施工企業(yè)成本控制與管理體系

1、施工企業(yè)成本控制與管理體系建設（公司運營模式、管理架構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)是決定成本管理體系的三要素，在調(diào)研、記錄、初步構(gòu)思的基礎上，再起草、征求意見、討論修改、完善）一、項目成本管理目標方圓圖合同造價責任成本目標成本實際成本結(jié)算總價工期質(zhì)量經(jīng)營效益人工費機械費管理效益結(jié)算效益材料費周材費現(xiàn)場經(jīng)費簽證索賠收益環(huán)保安全技術(shù)進步收益項目成本管理目標方圓圖通過方圓圖的解讀促進全體員工的成本管理意識。宏觀目標：1 、增三效：通過成本管理增大經(jīng)營效益、管理效益、結(jié)算效益。2 、控五費：材料費、人工費、機械費、現(xiàn)場經(jīng)費、周材費是成本管理的重點，其中材料費占比最大，人工費重要性居首，機械費反映施工組織的合理性，現(xiàn)場經(jīng)

2、費是綜合管理水平的見證，周材費是現(xiàn)場管理能力的體現(xiàn)。3 、定五價：以合同造價、目標成本、責任成本、實際成本、結(jié)算造價的順序依次確定各個階段的五個價格，以價格體現(xiàn)效益。4 、以實控虛：實線是目標界限，虛線是預期結(jié)果，用動態(tài)管理的方法以實線控制虛線，達到提高效益的目的。5 、成本優(yōu)化：通過“五價” 、“五費”、“三效益”優(yōu)化項目綜合成本。二、 成本管理體系示意圖措施機構(gòu)價格、成本分離?目標成本、責任成總公司決策層本、實際成本項目策劃先行?劃現(xiàn)場、施工、商成本管理中心務、資金四策劃完善合同體系?總、分包、采購規(guī)工程管理中心范，交底徹底分公司工程審計促進?工程、成本、采購、經(jīng)營、財務獎懲體系完善財務中

3、心企業(yè)定額建立市場部分包、采購招標三、項目成本管理措施(一)組織措施：制度模式總公司指導、分工程審計制度公司執(zhí)行、分級分項目考核項目成本管理責項目責任制任制度招標采購制度?集中、分散、勞務分包招標制材料入庫出庫管理辦法簽證索賠結(jié)算管理辦法成本管理績效考核辦法供應商管理制度通過界定項目各崗位人員在成本工作中應擔負的責任，明確各部門、班組所承擔的降低成本指標，用結(jié)果考核來落實成本責任制。組織措施的核心是落實成本責任制。項目成本管理實行項目責任制，由項目經(jīng)理負責考核所屬各崗位各班組各人員，項目經(jīng)理的考核目標由成本管理部門下達。(二)技術(shù)措施：技術(shù)方面的項目成本控制工作由項目技術(shù)負責人主持。1 、在施

4、工準備階段，做出多種施工方案，進行技術(shù)經(jīng)濟比較，然后確定利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案。2 、在施工過程中，貫徹執(zhí)行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等技術(shù)措施。3 、在竣工驗收階段，注意保護成品，縮短驗收時間，提高交付使用效率。(三)經(jīng)濟措施由成本經(jīng)理負責，制定項目目標成本、下達責任成本、動態(tài)考核、。1 、抓好計劃成本的貫徹實施工作，努力將實際成本控制在計劃成本之內(nèi)。2 、以合同的形式加強對分包單位的經(jīng)濟約束。分包合同應明確規(guī)定分包工程完成后，應通過項目質(zhì)檢員驗收，方能結(jié)算工費，出現(xiàn)返工返修時，浪費的材料費、機械臺班費由應負責任分包單位承擔。如果該單位不能在規(guī)定的時間

5、內(nèi)返工返修到位，項目可安排別的單位處理，工費從原責任單位工費中扣減支出。四、基本框架 （結(jié)合公司管理架構(gòu)制定）董事會、監(jiān)事會工程審計成本管理中心分公司工程管理中心成本經(jīng)理項目部財務部門五、項目成本管理流程示意施工項目成本估算投標、承包施工組織設計與施成本計劃成本預算工預算的編制施工安排、資源供應成本控制施工施工原始資料記錄整理成本分析進度控制成本計算質(zhì)量控制預算差異分析原因成本分析工程決算預測改善成本對策六、權(quán)限與職責1 、企業(yè)管理層（總公司，南部公司？）項目成本管理決策的核心，其職能部門是成本管理中心，確定項目合同價格，審定項目成本計劃，并通過項目管理目標責任書，確定項目經(jīng)理部的成本目標。工

6、作內(nèi)容：制定目標成本、項目責任成本，即工費、料費、機械費、公司管理費、公司其他間接費、公司不可攤銷成本費用、上繳公司費用。工作職責：加強企業(yè)內(nèi)部定額、預算、結(jié)算、管理；加強集中采購、分散采購、勞務分包體系及合同的管理；加強項目成本核算制，對項目成本管理情況進行監(jiān)督檢查；加強變更、簽證、索賠的指導與管理，提升結(jié)算效益；建立健全成本管理原始記錄；做好成本相關統(tǒng)計分析工作；建立督導實施成本管理責任制度。2 、項目經(jīng)理部（澤國項目）是項目成本控制的核心，按照企業(yè)下達的成本目標實施可控責任成本的管理。工作內(nèi)容：制定崗位、班組的責任成本，即工費、料費、機械費、其他直接費、間接費。執(zhí)行項目成本管理計劃，實現(xiàn)

7、項目成本管理目標優(yōu)化施工組織設計， 技術(shù)管理部門會同施工管理部門選擇最合理的施工方案優(yōu)化措施，落實通過技術(shù)手段降低成本的措施根據(jù)工程進度計劃，確定項目計劃成本， 根據(jù)財務制度和會計制度的有關規(guī)定，建立項目成本核算制，并按月制訂成本計劃，確定成本控制目標，分解項目計劃成本，量化并落實到班組或責任人，明確各崗位成本責任并有效組織實施。編制月度工作計劃，合理組織各生產(chǎn)要素，安排施工生產(chǎn)，及時上報各類報表編制項目經(jīng)理部有關費用開支的內(nèi)控制度，并上報公司（分公司）組織或協(xié)助開展勞務及材料采購的招議標工作工程進度款的計量和回收辦理分包工程付款的計量，材料的出入庫手續(xù)提供有效資料，向業(yè)主辦理變更、簽證、索賠

8、及工程結(jié)算組織發(fā)包結(jié)算的初審，并及時上報公司（分公司）辦理復審協(xié)助進行工程盤點和材料盤點按月對項目成本進行核算與分析召開項目經(jīng)濟活動分析會，總結(jié)成本節(jié)超原因，提出成本降低改進措施提供有關資料，協(xié)助公司（分公司）進行項目成本的監(jiān)督、檢查和考核工作在工程完工后辦理竣工結(jié)算之前必須進行項目保本保利分析，以確定項目結(jié)算目標和底線。3 、分包 / 班組（分包商）承包成本，即工費、料費、機械費。4 、成本管理崗位職責編制項目成本規(guī)劃，并按批準的規(guī)劃負責實施；編制兩算，辦理項目增減賬，負責外包和對外結(jié)算；提供分部工程量統(tǒng)計表，進行工程變更的成本控制；根據(jù)成本規(guī)劃編制物料采購、勞務采購實施方案，并按批準的實施

9、方案督導執(zhí)行；參與編制施工組織設計、優(yōu)化施工方案，負責落實各項技術(shù)節(jié)約措施，提供技術(shù)措施節(jié)約實物量報表；核對施工任務單，嚴格控制定額用工；提供人工分析表，核發(fā)工資、獎金、外包應付賬單等；參與編制各類施工進度計劃，參與簽發(fā)施工任務單；協(xié)助控制施工工期，負責做好項目統(tǒng)計工作；協(xié)助編制各類機械臺班使用計劃，收集各類機械實際使用臺班資料，提高機械完好、利用率；參與外來機械的租賃費的控制；參與編制各類材料需用計劃，審核限額發(fā)料、進料驗收及臺賬記錄，提供材料耗用月報、周轉(zhuǎn)材料租用單及各類供料的驗收資料，控制材料采購成本；控制質(zhì)量成本，提供為提高質(zhì)量而發(fā)生的實物量統(tǒng)計表及返修、獎懲資料；負責項目行政事務費用

10、支出的統(tǒng)計工作；敦促落實修舊利廢節(jié)約代用等降低成本措施編制項目目標成本，正確、及時核算項目實際成本，及時提供成本資料，進行分部、分階段的三算分析，編制成本報表；（崗位設置視項目大小和實施方法不同而不同，可設成本經(jīng)營副總、成本經(jīng)理、成本專員等，小項目可由現(xiàn)場其他人員兼任，分公司成本部指派專人協(xié)作）七、招標采購1 、物資采購分集中采購和分散采購集中采購完全型采購模式：設立專業(yè)采購團隊，對所有項目進行集中采購，形成規(guī)模效應，有效降低采購成本；管理型采購模式： 將其中部分內(nèi)容或主要內(nèi)容進行集中招標，部分內(nèi)容由項目部或分公司自行招標，但須堅持執(zhí)行統(tǒng)一采購標準和流程；委托型采購模式：適合合作項目采購，公司

11、與合作方簽定協(xié)議，互相實行有償服務，在比較資源和價格等的基礎上， 分別代為采購對方相對薄弱的項目內(nèi)容，以達到降低采購成本的目的。分散采購由項目部、分包商自行采購，其采購目錄須經(jīng)成本管理中心審批，采購合同、采購量和價格必須向成本管理中心備案，所采購的物資進場必須嚴格執(zhí)行檢查驗收制度。2 、專業(yè)分包、勞務分包1 ）招標方法專業(yè)分包、勞務分包必須分專業(yè)進行招標，以邀請招標為主，競價談判輔助，工程內(nèi)容和價格有不確定因素時可采用競爭性磋商的方法。2 ）建立分供商信用臺賬對分供商（包括物資供應商）應建立能夠反映供應商誠信度、技術(shù)能力、設備狀況、財務狀況、服務態(tài)度等信息的臺賬，以建立長效合作機制，達到降低成

12、本的目的。3 ）分包體系建設思路A 分包模式、分包合同、分包價格、管理責任制定與公司規(guī)模、施工業(yè)務量相適應的分包模式擬定分包合同范本，降低合同風險根據(jù)國家法律、法規(guī)和行業(yè)規(guī)范、標準，結(jié)合企業(yè)實際，制定分包價格確定體系將企業(yè)分包管理職責分解并落實到每一個部門、每一個崗位b 分包資格評審：實施對分包隊伍的資格評定對分包隊伍業(yè)績和在建工程進行實地考察，作為對分包方的能力評價對分包隊伍在本企業(yè)已竣工工程進行業(yè)績評定，作為是否繼續(xù)合作的依據(jù)建立合格分包商名錄，并通過一年一次的綜合評定，以文件正式加以發(fā)布c 招標評標定標制定統(tǒng)一標準，以優(yōu)選為準編制分包招標書，分別提出質(zhì)量、安全、進度、成本等標準和要求以及

13、投標單位的資格、業(yè)績要求、內(nèi)部評標和議標的規(guī)則等明確投標人的資格，一般應在企業(yè)公布的合格分包商名錄內(nèi)組織有關部門評審分包商編制的標書，從中確定該分包工程的分包隊伍d 組織管理：通過分包合同把分包隊伍納入企業(yè)經(jīng)營活動的總體管理體系總承包企業(yè)經(jīng)營活動過程的各項規(guī)章制度，要求分包隊伍必須貫徹實施把分包商當作自己的隊伍來進行管理，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動過程的控制分包商施工負責人要參加總包的月調(diào)度會和每周工作例會，總包企業(yè)要加強對分包商的指導、檢查和監(jiān)督技術(shù)交底、樣板示范、分部分項工程三級檢驗、關鍵過程和特殊過程的作業(yè)跟班3 、合同體系采購、分包必須建立在完善的合同基礎之上。擬起草施工企業(yè)專用版本的采購、分

14、包合同文本， 包括（施工企業(yè)）建材集中采購合同、（施工企業(yè)）苗木集中采購合同 、（施工企業(yè)）設備集中采購合同 、（施工企業(yè)）專用工程分包合同、（施工企業(yè)）勞務分包合同等五個合同文本。分散采購比照集中采購合同執(zhí)行，但關鍵條款不得修改。八、施工過程中成本控制的一般措施（以下暫略）1 、優(yōu)化施工組織設計施工階段是根據(jù)設計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設備及周圍材料變成工程實體的過程。施工方案不同，使得工期和所需機具均不相同，需發(fā)生的費用也就不同。因此，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。編制量應在技術(shù)標基礎上，做好優(yōu)化細化工作，編制出工藝先進、 合理、高效精干的施工方案； 均衡地安排各分

15、項工程的進度， 按照平面流水、主體交叉的作業(yè)原則，合理確定施工網(wǎng)絡，保證工作面不閑置，工序作業(yè)不間斷，土建和安裝的各分包隊伍協(xié)調(diào)有序地作業(yè)；在最大可能滿足施工要求的同時，要考慮經(jīng)濟性；要綜合考慮臺班費、進退場費和設備基礎費用，同時嚴格控制進退場時間；要合理安排周轉(zhuǎn)材料，杜絕積壓、閑置；要精心布置場布圖， 避免材料二次搬運和水電重復布線，大臨設施要考慮經(jīng)濟實用，盡量減少支出。2 、商務策劃和施工預算編制以施工預算為龍頭，加強施工預算管理。將施工預算作為分包控制、人工費支出、材料消耗的依據(jù)，把先算后做落實到施工全過程。項目管理辦公室要經(jīng)常檢查各項目施工預算的編制質(zhì)量，使施工預算真正起到指導作用。3

16、 、確定適宜的質(zhì)量成本工程所達到的最佳質(zhì)量水平，并不是工程質(zhì)量越高越好，而是指工程建設總成本最低的質(zhì)量水平，要符合合同或國家標準的要求，在提高工程質(zhì)量的同時，把質(zhì)量成本控制在規(guī)定范圍內(nèi)。經(jīng)過綜合考慮質(zhì)量成本等方面因素，使工程項目的質(zhì)量既符合工程標準要求，又經(jīng)濟和可操作。4 、加強項目內(nèi)部核算項目管理辦公室每月對項目效益檢查時進行同步分析，對項目當月的成本盈虧進行分析，并對下月采取具體的對策措施。每月召開有關責任人會議，進行項目成本分析，對存在的薄弱環(huán)節(jié)和不足，及時給予糾正。5 、加強項目成本月度檢查由項目部分管成本的領導組織有關人員每月下工地，對項目部的效益管理工作進行“三同步”檢查，對完成的

17、預算、產(chǎn)值及成本進行對照，看其是否同步，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，以確保成本的正確性。同時，對項目基礎管理的檢查結(jié)果進行講評，加強成本過程控制。6 、抓好工程中途結(jié)算根據(jù)合同條款約定，抓好工程分階段的結(jié)算工作?；A完工、結(jié)構(gòu)封頂后就可著手該階段的結(jié)算工作，對有些超高層建筑可進行分層結(jié)算。7 、及時辦理現(xiàn)場簽證、索賠工作由于建設單位對圖紙修改等方面經(jīng)常變更，而建設單位在變更時，很少發(fā)出書面通知單。項目部應逐項列表匯總，對所發(fā)生的合同外增補事項要及時向建設單位提出簽證、索賠，要建設單位給予確認，書面簽字。8 、嚴格分包及包清工費用的審核在合同周密的分包及包清工合同的基礎上，以施工預算為基礎，嚴格審核分包及

18、包清工結(jié)賬單和任務單，從現(xiàn)場施工、工程、材料部門到財務部門層層把關，嚴格審核實物量，根據(jù)合同，應由分包承擔的費用應及時清算；在包清工方面要杜絕開“水份工”，減少項目不應有的開支，把住項目成本的“出水口”。9 、加強工程材料成本管理材料成本是工程成本大頭，首先要堅持低于市場價和公司內(nèi)部價；第二，必須根據(jù)施工程序及工程形象進度，周密安排分階段的要料計劃。這不僅保證工期與作業(yè)的連續(xù)性，而且用好用活流動資金， 降低存儲成本；第三，加強現(xiàn)場管理， 合理堆放，減少搬運和攤銷損耗； 第四，要嚴格分包限額發(fā)料制度及管理，對主要材料，以限額領料來落實；對周圍材料使用完畢及時退庫，以減少租費。10 、加強竣工決算

19、與工程款回收的管理竣工備案要建立和健全竣工備案制內(nèi)部管理制度，確保“建筑工程驗收統(tǒng)一標準”改版工作的平衡過渡。根據(jù)備案制逐步完善后，制訂出一套與新評定標準相適應的標準。要抓好竣工圖編制。因此，要工程驗收資料的收集、 整理、匯總，尤其應明確各分包單位提交階段性竣工資料名稱、數(shù)量和時間，并進行分析、歸檔，以確保完工交付竣工資料的完整性、可靠性，使竣工備案制得到落實。加強竣工工程的決算管理在竣工決算階段，項經(jīng)部主任經(jīng)濟師要親自把關。項目部有關施工材料部門必須積極配合預算部門，將有關資料匯總、遞交至項經(jīng)部預算部門， 項經(jīng)部與項目部的預算部門將中標預算、材料實耗清單、人工費發(fā)生額進行分析、比較，查尋決算

20、的漏項，以確保決算的正確性、完整性；與此同時，項經(jīng)部要建立決算復核制度，把先算后做真正落實到施工全過程，項目上做好預算，項經(jīng)部要重新做預算，二者對照，互相督促，共同提高，杜絕漏洞。除此，還要收集施工中保存的各種資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料。利用建設單位變更設計圖紙、增減工作量等時機，在補充合同中爭取主動，必要時，可進行簽證，以拓寬項目效益的空間加大回收工程款的力度行政主要領導親自抓，分管領導配合抓，是確保全年結(jié)算目標的重要保證。對已竣工未結(jié)算項目的應收工程款逐項檢查核實，同時排結(jié)算計劃，做到時間、內(nèi)容、對象、內(nèi)控制度四落實。對無法協(xié)調(diào)解決的工程款，充分運用法律手段維護自己的合法權(quán)益。九、建立項目成本核算制，并按月對項目成本進行核算1 、項目成本核算注意事項明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容、責任及要求；確保成本核算對象、核算方法與項目責任成本范圍相一致；劃清當期成本與下期成本的界限，不同成本核算對象之間成本的界限，未完合同成本與已完合同成本的界限。真實、準確、及時的反映當期成本的開支情況，不得以估計成本、預算成本或計劃成本代替實際成本；項目成