技術力量，能生產(chǎn)出附加值高的商品，具有能夠努力開拓海外市場和實現(xiàn)國際化的能力。值得注目的是，索尼公司還能夠獨立自主地開展各項活動，實現(xiàn)自己的向國際化企業(yè)飛躍發(fā)展的戰(zhàn)略。索尼公司實現(xiàn)國際化的第一個特色是，開拓海外市場的創(chuàng)造精神。第二個特色是，首先將新產(chǎn)品在美國市場上進行

22、銷售，有了成效之后，再引到日本市場上銷售。二多邊化戰(zhàn)略。索尼這個企業(yè)，傳統(tǒng)的做法是分離組織并使之獨立，做為另外的公司單獨生存，這樣做，可以說是細胞分裂型的體制?，F(xiàn)在，在日本國內(nèi)與索尼有直接關聯(lián)的分公司就超過50個。根據(jù)日本分離事業(yè)成立獨立分公司的原則，明確責任和權限，進而提高經(jīng)濟效率。同時，隨著企業(yè)的成長，可以防止由于組織過于龐大而帶來的僵化和官僚主義現(xiàn)象。三印象戰(zhàn)略。索尼公司的基本理論和信念是開展技術革新，開發(fā)新產(chǎn)品，從而開辟新的市場，索尼公司的印象是大家所承認的，是“技術的索尼”，“世界的索尼”。索尼公司以商品規(guī)劃的優(yōu)秀而馳名，并以商品設計的新穎而有名。1978年11月，為了開發(fā)新的商品，

23、成立的宣傳中心，為追求索尼商品的魅力而作出了努力。市場經(jīng)濟的發(fā)展，使得產(chǎn)品越來越豐富，顧客選擇的空間越來越大，使他們對產(chǎn)品的要求越來越挑剔，因而商品也日益向多樣化、個性化發(fā)展，以滿足各類不同顧客的特定要求。索尼公司從一家小型公司發(fā)展為今天家電行業(yè)的龍頭老大之一，就是因為他們想顧客之所想，把潛在顧客變成現(xiàn)實的顧客，把潛在的市場開發(fā)為企業(yè)現(xiàn)實的市場。7西班牙知名服裝品牌ZARA以快速反應著稱于流行服飾業(yè)界，ZARA每年提供12000種不同的產(chǎn)品項目供顧客選擇，從設計理念到成品上架僅需十幾天。ZARA公司堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡的原則，同時投入大量資金建設自己的工廠和物流體系，以便于“

24、一手抓住客戶的需求，一手掌控生產(chǎn)”，快速響應市場需求，為顧客提供“買得起的快速時裝”。ZARA運作模式的成功得益于公司出色的服裝行業(yè)的全程供應鏈管理，以及支撐供應鏈快速反應的IT系統(tǒng)應用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持與時尚同步的同時，通過組合開發(fā)新款式，快速的推出新產(chǎn)品，而且人為的造成“缺貨”，以實現(xiàn)快速設計、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標。事實上，ZARA在處理供應鏈上的牛鞭效應做的相當成功，下面將重點分析它是如何消除牛鞭效應的，當然ZARA消除牛鞭效應應該得益于它的整個管控模式，但本文將從三個主要方面來討論：管理全程供應鏈、訂貨少量

25、多次和IT支持業(yè)務。管理全程供應鏈。ZARA有出色的全程供應鏈管理：設計、采購、生產(chǎn)、配送和終端銷售。從設計到生產(chǎn)，再到把新款衣服送到全球各地的專賣店，只需短短的15天時間。ZARA不借助外部合作伙伴進行設計、倉儲、分銷和物流，而是自己全包全攬，從倉庫經(jīng)理到分銷商，如此等等。在大多數(shù)公司，各個部門之間常常設有一些可能阻礙信息溝通的官僚機構，而且ZARA的組織結構、運營流程、績效衡量，甚至連辦公室布局都以方便信息溝通為原則，所以ZARA）勺供應鏈管理能夠快速的把信息從購物者那里傳遞給設計師和管理人員，還能對原材料和產(chǎn)品在流動過程中的每一環(huán)節(jié)進行實時的跟蹤，最終目的就是在最終客戶與設計，采購，生產(chǎn)

26、和分銷等上游運行環(huán)節(jié)之間實現(xiàn)盡可能快速和直接的溝通，使整個供應鏈的流通速度和效率都達到最高，從而也大大消除了需求預測更新、限量供應和短缺博弈等產(chǎn)生牛鞭效應的因素，進而從供應鏈的根本處來消除牛鞭效應。訂貨少量多.ZARA的訂貨模式：ZARA勺專賣店每周訂貨兩次，而且專賣店的經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)有的銷量和需求下訂單。這樣就基本上保證每次的訂貨量能滿足未來幾天的需求，訂貨量就不是很大；而且每周兩次訂貨，也能保證多次。而且如果未能充分考慮實際需求，導致訂貨大量積壓，根據(jù)ZARA）勺規(guī)定，是需要專賣店經(jīng)理自己買單的，這樣基本上能消除批量訂購產(chǎn)生的不利影響，從某種程度上能有效地減小牛鞭效應。IT支持業(yè)務.ZARA&

27、#174;制了掌上電腦用于支持專賣店和拉科魯尼亞總部之間的聯(lián)系，進一步促進了專賣店經(jīng)理和相關市場專員的定期聯(lián)絡，通常每周一次。通過這種掌上電腦溝通和電話交談，各個專賣店把各種信息及時傳遞到拉科魯尼亞總部，其中既包括像訂單和銷售趨勢那樣的硬數(shù)據(jù)，也包括顧客反饋和針對某個新款的反響等軟信息。另一方面ZARA允許它的專賣店在銷售季節(jié)開始后對訂貨量調(diào)整40%50湎一般公司只允許調(diào)整20%所以ZARA以避免先過量生產(chǎn)再打折出售這樣的做法，從而節(jié)約大量成本。ZARA的IT支持系統(tǒng)不僅保證全程供應鏈管理的有效快速執(zhí)行，也為少量多次訂貨提供保障，從而保證整個供應鏈上大大消除牛鞭效應，同時IT支持下的公司內(nèi)部有

28、效溝通，促使實時數(shù)據(jù)的持續(xù)流動也能緩解牛鞭效應?？傊?，ZARAJ勺全程供應鏈管理、少量多次訂貨、業(yè)務IT支持是ZARN肖除供應鏈上牛鞭效應的致勝秘訣。8聯(lián)想供應鏈管理與采購戰(zhàn)略首先，聯(lián)想在供應鏈和采購方面，采取一體化的運作體系，聯(lián)想集團是把采購、生產(chǎn)、分銷以及物流整合成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，在整個聯(lián)想集團負責生產(chǎn)的管控包括生產(chǎn)制造一些系統(tǒng)的管理，從戰(zhàn)略層、執(zhí)行層在整個集團有一個統(tǒng)一的策略、統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。其次，從聯(lián)想的供應鏈來看，有三百多家的供應商。另外，要管理整個國內(nèi)的客戶渠道有五千多家。在聯(lián)想內(nèi)部，我們也分布有北京、上海和惠陽三個工廠，目前生產(chǎn)的主要產(chǎn)品除了臺式電腦、筆記本、服務器之外，還有MP3等

29、等其它的數(shù)碼產(chǎn)品，應該說是一個非常復雜的供應鏈體系。這是聯(lián)想供應鏈的一個全程圖，聯(lián)想的物料應該也是主要分為國際性采購的物料和國內(nèi)采購的物料，這些國際性的物料，基本上都是通過香港，然后分別轉到國內(nèi)的惠陽、上海和北京，在國內(nèi)的物料會直接發(fā)到我們的各個工廠，然后由各個工廠制作成成品，然后發(fā)到代理商和最終的用戶。這是聯(lián)想的供應鏈雙鏈的模型，通過接收鏈和交互鏈很好的協(xié)同，來達到更好的相應供應的變化，來滿足客戶的需求。聯(lián)想這幾年也是基本上在做一個供應模式的轉變，以前也是一個基本的庫存驅動模式滿足客戶需求，那么這種庫存驅動也不能很好的滿足客戶需求，那么現(xiàn)在主要是根據(jù)客戶需求來確定整個供應鏈的管理，從而來調(diào)整

30、從采購、生產(chǎn)到銷售。聯(lián)想在運作模式上，目前還并不是一個完全按訂單生產(chǎn)的企業(yè)，這也是與我們面對的客戶群有關。聯(lián)想目前主要的客戶60-70%來自于個人和中小型企業(yè)。所以，聯(lián)想的運作模式也是采取一種安全庫存結合按訂單生產(chǎn)的方式，我們會有12天成品的安全庫存，更多的是會根據(jù)用戶的訂單來快速的相應客戶和市場的需求。9戴爾計算機公司的供應鏈管理戴爾公司能在全球計算機市場不景氣的大環(huán)境下，始終保持較高的收益，并且不斷增加市場份額，經(jīng)常以200%U上的年均增長速度快速發(fā)展，其成功的重要保障是全面實施電子商務供應鏈管理。1、加強供應鏈管理，嚴格遴選供應商，強化風險控制由于戴爾公司有一個組織嚴密的供應商網(wǎng)絡，所以

31、它能圍繞直銷實現(xiàn)JIT生產(chǎn)。戴爾公司95%勺物料來自這個供應網(wǎng)絡，其中75%B自30家最大的供應商，另外20%B自規(guī)模略小的20家供應商。戴爾公司幾乎每天都要與這50家主要供應商分別交互一次或多次。在生產(chǎn)運營中，如果生產(chǎn)線上某一部件由于需求量突然增大導致原料不足，主管人員就會立刻聯(lián)系供應商，確認對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。戴爾有一套嚴格的供應商遴選與認證制度，考核的標準主要是看供應商能否源源不斷的提供沒有瑕疵的產(chǎn)品?？己说膶ο蟛粌H包括產(chǎn)品，而且還涵蓋了產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，要求供應商具有符合標準的質量控制體系。要想成為戴爾的供應商，企業(yè)必須證明其在成本、技術、服務和持續(xù)供應能力等四個方面具有綜合的優(yōu)勢，由于戴爾庫存控制及其嚴格，要求供應商的供應能力必須長期穩(wěn)定，如果供應部不穩(wěn)定，就有可能影響戴爾對最終用戶的承諾。戴爾處理供應商關系時重點考慮的因素還有強化風險控制。供應商有可能無法及時調(diào)整供應能力，從而難以滿足戴爾高速擴張的采購需求；供應商也可能無法適應產(chǎn)品的升級與技術的換代而導致供應中斷。此外，政治、經(jīng)濟和環(huán)境因素的變化，乃至出現(xiàn)短缺時供應商的忠誠度等因素，都