企業(yè)培訓需求分析之道與術(shù)

1、企業(yè)培訓需求分析之“道與“術(shù)古人云：“術(shù)于外，而道于內(nèi)。在這里，姑且把“道理解為做事情的根本原那么或指導思想，而“術(shù)'那么是在 原那么或思想指導下的具體技術(shù)或方法。萬事萬物皆有其道，有了“道'才有了術(shù)，不同之“道'亦有不同之“術(shù)。那 么對于企業(yè)而言，培訓求分析之道是什么？培訓需求分析之術(shù)又是什么？西方人力資源管理體上世紀 90年代進入中國后，大小企業(yè)逐漸將hrm奉假設(shè)神明。老板們開場認識到，只有錢是不夠的，還得有人。有了人還得讓人持續(xù)、有效的發(fā)揮作用，否那么企業(yè)的競爭力就難以長保持。這就自然延伸出了培訓的 價值。筆者認為：培訓的根本目的就是為了使企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地保持現(xiàn)有

2、競爭力，并創(chuàng)造新的競爭力，以獲得持久的利潤。 可以說，企業(yè)培訓首先是務(wù)于企業(yè)的利潤創(chuàng)造，其次才是員工的個人職業(yè)開展。同時員工也希望通過培訓提高自己的知識、技能，以增強自身職業(yè)競爭力。當雙方的預期出現(xiàn)交集時，培訓效果就會比擬理想。在培訓開場之前應(yīng)該做什么？ 一位資深培訓經(jīng)理曾說過：“我把60%勺時間和精力放在了培訓需求分析上。 在國內(nèi)企業(yè)中不難發(fā)現(xiàn)，培訓往往跟著潮流走： erp熱，就辦一個全員 erp培訓班；erm熱，趕緊上個營銷人員 erm強化班 結(jié) 果是，老板批評花錢多，員工抱怨沒效果，培訓主管頭很大。根本原因就是企業(yè)缺乏培訓需求分析。培訓需求分析之“道"培訓需求分析之“道即：“戰(zhàn)

3、略是主線，本錢為條件，分析是關(guān)鍵。“戰(zhàn)略是主線"即企業(yè)培訓必須牢牢圍繞戰(zhàn)略系統(tǒng)進展，培訓不僅本身是一個系統(tǒng)，還應(yīng)該是戰(zhàn)略系統(tǒng)的一個有機組 成局部。只有在理解企業(yè)戰(zhàn)略、目標的根底上，才能制定出符合實際的培訓方案。企業(yè)培訓應(yīng)該從企業(yè)的人力資源規(guī)劃出 發(fā)，滿足組織及員工兩方面的需求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)根底，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓效果的不確定性， 確定職工培訓的目標，選擇培訓內(nèi)容及培訓方式。“救火式'培訓之所以逐漸被否認，就是因為培訓本身沒有與戰(zhàn)略結(jié)合并缺乏規(guī)劃性。“本錢為條件即企業(yè)運營受本錢限制，尤其對資金緊張又想提高人員能力或素質(zhì)的企業(yè)來說，如何提高培訓經(jīng)費的 使用效

4、率，讓有限的培訓預算產(chǎn)生最好的培訓效用？同時，企業(yè)不同開展階段和高層管理者的理念也是影響培訓的重要原 因。擴張期的企業(yè)或高層管理者不注重培訓的企業(yè)，培訓經(jīng)費都會比擬緊張。從這些角度看，本錢問題是貫穿培訓工作始 終的約束條件。國際大公司的培訓總預算一般占上一年總銷售額的1%-3%最高者達7%平均為1.5%，而我國的許多企業(yè)都低于0.5%，甚至不少企業(yè)在 0.1%以下。處于擴張期的中國企業(yè)資金無疑是非常緊張的，這是每個培訓經(jīng)理都不能回避 的現(xiàn)實問題?！胺治鍪顷P(guān)鍵'那么是指在培訓工作之前必須進展大量科學、系統(tǒng)的分析，其結(jié)論將成為培訓工作開展的主要依據(jù)。 培訓需求分析使培訓工作能夠有的放矢，并

5、為后面的培訓規(guī)劃設(shè)計、組織與實施、評估和反應(yīng)等工作建立明確的目標和準 那么，因此它是搞好培訓工作的關(guān)鍵?！皯?zhàn)略是主線，本錢為條件，分析是關(guān)鍵，就是培訓需求分析的“道，也是做好培訓需求分析的根本原那么和指導思想，企業(yè)培訓經(jīng)理應(yīng)該把這三個概念成體系的牢牢印在腦海中，用以指導培訓需求分析的具體過程。培訓需求分析之“術(shù)前面已經(jīng)答復了培訓需求分析 “道的問題，那么“術(shù)是什么？如果說原那么、 思想位“道，而行為、方法是“術(shù) 那么培訓的必要性分析、培訓需求的組織分析、任務(wù)分析和工作著分析等都是培訓需求分析的“術(shù)。一、培訓需求分析的定義培訓需求分析指在規(guī)劃與設(shè)計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管負責人、培訓工

6、作人員等采用各種方法與技術(shù)，對參與培訓的所有組織及其員工的培訓目標、知識構(gòu)造、技能狀況等方面進展系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定這些組織和員工 是否需要培訓及如何需要培訓的一種活動或過程。二、培訓的必要性分析培訓必要性分析，主要是判斷哪些現(xiàn)象應(yīng)該引起重視，有否必要采取措施進展調(diào)整。一般說來，培訓需求確實定應(yīng)從 以下幾點來論證：1員工行為或工作績效差異是否存在行為或工作績效差異是指實際行為或工作績效和方案行為或工作績效的差異。企業(yè)可通過員工工作績效指標和實際績效進展比照判斷。如有差異，那么應(yīng)該進一步分析差異出現(xiàn)的原因。判斷差異是否存在主要由企業(yè)人力資源績效考核主管 來實施。2、績效差異產(chǎn)生的原因績效差異

7、產(chǎn)生的原因比擬多，可能是：績效指標制定不合理，員工盡力也無法完成；員工自身欠缺適當?shù)闹R技能；生產(chǎn)、工作環(huán)境的限制；缺乏適當?shù)墓膭钍侄?；員工的身心安康狀況不佳等，這些都可能成為影響績效的因素。上述因素需要企業(yè)人力資源經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門主管來會同分析，并確認哪些是主要原因。3、績效差異的重要性只有績效和行為差異對組織有負面影響時才值得重視。績效差異的重要性由組織的目標和開展方向而定。當績效差異影響到組織目標實現(xiàn)與組織未來開展時，就必須進展調(diào)整。4、培訓員工是否是最正確的途徑培訓不僅能提高員工的技術(shù)和能力，還是能改變員工的工作態(tài)度和觀念。但是，培訓是否為解決問題的有效途徑，還應(yīng)考慮培訓本錢和績效差異所

8、造成損失的比擬，如果不經(jīng)過這種比擬，將會導致培訓邊際效用的減少，從而使最終效用受 到影響。這應(yīng)該由人力資源高級管理人員進展判斷。培訓必要性的具體分析方法一般有十種：問卷法、觀察法、關(guān)鍵人員訪談、資料調(diào)查、訪問法、分組討論、測試法、工作樣本法、記錄、報告法、自我評價法。在此不一一贅述。三、現(xiàn)代主流培訓需求分析實操現(xiàn)行主流培訓需求分析從多個維度進展，包括組織分析、任務(wù)分析、工作者分析三方面。1、 組織分析organizationanalysis組織分析指確定組織范圍內(nèi)的培訓需求，以保證培訓方案符合企業(yè)的整體目標與戰(zhàn)略要求。在選擇培訓作為解決方案 之前要考慮三個問題：企業(yè)戰(zhàn)略導向分析、企業(yè)資源分析、

9、管理者和受訓者對培訓活動的態(tài)度。企業(yè)戰(zhàn)略導向分析明確、清晰的組織目標對培訓規(guī)劃的設(shè)計與執(zhí)行起決定性作用，組織目標決定培訓目標。比方，某上市發(fā)動機配件企 業(yè)，產(chǎn)品專供發(fā)動機主機廠商，過去一直采用的是高層之間點對點營銷方式。最近，該公司準備向維修配件零售市場開展,過去點對點的高層營銷方式不再適用，于是開場對有一定綜合素質(zhì)的人員進展營銷培訓，以配合公司戰(zhàn)略調(diào)整的需要。假 假設(shè)組織目標模糊不清時，培訓規(guī)劃的設(shè)計與執(zhí)行就變得無所適從。企業(yè)資源分析沒有資源支持培訓目標就難以實現(xiàn)。企業(yè)資源分析包括培訓經(jīng)費、培訓時間及與培訓相關(guān)專業(yè)知識分析。培訓經(jīng)費要 在培訓年度伊始提交完整的預算，一般只要規(guī)劃得當不會出現(xiàn)意

10、外培訓的要求。在選擇內(nèi)部培訓還是外部培訓時，企業(yè)可 根據(jù)自身擁有的人員和專業(yè)水平及預算約束進展確定。如果企業(yè)內(nèi)部缺乏時間或能力，那么可選擇從專業(yè)機構(gòu)購置培訓效 勞。選擇對象可以是咨詢公司、培訓公司、科研機構(gòu)和高校。選擇專業(yè)機構(gòu)提供培訓效勞時，重點要考慮培訓工程是針對 本公司量身訂做，還是咨詢者根據(jù)以往在其他組織中應(yīng)用的培訓內(nèi)容來提供效勞。管理者和受訓者對培訓活動的態(tài)度實踐證明，管理者和受訓者對培訓的支持十分重要，培訓成功的關(guān)鍵在于管理者和受訓者對培訓活動的參與是否有正 確的態(tài)度。管理者如果不愿意指導受訓者把培訓中學到的知識、技能等運用到工作實際，并為受訓者提供實踐時機，培訓 效果就會打折；受訓

11、者的參與態(tài)度也很重要，如果受訓者只是消極地承受培訓，不積極的學習運用，培訓工作也很難真正 產(chǎn)生效用。所以，對管理者、受訓者的態(tài)度分析非常必要，這使培訓工作能對企業(yè)現(xiàn)有的員工心態(tài)有所把握。2、任務(wù)分析 missionanalysis 任務(wù)分析包括確定重要的任務(wù)及需要在培訓中加以強調(diào)的知識、技能和行為方式。對任務(wù)進展分析的最終結(jié)果是有關(guān) 工作活動的詳細描述，是將來設(shè)計和編制相關(guān)培訓課程的重要依據(jù)。任務(wù)分析是一個繁瑣又乏味的過程，需要投入大量時 間和精力收集、分析數(shù)據(jù)，任務(wù)分析最好有工作經(jīng)歷豐富的員工積極參與，以提供完整的工作信息。任務(wù)分析包括三個步驟：選擇要分析的工作崗位，列舉出工作崗位所需的各項

12、任務(wù)的根本清單。主要通過訪談、現(xiàn)場觀察等方式進展，也可以 和其他任務(wù)分析人員共同討論確定崗位任務(wù)清單。確保任務(wù)根本清淡的可靠性和有效性?？梢圆捎玫聽柗品?，讓一組專家以開會或書面調(diào)查的形式答復有關(guān)各項工作任務(wù)的問題可以企業(yè)內(nèi)部挑選，也可以聘請行業(yè)外部專家。通用的問題如下：執(zhí)行該任務(wù)的頻率？完成各項任務(wù)需要多長時間？該任務(wù)對取得良好的工作業(yè)績有多重要？學習各項任務(wù)的難度有多大？該任務(wù)對新員工的要求標準是什么？等 等，然后把各專家的答復進展統(tǒng)計分析，找出關(guān)鍵性影響因素，這樣就可以確定比擬客觀的任務(wù)清單。工作任務(wù)確定后，就要明確勝任一項任務(wù)所需的知識、技能。獲取有關(guān)工作所必備的根本技能要求是工作任務(wù)分

13、析的 核心，這同樣可通過訪談和調(diào)查問卷形式來收集。對于比擬標準的企業(yè)，這項工作開展起來比擬簡單，因為此工作的實質(zhì) 也可以理解為員工能力素質(zhì)模型或勝任力模型，對于已經(jīng)建立此類模型的企業(yè)，只需按照模型中對應(yīng)的崗位能力、素質(zhì)要 求，挑選出工作清單所列的崗位要求的能力、素質(zhì)要求即可。3、工作者分析personnelanalysis 工作者分析主要是通過分析工作人員個表達有狀況與應(yīng)有狀況之間的差距，來確定誰需要和應(yīng)該承受什么樣的培訓。 工作者分析的重點是評價工作人員實際工作績效及工作能力。主要分析項包括：個人考核績效記錄。 主要包括員工的工作能力、平時表現(xiàn)請假、怠工、抱怨、意外事件、參加培訓的記錄、 離調(diào)職訪談記錄等。員工自我評價。自我評價是以員工的工作清單為根底，由員工針對每一單元的工作成就、相關(guān)知識和相關(guān)技能真實地 進展自我評量。知識技能測驗。以實際操作或筆試的方式測驗工作人員真實的工作表現(xiàn)。員工態(tài)度評價運用定向測驗或態(tài)度量表。員工對工作的態(tài)度不僅影響其知識技能的學習和發(fā)揮，還影響與同事的人