成功績效管理“1-2-3”法則

1、成功績效管理的“1-2-3 ”法則講師：曹子祥一、一個核心指標是績效管理工作的核心，大部分績效管理工作都是圍繞績效管理指標展開的?？冃е笜酥饕嬖谟谥笜藥炫c績效合同，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身需求選擇合適的績效合同。1. 三級指標體系從邏輯上來說，指標分三級：總經(jīng)理指標 、 部門經(jīng)理指標 和崗位指標 。在實際操作中，有的企業(yè)會根據(jù)自身的組織層級劃分出四級指標、五級指標等。三級指標中，總經(jīng)理指標是“龍頭”指標，承載公司的戰(zhàn)略目標。績效是對計劃的執(zhí)行過程，計劃包括戰(zhàn)略目標和行動方案，績效考核主要考核人員對計劃的完成情況，所以戰(zhàn)略目標就是總經(jīng)理指標的來源。2. 考核指標的作用對于被考評對象指標是被考評對象的行動

2、方向和指引，企業(yè)考核什么，員工就重視什么。企業(yè)想讓員工重視哪一項工作，就增加哪一項工作對應(yīng)的指標權(quán)重。比如，某公司技術(shù)中心KPI考核表中，對工藝工程師的考核指標有工藝技術(shù)標準的制定量、技術(shù)支持到位率、工藝技術(shù)標準準確率、工作支持的投訴率以及技術(shù)培訓等，在這五個指標中，如果第一項指標的權(quán)重占30% ，其他指標的權(quán)重共占70% ，則說明該崗位最重視第一項指標。對于考評者指標是考評者駕馭被考評對象努力方向的工具，企業(yè)重視什么就要考核什么。對于公司整體考核指標對于公司整體有三大作用：戰(zhàn)略落地。 通過指標的設(shè)計，可以把公司的戰(zhàn)略目標變成全員的行動，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。也就是說，績效指標可以支撐企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)

3、以戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)制定總經(jīng)理指標，總經(jīng)理再用分拆法或平移法把指標分派給部門經(jīng)理，部門經(jīng)理利用同樣的方法繼續(xù)分派給下屬，形成三級指標體系，支撐公司戰(zhàn)略目標落地。文化鑄造。 把公司的價值主張通過指標的設(shè)計變成員工的行動方向。公司的核心價值觀是企業(yè)所重視的，如果把核心價值觀變成考核指標，員工就會重視公司的核心價值觀，這是文化鑄造的一種手段。問題解決。 通過把公司存在的問題變成各級管理者的指標，讓各級管理者共同解決公司問題。例如，某公司人員流失率較高，就在總經(jīng)理的考核指標中添加了“員工流失率”一項，通過考核引起總經(jīng)理重視，促使總經(jīng)理到基層進行溝通、考察，從而減少人員流失。如果該公司共有15 個事業(yè)部，

4、只有 2 個事業(yè)部存在人員流失狀況，則只需給這2 個事業(yè)部的總經(jīng)理添加“人員流失率”指標，集團總經(jīng)理不需要更改指標。企業(yè)指標既要來源于企業(yè)戰(zhàn)略，又要來源于企業(yè)核心價值觀 。二、兩個前提1. 成功績效管理的兩大前提成功績效管理需遵循兩大前提：第一，戰(zhàn)略目標體系的建立、核心價值觀的提煉或診斷。實施戰(zhàn)略性的績效管理必須先做戰(zhàn)略的梳理。第二，確定職責、分配任務(wù)、制定目標、梳理流程（包括SOP< 標準作業(yè)程序 > ）。在人力資源管理技術(shù)中，通過編制崗位說明書來確定職責，這是人力資源管理的基礎(chǔ)。2. 職能部門績效指標的確定無論是行政部、財務(wù)部、人事部，還是后勤部，在制定職能部門績效指標之前，都

5、應(yīng)該保證每一個職能部門所有的崗位都有清晰的任務(wù)、目標、流程和檢驗標準，而這些標準均來自準確的崗位說明書。任何崗位在某一階段都有一定的任務(wù)，除了制定任務(wù)完成的時間、完成的成果，還要建立一個 衡量成果的標準 。衡量標準的責任體通常是部門主管，同時配合部門也要承擔這個指標。比如，銷售部門、生產(chǎn)部門與經(jīng)營目標緊密掛鉤，勞動成果可以量化，而職能部門的勞動成果并不明確，但并不意味著職能部門沒有標準。制定績效指標是基礎(chǔ)性工作，制定不好往往無法解決企業(yè)的問題。在一些民營企業(yè)里，“元老”不愿意支持績效考核，這就需要相關(guān)人員幫助“元老”梳理工作目標和工作重點，必要時也可以對“元老”進行組織培訓。三、三大關(guān)鍵1.

6、董事長是績效管理第一責任人董事長的職責董事長是公司真正的操縱者，是最具有話語權(quán)的人，是績效管理的第一責任人。（此處董事長不包括不參與公司管理的“甩手掌柜”）第一，董事長要直接參與和推動績效管理。第二，董事長不是旁觀者，不是由董事長配合人力資源部，而是人力資源部應(yīng)該配合董事長。第三，董事長應(yīng)該參與到企業(yè)培訓和指標的制定過程中。培訓的時間應(yīng)該以董事長或業(yè)務(wù)總經(jīng)理的時間為準，培訓地點最好不要選在公司會議室。同時為了避免影響培訓效果，最好事先收繳手機，培訓后統(tǒng)一發(fā)放。董事長的作用董事長作為企業(yè)的“一把手 ”，其作用可概括為：第一，制定戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標；第二，組織公司級的績效考核指標，考核下屬的任務(wù)完

7、成情況；第三，提供政策、資源的支持；第四，參與或主導(dǎo)某些項目。2. 各級經(jīng)理是績效管理的主體考核指標的作用之一是“考評者駕馭被考評對象的工具”，所以一些經(jīng)理認為績效管理與自己無關(guān)，是人力資源部的事情，這種想法是錯誤的，事實上，各級經(jīng)理是績效管理的主體。各級管理者的作用與上級簽訂績效合同。管理者要理解并接受上級制定的績效指標、目標值和權(quán)重。研究完成績效的舉措。比如，繪制一張表格，列舉出完成績效所需要的資源等。與下屬簽訂績效合同。管理者接到上級指標后，要與下屬簽訂績效合同，合同的主要內(nèi)容是指標、目標值與權(quán)重。收集與記錄工作中的考核數(shù)據(jù)。管理者要利用工具表格和制度，隨時記錄、定期匯總考核記錄，充分做

8、好“溝通、培訓、指導(dǎo)”，只要發(fā)現(xiàn)下屬的工作出現(xiàn)異常，就要積極溝通，之后再做培訓與輔導(dǎo)。分析結(jié)果。 對下屬考核結(jié)果的分析是管理者績效考核的核心工作。一般來說，公司整體的績效考核結(jié)果分析由人力資源部來做，有的企業(yè)由戰(zhàn)略管理部或企劃部完成。所以說，考核結(jié)果的分析既包括個體的分析，又包括組織的分析。績效反饋與面談?？己私Y(jié)果分析之后，管理者要與下屬一對一面談，獲取反饋信息，面談工作一定要由被考評對象的上級完成，而不是人力資源部。管理者對績效管理認識的誤區(qū)對于各級管理者來說，績效管理是分內(nèi)的事情，然而，很多管理者卻誤以為是人力資源部門的事情?！敖?jīng)理”的英文是Management manager，意思是“

9、管理人的人 ”，而績效考核就是管理別人的一個工具。 有些管理者認為績效考核會浪費時間，所以很抗拒； 有些中小企業(yè)的老板雖然擁有“經(jīng)理”的頭銜，卻依然把自己當成銷售人員。這些都是不正確的，經(jīng)理的工作重點不是業(yè)務(wù)，而是做好管理。對于管理者來說，實現(xiàn)從業(yè)務(wù)精英、技術(shù)專家到管理者的轉(zhuǎn)變是非常重要的。有些經(jīng)理業(yè)務(wù)好、資格老，但不具備管理能力，雖然帶領(lǐng)團隊，卻不知如何考核與激勵下屬。對此，企業(yè)應(yīng)該通過培訓或者建立約束制度對其進行輔導(dǎo)。有些企業(yè)的管理者知識水平較差，學歷較低，企業(yè)應(yīng)該聘請職業(yè)經(jīng)理人協(xié)助管理企業(yè)。對于不懂管理的“元老”，可以給他們設(shè)定“顧問”的頭銜，切不可讓其擔任高級管理職位。3. 人力資源部

10、門要成為績效管理的專家人力資源部門要想成為績效管理的專家，就要先成為行家。概括來講，人力資源部門有五大角色：專家專家的作用是提供指導(dǎo)，如績效管理方案的設(shè)計一定由人力資源部門完成。董事長或總經(jīng)理必須要懂得人力資源管理的原理和理念，從而判斷方案是否可行。人力資源部門承擔專家的角色，具體作用包括：第一，提供績效管理方案的制度、實施細則及各種表單；第二，預(yù)測實施績效管理可能遇到的障礙并提出對策；第三，研究新的方法，改進公司的績效系統(tǒng)。組織者人力資源部門承擔組織者的角色，主要做好績效管理培訓、研討、與咨詢公司的接口工作。推手人力資源部門承擔績效考核實施的推手角色，主要作用有：第一，推動方案的設(shè)計、實施、

11、改進；第二，推動時既要借助于專業(yè)能力，也要依靠董事長的支持，兩者缺一不可。信息中樞人力資源部門承擔信息中樞的角色，主要作用有：第一，設(shè)計出一系列的表格、表單，并教會各級管理者如何使用；第二，負責收集、整理、保存資料和信息。戰(zhàn)略伙伴人力資源部門承擔戰(zhàn)略伙伴的角色，主要作用是通過溝通、培訓等方法保持績效系統(tǒng)的戰(zhàn)略一致性。概括來講，企業(yè)在實施績效管理時，常存在以下誤區(qū)：第一，企業(yè)自身不愿意努力，過分依賴咨詢公司或?qū)＜姨峁┑姆桨?。實際上，企業(yè)可以借鑒別人的方案，但一定要立足于自身。第二，不制定考評指標，不考評。第三，考評各個崗位。第四，代替部門首長作績效面談。經(jīng)過本課程的學習，相信您已經(jīng)對如何通過績效

12、考核打造企業(yè)文化、如何正確制定職能部門指標、如何走出績效管理誤區(qū)等知識有了一定的了解。在此基礎(chǔ)上，您可能會有這樣的困惑：如何有效實施績效管理？如何確定績效考核的主體與權(quán)重？設(shè)定績效考核周期要遵循什么規(guī)律？導(dǎo)致績效管理失敗的原因有哪些？那么，推薦您學習戰(zhàn)略性績效管理基礎(chǔ)認知績效管理實施三步曲如何確定績效考核主體與考核對象 如何確定最佳績效考核周期 績效考核結(jié)果的運用 常見的績效考核指標體系如何建立績效指標庫和簽訂績效合同成功實施績效管理的關(guān)鍵性因素解析。學完這些課程后，相信您會有意想不到的收獲。課程推薦卡課程名稱課程編號講師內(nèi)容簡介在本課程中，曹子祥老師主要講解了績效管理的目的， 績效管理的概念

13、和認知誤區(qū)，以戰(zhàn)略性績效管理基HRM040601及績效管理中的機構(gòu)設(shè)置。通過學習本課程，礎(chǔ)認知您將能夠?qū)冃Ч芾碛幸粋€清晰的認知，避免曹子陷入績效管理的誤區(qū)。祥本課程主要講述了績效管理系統(tǒng)設(shè)計的績效管理實施三步成果，制定績效指標的關(guān)鍵內(nèi)容等知識。通過HRM040602曲學習本課程，您將能夠?qū)W會制定績效管理工具表格，為成功實施績效管理奠定基礎(chǔ)。在本課程中，曹子祥老師主要講解了常見的績效考核對象、 特殊考核對象、 考核主體與如何確定績效考核HRM040603權(quán)重等知識。 通過學習本課程， 有助于您明確主體與考核對象績效考核主體與考核對象，有效設(shè)計考核權(quán)重。如何確定最佳績效考核周期HRM040604

14、在課程開篇，曹子祥老師向您講解了如何設(shè)定績效考核周期， 接著介紹了績效考核周期的一般規(guī)律，最后闡述了考核周期與考核結(jié)果的運用周期等知識。 通過學習本課程， 您將能夠掌握績效記錄與考核周期的重點，確定最佳績效考核周期。本課程主要介紹了績效考核結(jié)果的四種典型運用，以及績效考核結(jié)果的運用原理等知績效考核結(jié)果的運HRM040605識。通過學習本課程， 將有助于管理者掌握績用效管理結(jié)果運用的方法， 從而有效進行績效改善。本課程開篇主要介紹了考核指標的常見類別，接著介紹了平衡計分卡的使用，最后講常見的績效考核指HRM040607解了各職能部門如何制定考核指標等知識。通標體系如何建立績效指標庫和簽訂績效合同HRM040608過學習本課程， 將有助于管理者了解平衡計分卡的價值，學會設(shè)置各職能部