我國(guó)零售業(yè)供應(yīng)鏈管理

1、我國(guó)零售業(yè)供應(yīng)鏈管理明（理工大學(xué)管理學(xué)院 430070）摘 要：對(duì)我國(guó)零售業(yè)的供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，指出存在觀念落后、與供應(yīng)商關(guān)系對(duì)立、物流系統(tǒng)效率低下、支撐技術(shù)應(yīng)用不足等缺陷，面對(duì)加入WTO以后零售業(yè)的開放和國(guó)際零售業(yè)巨頭的競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)零售業(yè)企業(yè)應(yīng)該通過轉(zhuǎn)變觀念、與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、業(yè)務(wù)流程重組、優(yōu)化物流系統(tǒng)、加強(qiáng)庫(kù)存管理、實(shí)行信息化管理來加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而使得整條價(jià)值鏈增值。關(guān)鍵詞：零售業(yè)、供應(yīng)鏈管理、業(yè)務(wù)流程重組、第三方物流、核心競(jìng)爭(zhēng)力、需求鏈1 國(guó)際零售業(yè)企業(yè)和我國(guó)零售業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀分析近年來，美國(guó)的沃爾瑪、普爾斯馬特、法國(guó)的家樂福、荷蘭的萬客隆、日本的伊藤洋華堂、馬來

2、西亞的百盛等國(guó)外著名零售企業(yè)紛紛登陸中國(guó)，它們以規(guī)的服務(wù)、特殊的營(yíng)銷手段拉住了中國(guó)消費(fèi)者的心，銷售額與市場(chǎng)占有率扶搖直上。這與中國(guó)國(guó)大型零售業(yè)的普遍不景氣、甚至關(guān)門大吉的情況，形成了戲劇性的對(duì)比。如今我國(guó)已成功加入，可以預(yù)料未來國(guó)外零售企業(yè)會(huì)大舉登陸中國(guó)市場(chǎng)，這將使國(guó)零售企業(yè)面臨更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力和更加嚴(yán)峻而殘酷的挑戰(zhàn)。1.1 國(guó)零售業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀分析我國(guó)由于歷史的原因，傳統(tǒng)商業(yè)主要是以國(guó)營(yíng)百貨商店為主體，國(guó)目前零售業(yè)50強(qiáng)中，百貨商店占到60%，且零售業(yè)中絕大多數(shù)企業(yè)都是中小型企業(yè)且單體經(jīng)營(yíng)，它們占到我國(guó)商業(yè)企業(yè)的85%左右，雖然大型百貨商店與西方國(guó)家一樣處于成熟期，但連鎖店、超級(jí)市場(chǎng)、購(gòu)物中心

3、等正處于創(chuàng)新期，經(jīng)驗(yàn)欠缺，尤其是在多種業(yè)態(tài)的組合運(yùn)用更是如此。而在西方國(guó)家歷時(shí)130年的五次零售業(yè)革命，(即百貨商店、連鎖商店、超級(jí)市場(chǎng)、購(gòu)物中心、無店鋪銷售)，使零售商品流通領(lǐng)域已經(jīng)由業(yè)態(tài)單一的狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾N業(yè)態(tài)組合的格局，并且各種業(yè)態(tài)布局有序，分工明確，各具特色，共同發(fā)展。隨著美國(guó)和歐洲的幾大實(shí)力雄厚的商業(yè)集團(tuán)進(jìn)入我國(guó)商業(yè)零售領(lǐng)域，這勢(shì)必會(huì)對(duì)我國(guó)商業(yè)零售業(yè)帶來巨大的壓力。尤其是給國(guó)商業(yè)企業(yè)帶來的心理壓力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際的壓力。面對(duì)國(guó)外大型零售企業(yè)的進(jìn)入，我國(guó)零售企業(yè)從2001年年底開始加速規(guī)模擴(kuò)，2002年是我國(guó)零售行業(yè)整合的年頭，繼2001年聯(lián)華攜手西單、華潤(rùn)入主萬佳之后，開始向更深層次的合

4、作競(jìng)爭(zhēng)邁進(jìn)，連續(xù)三年位列中國(guó)零售業(yè)榜首。聯(lián)華從2001年4月啟動(dòng)全國(guó)戰(zhàn)略，已經(jīng)一氣把5個(gè)賣場(chǎng)空降到了、和。接下來又在東部走廊和中部地區(qū)的25個(gè)省市，聯(lián)華又各開了20個(gè)大賣場(chǎng)。按照戰(zhàn)略規(guī)劃，到2005年，目前的600多家聯(lián)華便利店將再增長(zhǎng)5倍，3200家店將像撒胡椒粉一樣撒遍大江南北，其中華東1900家、華南800家、東北300家、西北200家。聯(lián)華圖謀讓便利網(wǎng)覆蓋幾乎所有一級(jí)城市，聯(lián)華便利店平均每天有一家開，去年的開店數(shù)達(dá)到350家以上，但過度的規(guī)模擴(kuò)使很多問題也隨之出現(xiàn)。目前國(guó)零售市場(chǎng)的過度競(jìng)爭(zhēng)使零售業(yè)利潤(rùn)率大幅下降，聯(lián)華想要從友誼或銀行拿來的有限資金和每年2%左右的利潤(rùn)回報(bào)來支持自己的高速

5、擴(kuò)，難度不小。在這樣的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，資金短缺曾數(shù)度影響聯(lián)華超市的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)與營(yíng)業(yè)收入，使其叫苦不迭。而去年華融超市的關(guān)門就向市場(chǎng)發(fā)出了一個(gè)信號(hào)。在1997年曾經(jīng)盛極一時(shí)的華融超市由于在資本金不足的情況下瘋狂擴(kuò)，導(dǎo)致了資金鏈斷裂破產(chǎn)。對(duì)此，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)郭戈平年前在對(duì)國(guó)零售企業(yè)爭(zhēng)先恐后地?fù)尩乇P、開分店行動(dòng)提出警告。她說，規(guī)模擴(kuò)與效率提升同等重要，零售企業(yè)在防止被餓死的同時(shí)，更要防止被撐死，必須避免盲目擴(kuò)。她提醒企業(yè)不要盲目連鎖。擴(kuò)決不僅是量的增加，更重在質(zhì)的提高。如果只有一樣的店名、店貌，而沒有標(biāo)準(zhǔn)化的商品和服務(wù)，也依然是分散經(jīng)營(yíng)，成本高、效率低、流量有限，根本無規(guī)模效益可言。因此，國(guó)零售企業(yè)在

6、擴(kuò)的同時(shí)必須加強(qiáng)自身的管理，跑馬圈地沒有問題，追求規(guī)模也符合常理，我國(guó)的零售企業(yè)，做大，情結(jié)很重，但規(guī)模不等于效益，規(guī)模也不是成功的唯一因素。在規(guī)模的背后，還有更重要的東西，即能力競(jìng)爭(zhēng)更重要。如果不能先做強(qiáng)再做大，那么隨著3年后我國(guó)對(duì)外資零售業(yè)的全面放開，我國(guó)國(guó)零售企業(yè)也將面臨更大壓力。1.2國(guó)外零售商與國(guó)零售商的對(duì)比分析我國(guó)零售業(yè)在成功入世后面臨的挑戰(zhàn)，可以從中外零售商的對(duì)比著手。（1）國(guó)外零售商擁有國(guó)零售商無法比擬的規(guī)模優(yōu)勢(shì)國(guó)外零售商資本實(shí)力雄厚，規(guī)模龐大，擁有強(qiáng)大的資本運(yùn)作能力例如世界最大的連鎖零售商沃爾瑪，截止2002年1月底在全球已擁有4441家分店，員工138萬人，1997年公司銷

7、售額就達(dá)到1180億美元，相當(dāng)于我國(guó)當(dāng)年全國(guó)商品零售總額的36%，其規(guī)模之大，是我國(guó)目前任何一家大型零售商都無法與其匹敵的。1999年中國(guó)最大的連鎖零售企業(yè)聯(lián)華超市，擁有店鋪606個(gè)，年銷售額73億元人民幣，剛與世界第二鎖零售集團(tuán)家樂福年銷售額789 7億美元的零頭，而與其擁有8800多家商店根本無法相比?？梢?，外資零售業(yè)雄厚的資本實(shí)力，巨大的流通規(guī)模正是我國(guó)零售業(yè)的“短腿”。加入意味著徹底沖垮商業(yè)的保護(hù)壁壘，具有強(qiáng)勁資本運(yùn)作能力的外資零售企業(yè)將大量涌入，這無疑會(huì)對(duì)中國(guó)稚嫩的商業(yè)資本營(yíng)運(yùn)能力形成挑戰(zhàn)。（2）國(guó)外零售商經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)靈活多樣，業(yè)態(tài)特征鮮明；而國(guó)零售業(yè)態(tài)混淆，特征不明顯西方發(fā)達(dá)國(guó)家重視“

8、顧客是上帝”的經(jīng)營(yíng)理念，圍繞消費(fèi)者需求的變化衍生出零售業(yè)態(tài)的多次革命，從最早的百貨商店，演變到今天超級(jí)市場(chǎng)，專業(yè)商店，便民店，折扣商店，貨倉(cāng)式商店等靈活多樣的購(gòu)物形式。如今，在西方國(guó)家，綜合商店與超級(jí)市場(chǎng)已進(jìn)入衰退期，百貨商店已達(dá)成熟，而貨倉(cāng)式商店正進(jìn)入高速成長(zhǎng)期。外國(guó)零售巨子們針對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)與目標(biāo)顧客的需求狀況，準(zhǔn)確地選擇業(yè)態(tài)，以鮮明的業(yè)態(tài)特征占領(lǐng)了巨大的市場(chǎng)份額。家樂福、麥德龍、萬客隆幾乎都用當(dāng)前世界最主力化的倉(cāng)儲(chǔ)超市模式進(jìn)入中國(guó)，意欲搶奪中國(guó)連鎖業(yè)未來發(fā)展的制高點(diǎn)。以家樂福、麥德龍為代表的歐式貨倉(cāng)式商場(chǎng)，其目標(biāo)顧客主要是小商店、小酒店，而中國(guó)恰恰是小商店、小酒店最多的國(guó)家，市場(chǎng)潛力巨

9、大，再加上中國(guó)現(xiàn)有批發(fā)系統(tǒng)缺乏對(duì)小型店鋪的供貨服務(wù)，批發(fā)交易市場(chǎng)正日益失去對(duì)小型店鋪的吸引力。所以貨倉(cāng)式商場(chǎng)這一業(yè)態(tài)模式引入中國(guó)正是外資零售企業(yè)的精明所在。相比之下，中國(guó)零售業(yè)態(tài)混作一團(tuán)，在經(jīng)營(yíng)形式、商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)方式等方面存留著許多傳統(tǒng)單店的特征，只是一味地在價(jià)格上互相競(jìng)爭(zhēng)，造成“超市不超”，“便利店不便”，“專業(yè)店不?！钡葮I(yè)態(tài)特征不突出，競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)等問題，從而成為中國(guó)零售企業(yè)難以與外資零售業(yè)抗衡的一個(gè)重要原因。（3）國(guó)外零售商與國(guó)零售商相比具有科技含量大、網(wǎng)絡(luò)化、智能化程度高的特點(diǎn)國(guó)外零售商依靠高科技支持，以商用衛(wèi)星系統(tǒng)、商業(yè)電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)為核心，形成以網(wǎng)絡(luò)

10、為輔助的商業(yè)自動(dòng)化，從而改變了傳統(tǒng)零售業(yè)的運(yùn)作方式。使顧客資料的搜集與分析、銷售資料、補(bǔ)貨系統(tǒng)、營(yíng)銷手段的調(diào)整等都可用現(xiàn)代化的電子技術(shù)進(jìn)行管理。如沃爾瑪在美國(guó)總部，擁有僅次于美國(guó)聯(lián)邦政府的最大民用衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，其總部與全球各家分店和各個(gè)供應(yīng)商的聯(lián)系就是通過共同的電腦系統(tǒng)進(jìn)行的。美國(guó)“西爾斯·羅巴克百貨公司”擁有數(shù)百臺(tái)小型計(jì)算機(jī)和五萬多臺(tái)銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)全日工作的計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)，并引進(jìn)先進(jìn)的多媒體技術(shù)和衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，充分利用信息化網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行總部與各地分店與供應(yīng)商之間的信息傳統(tǒng)。麥德友連鎖集團(tuán)所有連鎖店都使用西門子利多富銷售終端機(jī)，從客戶接待到結(jié)賬，從商場(chǎng)訂貨到進(jìn)貨，從廣告宣傳到財(cái)務(wù)處理，一切

11、都是電腦智能系統(tǒng)有條不紊地處理。而我國(guó)目前大多數(shù)零售企業(yè)科技含量較低，仍在用人力方式進(jìn)行相對(duì)低效的采購(gòu)、銷售、物流、財(cái)務(wù)處理等等，一切都憑經(jīng)驗(yàn)，隨意性、主觀性大，時(shí)效性、科學(xué)性差。（4）國(guó)外零售商適應(yīng)能力強(qiáng)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)豐富國(guó)外成功的零售商進(jìn)入新的國(guó)家地區(qū)往往采取一體化與本土化相結(jié)合的戰(zhàn)略。所謂一體化，即無論在世界哪個(gè)國(guó)家開分店都全盤復(fù)制與母公司一樣的管理運(yùn)作模式，都采取同樣的廣告主題。但由于不同國(guó)家地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、地理?xiàng)l件、人文背景、風(fēng)俗習(xí)慣上存在差異，從而導(dǎo)致各個(gè)地區(qū)的消費(fèi)觀念與競(jìng)爭(zhēng)者狀況有較大的不同。因此零售企業(yè)在不同國(guó)家發(fā)展，根據(jù)目標(biāo)國(guó)家與地區(qū)的具體情況，采取不同的投資策略、經(jīng)營(yíng)模式

12、與管理方法，這就是本土化。例如已在全球119個(gè)國(guó)家地區(qū)開設(shè)了26800多家餐廳的快餐帝國(guó)麥當(dāng)勞，所有分店的廣告主題都是一致的，在全球樹立了統(tǒng)一的品牌形象。但它在不同國(guó)家具體運(yùn)作又存在極大差異。中國(guó)的“麥當(dāng)勞”，實(shí)際已將其地道的美國(guó)飲食文化賦予了中國(guó)文化的意義。中國(guó)人將這種快捷、價(jià)廉的快餐店當(dāng)作了休閑娛樂、家庭、朋友聚會(huì)的場(chǎng)所。麥當(dāng)勞迎合了這種需求，打出新的廣告詞:“歡聚麥當(dāng)勞，共享家庭樂”，并同時(shí)采取了一系列本土化策略，如針對(duì)市民購(gòu)月票麻煩的現(xiàn)狀，推出了麥當(dāng)勞義務(wù)代辦公交月票的活動(dòng)，獲得了極大的成功。可見，全球零售業(yè)巨子既擁有優(yōu)秀的品牌形象，又有豐富的適應(yīng)性極強(qiáng)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，一旦進(jìn)入異域

13、領(lǐng)域，即便一時(shí)“水土不服”，也會(huì)迅速扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)，反客為主。而這種適應(yīng)能力與跨國(guó)管理經(jīng)驗(yàn)正是中國(guó)零售企業(yè)嚴(yán)重缺乏的。（5）國(guó)外零售商比國(guó)零售商更注重營(yíng)銷方式創(chuàng)新拿最簡(jiǎn)單的價(jià)格促銷來說，家樂福和伊藤洋華堂等洋店的商品整體價(jià)格并不比我們國(guó)超市的價(jià)格低到哪里去，但洋超市價(jià)格卻給人非常低的感覺。這是因?yàn)檠蟪欣孟M(fèi)者心理，巧妙地采用“價(jià)格組合”的營(yíng)銷方式。比如大眾常用的知名品牌商品價(jià)格比較低，一般不常用隨機(jī)性購(gòu)買的商品價(jià)格較高;不同時(shí)間段商品的價(jià)格不同，周一到周日商品的價(jià)格在變化，一天之的商品價(jià)格也在變化，尤其生鮮食品，下午某一時(shí)間點(diǎn)之后價(jià)格調(diào)低，不著急購(gòu)買者或?qū)r(jià)格因素比較在意的人就會(huì)選擇價(jià)格調(diào)低之后

14、購(gòu)買，這樣商家既保證了銷量又得到利潤(rùn)。一天之其一兩小時(shí)之的某一類商品或某一區(qū)域的商品價(jià)格低得誘人，吸引很多顧客前來購(gòu)買。這些“價(jià)格組合”目的就是吸引顧客消費(fèi)，增加銷量。而我國(guó)目前的零售商業(yè)大多采用打折促銷，購(gòu)物贈(zèng)券，贈(zèng)禮品等低級(jí)的讓利促銷方式。這種自以為誠(chéng)實(shí)守信的做法其實(shí)是粗陋的反映。難怪有些國(guó)外的零售商到中國(guó)考察后放言:“中國(guó)的零售市場(chǎng)到處是黃金，我們不用費(fèi)勁就足以取勝”。（6）國(guó)外零售商比國(guó)零售商更強(qiáng)調(diào)快速動(dòng)態(tài)決策在瞬息萬變的信息社會(huì)時(shí)代，我們所處的社會(huì)環(huán)境無時(shí)無刻不在發(fā)生著變化，決策者們要想使自己的決策準(zhǔn)確有效，就必須建立強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)和同步報(bào)告系統(tǒng)以與決策調(diào)整執(zhí)行系統(tǒng)，以應(yīng)付隨時(shí)發(fā)生

15、的事情對(duì)自己的決策可能發(fā)生的影響。如零售巨人沃爾瑪注重快速動(dòng)態(tài)決策，不僅專門租用了一顆同步衛(wèi)星對(duì)它在世界各式各樣的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行信息監(jiān)控和反饋，還專門租用一架飛機(jī)供決策者在空中辦公，以便隨時(shí)飛往世界各地處理在那里發(fā)生的事情。相反我們目前大多還采用傳統(tǒng)信息傳輸機(jī)制，具體辦事人員打報(bào)告給班組長(zhǎng)，再由班組長(zhǎng)傳到部門的主管副經(jīng)理，企業(yè)決策層的主管副總經(jīng)理、總經(jīng)理、部門主管經(jīng)理。之后，總經(jīng)理要和決策層班子成員通氣或研究后做批示，然后再一級(jí)一級(jí)往下傳，等傳到打報(bào)告的具體辦事員那里時(shí)，早已時(shí)過境遷。這就是決策無效，決策浪費(fèi)，在一定程度上與決策失誤等同。當(dāng)然并非所有的企業(yè)都這樣做，也不是所有的事情都這樣，但我們目前

16、的信息傳輸系統(tǒng)與決策批示執(zhí)行系統(tǒng)效率低下卻是不證的事實(shí)。2 我國(guó)零售業(yè)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀供應(yīng)鏈管理是指在滿足服務(wù)水平需要的同時(shí)，為了使系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、客戶有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確時(shí)間運(yùn)送到正確地點(diǎn)的一套方法。 中國(guó)物品編碼中心曾對(duì)中國(guó)的制造企業(yè)和零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查，從中可以看出我零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理存在很大問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。2.1 供應(yīng)鏈管理觀念落后所調(diào)查的零售企業(yè)中89.6%的企業(yè)不理解供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理，80.6%的企業(yè)根本沒有設(shè)置供應(yīng)鏈管理部門，而就不到20%的具有供應(yīng)鏈管理部門的企業(yè)而言，他們所

17、理解的供應(yīng)鏈管理部門即物流管理部門，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的采購(gòu)，倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)?，而不具有統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個(gè)企業(yè)的物流、信息流和資金流的管理能力。在部門設(shè)置上，雖然零售業(yè)按品類由某一團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一負(fù)責(zé)該品類的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售將給管理效率帶來極大的提高，但是93.8%的零售企業(yè)依然按照職能來設(shè)定部門，只有6.3%的企業(yè)按照品類來設(shè)定部門，50.7%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)部門間信息共享、共同決策，但有少數(shù)企業(yè)仍存在著部門各自為政、相互不聯(lián)系，即企業(yè)部的供應(yīng)鏈脫節(jié)的情況（制造業(yè)有3.5%，零售業(yè)有13.5%）。2.2 與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系尚未建立調(diào)查顯示大部分企業(yè)對(duì)供貨商的供貨準(zhǔn)時(shí)情況反映良好，近一半的零售企業(yè)（44.8%）與供應(yīng)商的合

18、作時(shí)間在一年至兩年。供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定，但是零售商和供應(yīng)商之間尚未建立合作的戰(zhàn)略伙伴管理，甚至雙方處于利益對(duì)立狀況。零售企業(yè)在零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、銷售毛利率趨于下降的情況下，不斷地向供應(yīng)商進(jìn)行壓價(jià)，把供應(yīng)商的讓利作為公司利潤(rùn)來源之一。供應(yīng)商則隱瞞自己的真實(shí)成本，以各種理由和手段變相提價(jià)，作為對(duì)零售商的反擊。雙方在價(jià)格上進(jìn)行博弈，把渠道伙伴作為產(chǎn)生利潤(rùn)的來源，導(dǎo)致雙方無法建立互相信賴的協(xié)作關(guān)系。2.3 物流系統(tǒng)效率低下生產(chǎn)企業(yè)（供貨商）和零售企業(yè)為了在與外部打交道中不至于陷入被動(dòng)，都盡量完善自己的物流系統(tǒng)，這就導(dǎo)致兩者的設(shè)備設(shè)施在某種程度上形成重復(fù)，85.1%的零售企業(yè)以與65.2%的制造業(yè)企

19、業(yè)自備運(yùn)輸工具，94.0%的零售企業(yè)以與97.2%的制造業(yè)企業(yè)自備倉(cāng)庫(kù)，很少利用第三方物流。各企業(yè)部都進(jìn)行了相對(duì)高效的物流管理，而整個(gè)供應(yīng)鏈的物流建設(shè)卻是重復(fù)和低效的。在庫(kù)存管理上，只有3.0%的企業(yè)開始實(shí)行嘗試供應(yīng)商管理庫(kù)存。一些企業(yè)已經(jīng)開始運(yùn)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行生產(chǎn)規(guī)劃和庫(kù)存管理。但由于數(shù)據(jù)采集自動(dòng)化問題并沒有解決，從而影響到庫(kù)存管理的自動(dòng)化。32.8%的零售企業(yè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)在20天以，52.2%的企業(yè)周轉(zhuǎn)天數(shù)在21到60天，15%的企業(yè)在60天以上。73.1%的零售企業(yè)反映其產(chǎn)品有缺貨現(xiàn)象，說明供應(yīng)鏈上物流不暢。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品出現(xiàn)缺貨的原因不是由于制造業(yè)的生產(chǎn)能力跟不上，而是由于供應(yīng)鏈上各節(jié)

20、點(diǎn)企業(yè)的信息不暢。 造成產(chǎn)品在各節(jié)點(diǎn)上庫(kù)存積壓的同時(shí)，處于供應(yīng)鏈末端的顧客卻從零售商那里找不到貨物。 雖然制造商有足夠的生產(chǎn)能力滿足顧客，即最終消費(fèi)者的需求，但由于供應(yīng)鏈各級(jí)批發(fā)商庫(kù)存過大，供貨不暢。致使產(chǎn)品出現(xiàn)市場(chǎng)缺貨。2.4 支撐技術(shù)應(yīng)用不足61.2%的零售企業(yè)在零售終端對(duì)全部商品都采用條碼標(biāo)識(shí)，但在儲(chǔ)運(yùn)單元和貨運(yùn)單元，條碼技術(shù)的運(yùn)用卻不夠，74.6%的零售企業(yè)依然實(shí)行人工點(diǎn)貨，極降低了倉(cāng)庫(kù)管理的效率，增加了出現(xiàn)差錯(cuò)的概率.62.7%的零售企業(yè)建有企業(yè)部局域網(wǎng)，在信息平臺(tái)建設(shè)上超過了制造業(yè)和批發(fā)業(yè)，但是利用度卻不夠高，只有38.8%的企業(yè)在網(wǎng)上公布商品信息，17.9%的零售企業(yè)提供網(wǎng)上購(gòu)物

21、方式，多數(shù)企業(yè)僅限于用電子的形式傳送業(yè)務(wù)相關(guān)信息，企業(yè)并沒有實(shí)現(xiàn)真正意義的電子數(shù)據(jù)交換。3 我國(guó)零售業(yè)企業(yè)加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理的對(duì)策3.1 轉(zhuǎn)變觀念觀念轉(zhuǎn)變是整個(gè)供應(yīng)鏈建設(shè)中最基礎(chǔ)也是最重要的一環(huán)，傳統(tǒng)的管理模式和供應(yīng)鏈管理模式有著根本的差別，前者強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)分工與專業(yè)化，后者則重視系統(tǒng)的集成，不僅關(guān)注部的資源，而且關(guān)注企業(yè)外部資源，突出一體化的整合思想。 轉(zhuǎn)變不僅局限于企業(yè)部，而且涉與外部企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系的系統(tǒng)變革，如果缺乏系統(tǒng)環(huán)境的支持很難取得成功。 零售企業(yè)在供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)立中所做的第一件事情就是引進(jìn)專業(yè)供應(yīng)鏈管理人才，在企業(yè)部宣傳供應(yīng)鏈管理思想，介紹國(guó)外供應(yīng)鏈管理發(fā)展現(xiàn)狀，為變革奠定好思想基礎(chǔ)。 企業(yè)

22、也可以通過聘請(qǐng)專業(yè)的管理咨詢公司，借助于他們的豐富經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)技能，完成供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)。3.2 與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為供應(yīng)鏈渠道成員之間是一種此消彼長(zhǎng)的零和博弈，每一方都想盡量從其他方身上多拿些好處，以提高自己的經(jīng)濟(jì)效益，從而導(dǎo)致價(jià)格不穩(wěn)定。信息彼此封閉。設(shè)施重復(fù)浪費(fèi)，實(shí)際上對(duì)雙方的共同利益造成了損害。零售企業(yè)不應(yīng)該把渠道伙伴作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，而應(yīng)該借助于自己和最終消費(fèi)端最接近的優(yōu)勢(shì)在供應(yīng)鏈中占據(jù)主導(dǎo)地位，選擇合適的供應(yīng)商伙伴，建立利益共享的戰(zhàn)略聯(lián)盟，使得交易各方通過相互協(xié)調(diào)合作，實(shí)現(xiàn)以低成本向消費(fèi)者提供更高價(jià)值服務(wù)的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)雙方的利益最大化。3.2.1 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)決

23、策與其重要性和復(fù)雜性供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)決策（supply chain network design decisions），又稱為“供應(yīng)鏈設(shè)施決策”（supply facility decisions），是指供應(yīng)鏈管理中與制造、保管（storage）、運(yùn)輸相關(guān)的選址決策、生產(chǎn)能力分配決策（the allocation of capacity），與每一設(shè)施用途確定等決策的組合。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)決策包括：設(shè)施用途確定、設(shè)施選址、生產(chǎn)能力分配、市場(chǎng)與供應(yīng)分配（market and supply allocation）。3.2.2 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的影響因素供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)決策中，最基礎(chǔ)且最根本的決策是設(shè)施選址決

24、策。在管理實(shí)踐中，一般地，設(shè)施選址決策考慮如下兩個(gè)原則：（1）考慮到基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)（time-based competition）、貿(mào)易協(xié)定（trade agreements）與裝運(yùn)成本（shipping cost），有必要在接近顧客的地方從事生產(chǎn)；（2）為了充分利用低勞動(dòng)力成本和（或）高科技知識(shí)，有必要選址于適當(dāng)?shù)娜瞬磐莸兀╨abor pool）附近。3.2.3 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的形態(tài)供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)不僅與其初始設(shè)計(jì)有關(guān)，而且還與其運(yùn)營(yíng)過程緊密相連。從供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)形態(tài)的發(fā)展方向看，對(duì)于一個(gè)成熟的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)來說，確實(shí)是從交易市場(chǎng)中的蝶形網(wǎng)絡(luò)朝著鉆石型的網(wǎng)絡(luò)形態(tài)發(fā)展。蝶形網(wǎng)絡(luò)是傳統(tǒng)的交易市場(chǎng)所形成的一種網(wǎng)絡(luò)

25、形態(tài)，而鉆石型則是供應(yīng)鏈管理模式下的一種理想形態(tài)。如圖1。生產(chǎn)營(yíng)銷物流財(cái)務(wù)銷售采購(gòu)生產(chǎn)營(yíng)銷物流財(cái)務(wù)銷售采購(gòu)生產(chǎn)營(yíng)銷物流財(cái)務(wù)生產(chǎn)營(yíng)銷物流財(cái)務(wù)蝶形網(wǎng)絡(luò)鉆石型網(wǎng)絡(luò)圖1 蝶型和鉆石型網(wǎng)絡(luò)的連接形式3.3 進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)鏈管理要求各企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行創(chuàng)新，消除各部門。各職能以與各企業(yè)之間的隔閡，進(jìn)行跨部門?？缏毮芎涂缙髽I(yè)的管理與協(xié)調(diào)，即進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。 這種重組包括三個(gè)方面。（1）企業(yè)部門部的BPR。企業(yè)手工業(yè)務(wù)處理流程中，存在很多重復(fù)或無效的業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，如一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作，計(jì)算機(jī)完全可以取消這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項(xiàng)職能從頭到尾只有一個(gè)職能管理機(jī)構(gòu)，做到機(jī)構(gòu)不重疊，

26、業(yè)務(wù)不重復(fù)。（2）部門之間的BPR。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)供應(yīng)鏈中的角色。重新設(shè)計(jì)和構(gòu)造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，對(duì)原來的垂直型組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改變，建立扁平化的管理組織。目前比較盛行的方法是按照商品品類來設(shè)計(jì)部門，從而有利于零售企業(yè)對(duì)單品實(shí)行全面控制，使得商品經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)更具有針對(duì)性和靈活性。（3）企業(yè)與企業(yè)之間的BPR。供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的信息交流大大增加，就要求企業(yè)之間必須保持業(yè)務(wù)過程的一致性，這就要求企業(yè)與企業(yè)之間進(jìn)行BPR，以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理。3.4 優(yōu)化物流配送系統(tǒng)，加強(qiáng)庫(kù)存管理如何實(shí)現(xiàn)有效的商品配送，在特定的服務(wù)水平要求下降低庫(kù)存成本是每個(gè)零售企業(yè)都必須考慮的重要問題。在這方面可以采用的對(duì)策

27、如下:3.4.1 建立配送中心的中央管理運(yùn)送模式。集中庫(kù)存與分散庫(kù)存相比，可以通過減少安全庫(kù)存以與聯(lián)合調(diào)劑來降低庫(kù)存水平，減少缺貨情況，對(duì)于大型的連鎖集團(tuán)而言優(yōu)勢(shì)極為明顯。配送中心是零售業(yè)統(tǒng)購(gòu)分銷這一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)的中心環(huán)節(jié)。配送中心的根本作用在于擴(kuò)大、實(shí)現(xiàn)理想的經(jīng)濟(jì)效益。它可以從總體上布局，充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)作用。從布局、規(guī)模、功能、時(shí)機(jī)、批量上進(jìn)行全盤考慮，實(shí)現(xiàn)高效、經(jīng)濟(jì)的集中物流配送。1.配置中心區(qū)位決策。配置中心的區(qū)位決策實(shí)際上是解決在哪里配置的問題，其配置的區(qū)位決策要綜合考慮戰(zhàn)略聯(lián)盟各個(gè)企業(yè)的布局。其中包括各個(gè)企業(yè)的店鋪布局，企業(yè)中的遠(yuǎn)期規(guī)劃，區(qū)位土地的租金，交通情況和商品條件等。但決策

28、總原則是將商品運(yùn)送到所有連鎖店費(fèi)用最小，這樣才能發(fā)揮配送中心的樞紐功能。2.配置中心規(guī)模決策。配置中心的規(guī)模決策包括單個(gè)配送中心的規(guī)模決策與配送中心數(shù)量決策兩方面。單個(gè)配送中心的規(guī)模由聯(lián)盟企業(yè)商品的周轉(zhuǎn)量與其所服務(wù)的店鋪總規(guī)模決定，配送中心的數(shù)量由其所服務(wù)的店鋪總規(guī)模、分布與物流量決定。3.配置中心配置時(shí)機(jī)決策。配置中心的配置時(shí)機(jī)決策實(shí)際上是解決何時(shí)配置問題。配置中心的配置不是其最終目的，最終目的是為了適應(yīng)、促進(jìn)零售業(yè)的發(fā)展。從世界連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展實(shí)踐中可知，當(dāng)一個(gè)超市連鎖公司在擁有10家后，總面積達(dá)到8000m2時(shí)，就應(yīng)配置相應(yīng)的配送中心。我國(guó)零售業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成后，可形成34個(gè)聯(lián)盟集團(tuán)，聯(lián)盟集

29、團(tuán)可根據(jù)分店數(shù)量和總面積來決定何時(shí)設(shè)立配置中心。4.配置中心功能決策。配置中心通常有采購(gòu)、加工、儲(chǔ)存、配組、裝飾、運(yùn)輸?shù)裙δ?，其中采?gòu)、儲(chǔ)存和運(yùn)輸是主要功能。采購(gòu)功能的實(shí)現(xiàn)，一方面是解決采購(gòu)制度，另一方面是解決采購(gòu)數(shù)量、次數(shù)。戰(zhàn)略聯(lián)盟共有型配送中心可實(shí)行經(jīng)銷制度。經(jīng)銷制度指某一零售企業(yè)在一個(gè)特定區(qū)域圍對(duì)某一產(chǎn)品實(shí)行獨(dú)家銷售行為，其最大特點(diǎn)在于經(jīng)銷商對(duì)其所經(jīng)營(yíng)的商品通過一次買斷擁有其所有權(quán)，即買斷經(jīng)營(yíng)。對(duì)經(jīng)銷商而言由于制造商在每次售出產(chǎn)品后都能立即拿到貸款作為回報(bào)，其在價(jià)格上就會(huì)讓利，這樣經(jīng)銷商拿到的商品就更具價(jià)格優(yōu)勢(shì)，從而吸引更多消費(fèi)者。像進(jìn)入中國(guó)的沃爾瑪、麥德龍和的萬客隆等都這種形式。由此可

30、見，經(jīng)銷制度已成為零售業(yè)發(fā)展主流，相對(duì)于代銷制和代理制更適應(yīng)大規(guī)模的零售商采用。從解決采購(gòu)數(shù)量，次數(shù)這方面講，可建立電子訂貨系統(tǒng)(EOS)，即銷售商和供應(yīng)商或分公司和總公司的一套用信息技術(shù)設(shè)備連接的自動(dòng)訂貨系統(tǒng)，通常在連鎖店應(yīng)用較多，用于配送中心與連鎖店之間的高效率的采購(gòu)訂貨。存儲(chǔ)功能的實(shí)現(xiàn)存儲(chǔ)功能的實(shí)現(xiàn)核心是庫(kù)存自動(dòng)控制。(a)警戒線控制即確定一旦超過指標(biāo)便不再進(jìn)貨。常用辦法是用計(jì)算機(jī)對(duì)逐個(gè)商品根據(jù)進(jìn)銷價(jià)格計(jì)算保本日期。(b)商品貨位計(jì)算機(jī)管理。對(duì)商品和貨位都進(jìn)行科學(xué)的編碼，建立對(duì)號(hào)入座的計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)，做到任何人隨時(shí)都知道什么商品放在哪里，即便是新手也能通過計(jì)算機(jī)檢索出任何商品存放位置。(c

31、)與電子訂貨系統(tǒng)匹配的客戶管理不但要管物還要管人。建立進(jìn)貨或發(fā)貨客戶的電腦文檔，更好的為之服務(wù)。主要是使用EOS與POS系統(tǒng)在倉(cāng)儲(chǔ)的電腦屏上顯示有關(guān)資料，并針對(duì)各個(gè)客戶所要品種、時(shí)間和運(yùn)輸辦法等提出幾種可選擇的方案，還可用電腦迅速回答客戶詢問，最后通過電子訂貨系統(tǒng)確認(rèn)并傳送有關(guān)單據(jù)。(d)用電腦監(jiān)控的倉(cāng)儲(chǔ)自動(dòng)化設(shè)備。使程控倉(cāng)儲(chǔ)機(jī)械自動(dòng)裝卸、自動(dòng)識(shí)別和分類，倉(cāng)儲(chǔ)循環(huán)自動(dòng)調(diào)節(jié)監(jiān)控，發(fā)貨時(shí)自動(dòng)選配，自動(dòng)包裝，并實(shí)現(xiàn)無差錯(cuò)的發(fā)運(yùn)管理。運(yùn)輸功能的實(shí)現(xiàn)即要實(shí)現(xiàn)商品的調(diào)運(yùn)系統(tǒng)化。其主要解決運(yùn)送規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化和運(yùn)送路線合理化。運(yùn)送規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化首先要解決包裝規(guī)格化，需要各流通主管部門出面組織制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。另一個(gè)問題是

32、包裝和貨物的印刷標(biāo)志要統(tǒng)一，必須采用條形碼技術(shù)，說明事項(xiàng)以簡(jiǎn)潔的字符或圖案標(biāo)明。運(yùn)送路線合理化需要建立路線、運(yùn)費(fèi)、運(yùn)力的計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)，便于隨時(shí)查詢檢索，用計(jì)算機(jī)模擬、測(cè)算出合理方案。上述采購(gòu)、儲(chǔ)存、運(yùn)輸能力的實(shí)現(xiàn)是高速、高效零售聯(lián)盟物流體系的關(guān)鍵，它以商業(yè)自動(dòng)化的實(shí)現(xiàn)為前提。全球零售業(yè)“巨無霸”沃爾瑪正是因?yàn)閾碛惺澜缱钕冗M(jìn)的配送中心和電腦管理系統(tǒng)，才使其具有行業(yè)老大的不可超越的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3.4.2 JIT以與快速反應(yīng)。如果零售商和供貨商能夠改變以前的對(duì)立狀態(tài)加以合作，零售這一環(huán)節(jié)的庫(kù)存是可以被大大降低的。零售企業(yè)應(yīng)該由過去的，“預(yù)測(cè)推動(dòng)型”訂貨策略轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶枨罄瓌?dòng)性”，縮短提前期，用大量的小額

33、訂單取代過去的大額訂貨，從而使得配送中心從過去倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)成為供應(yīng)鏈當(dāng)中的”無貨”分類點(diǎn)。3.4.3 供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）。供應(yīng)商管理庫(kù)存實(shí)際上就是零售商的補(bǔ)貨系統(tǒng)由供應(yīng)商執(zhí)行，零售商商品數(shù)據(jù)的任何變化隨時(shí)傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)這些數(shù)據(jù)決定未來的貨物需求數(shù)量并向零售商補(bǔ)貨。這樣可以降低補(bǔ)貨成本、提高供貨速度和準(zhǔn)確性、降低庫(kù)存水平，提高產(chǎn)品的可獲得性，從而為客戶提供最佳的服務(wù)。一個(gè)有效的VMI系統(tǒng)中最主要的兩項(xiàng)模塊：（1）需求預(yù)測(cè)計(jì)劃：即使用統(tǒng)計(jì)工具的設(shè)定來確認(rèn)實(shí)際需求。目的要協(xié)助供貨商，銷售何種商品、銷售給誰商品、以何種價(jià)格銷售、何時(shí)銷售等。（2）補(bǔ)貨配送計(jì)劃：指派可利用的成品庫(kù)存以平衡顧客服

34、務(wù)需求，與產(chǎn)品出貨能達(dá)到成本效益。透過實(shí)際實(shí)時(shí)庫(kù)存的配置，配銷需求計(jì)劃能改善顧客服務(wù)，降低庫(kù)存水準(zhǔn)與最小運(yùn)輸成本。最主要是有效的管理庫(kù)存量。越來越多的制造商和分銷商采用了VMI技術(shù)。VMI系統(tǒng)是將配送與供應(yīng)單位整合于持續(xù)的補(bǔ)貨循環(huán)，補(bǔ)貨活動(dòng)如下圖2所示，其主要過程如下：（1）按照制造商存貨水準(zhǔn)與銷售狀況進(jìn)行需求預(yù)測(cè)計(jì)劃，經(jīng)統(tǒng)計(jì)計(jì)算后提出建議訂購(gòu)量。（2）按照建議訂購(gòu)量，訂單管理系統(tǒng)發(fā)出補(bǔ)貨通知單，由制造商進(jìn)行訂單確認(rèn)。（3）按照訂單管理系統(tǒng)、制造管理系統(tǒng)排定主生產(chǎn)計(jì)劃，以計(jì)劃排定配送計(jì)劃。（4）按照配送計(jì)劃將補(bǔ)貨計(jì)劃通知制造商并進(jìn)行實(shí)際補(bǔ)貨。圖2 VMI體系結(jié)構(gòu)框架圖3.4.3 第三方物流管理

35、。 零售企業(yè)也可以將庫(kù)存外包給專業(yè)的第三方物流公司， 從而將精力主要集中于核心業(yè)務(wù)，而不必建造新的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施或者由于庫(kù)存過高而花費(fèi)過多資金。3.5 實(shí)現(xiàn)信息化管理信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，因此，有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。零售企業(yè)與供應(yīng)商要共享需求情息、存貨狀況、生產(chǎn)能力計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度、促銷計(jì)劃、需求預(yù)測(cè)和裝運(yùn)進(jìn)度等信息并且在各企業(yè)間實(shí)現(xiàn)信息的快速傳遞。生產(chǎn)商可以實(shí)現(xiàn)“即時(shí)生產(chǎn)”，完全根據(jù)市場(chǎng)需求來準(zhǔn)確地安排生產(chǎn)，零售企業(yè)則可以在最短的時(shí)間得到市場(chǎng)所需的商品。在這方面，沃爾瑪?shù)腅DI信息系統(tǒng)堪稱供應(yīng)鏈信息管理的典。3.5.1 供應(yīng)鏈企業(yè)管理中的信息與信息技術(shù)概述信息是供應(yīng)鏈的

36、驅(qū)動(dòng)因素之一。信息在供應(yīng)鏈充當(dāng)著黏合劑的作用。它使其他三種供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)因素（庫(kù)存、運(yùn)輸、設(shè)施）能夠?yàn)閯?chuàng)造一個(gè)整合的、協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈一起發(fā)揮作用。信息技術(shù)（Information Technology, IT）作為信息的使能器，包括應(yīng)用于整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)占头治鲂畔⒌挠布蛙浖?。關(guān)于IT在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用，可用圖3來表示。產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品工程流程計(jì)劃供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略和行為問題產(chǎn)品制造、裝配產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、質(zhì)量保證體系、售后服務(wù)產(chǎn)品成本、買賣財(cái)務(wù)決策人力資源管理產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、質(zhì)量保證體系、售后服務(wù)專家系統(tǒng)、CAD/CAFCIMCIMInternet人工智能MRPII,CAPPIntranet數(shù)據(jù)庫(kù)

37、、HPEEDI, EFT用戶滿意度調(diào)查分銷商銷售資料產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、質(zhì)量保證體系、售后服務(wù)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、質(zhì)量保證體系、售后服務(wù)需求信息分銷與零售信息組織運(yùn)營(yíng)信息供應(yīng)商信息IT支撐平臺(tái)圖2 IT在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用3.5.2 兩種常見供應(yīng)鏈管理IT支撐體系目前，在全球的供應(yīng)鏈管理中，最為常見的兩種信息技術(shù)支撐體系，分別是基于EDI和基于Internet/Intranet的IT支撐體系。表1列出了這兩種體系的主要優(yōu)劣勢(shì)比較。表1 基于EDI和基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈管理IT支撐體系主要優(yōu)劣勢(shì)比較表基于EDI的供應(yīng)鏈管理IT支撐體系基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈管理IT支

38、撐體系主要優(yōu)勢(shì) 獲取信息迅速、準(zhǔn)確 獲取信息迅速 減少紙面作業(yè)，降低了企業(yè)運(yùn)作成本 減少紙面作業(yè)，降低了企業(yè)運(yùn)作成本 改善運(yùn)作，提高了生產(chǎn)率 改善運(yùn)作，提高了生產(chǎn)率 提高了客戶響應(yīng)速度，改善了客戶的關(guān)系 提高了客戶響應(yīng)速度，改善了客戶的關(guān)系 與企業(yè)信息系統(tǒng)的結(jié)合能顯著提高企業(yè)管理水平，并最終改善了供應(yīng)鏈的績(jī)效 與企業(yè)信息系統(tǒng)的結(jié)合能顯著提高企業(yè)管理水平，并最終改善了供應(yīng)鏈的績(jī)效 安全性較高 一次性投入較低主要劣勢(shì) 一次性投入非常大 安全性的保障較為困難 缺乏開放性 數(shù)據(jù)較為難于控制3.6 電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理電子商務(wù)源于英文ELECTRONIC COMMERCE，簡(jiǎn)寫為EC。顧名思義，其容包含

39、兩個(gè)方面，一是電子方式，二是商貿(mào)活動(dòng)。電子商務(wù)指的是利用簡(jiǎn)單、快捷、低成本的電子通訊方式，買賣雙方不謀面地進(jìn)行各種商貿(mào)活動(dòng)。電子商務(wù)可以通過多種電子通訊方式來完成。簡(jiǎn)單的，比如你通過打或發(fā) 的方式來與客戶進(jìn)行商貿(mào)活動(dòng)，似乎也可以稱作為電子商務(wù)；但是，現(xiàn)在人們所探討的電子商務(wù)主要是以EDI（電子數(shù)據(jù)交換）和INTERNET來完成的。尤其是隨著INTERNET技術(shù)的日益成熟，電子商務(wù)真正的發(fā)展將是建立在INTERNET技術(shù)上的。所以也有人把電子商務(wù)簡(jiǎn)稱為IC（INTERNET COMMERCE）。從貿(mào)易活動(dòng)的角度分析，電子商務(wù)可以在多個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)，由此也可以將電子商務(wù)分為兩個(gè)層次，較低層次的電子商務(wù)

40、如電子商情、電子貿(mào)易、電子合同等；最完整的也是最高級(jí)的電子商務(wù)應(yīng)該是利用INTENET網(wǎng)絡(luò)能夠進(jìn)行全部的貿(mào)易活動(dòng)，即在網(wǎng)上將信息流、商流、資金流和部分的物流完整地實(shí)現(xiàn)，也就是說，你可以從尋找客戶開始，一直到洽談、訂貨、在線付（收）款、開據(jù)電子發(fā)票以至到電子報(bào)關(guān)、電子納稅等通過INTERNET一氣呵成。要實(shí)現(xiàn)完整的電子商務(wù)還會(huì)涉與到很多方面，除了買家、賣家外，還要有銀行或金融機(jī)構(gòu)、政府機(jī)構(gòu)、認(rèn)證機(jī)構(gòu)、配送中心等機(jī)構(gòu)的加入才行。由于參與電子商務(wù)中的各方在物理上是互不謀面的，因此整個(gè)電子商務(wù)過程并不是物理世界商務(wù)活動(dòng)的翻版，網(wǎng)上銀行、在線電子支付等條件和數(shù)據(jù)加密、電子簽名等技術(shù)在電子商務(wù)中發(fā)揮著重要

41、的不可或缺的作用。電子商務(wù)在供應(yīng)鏈管理中的作用、技術(shù)手段與對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效的影響可用表2表示。表2 EC在供應(yīng)鏈管理中的作用、技術(shù)手段與對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效的影響一覽表EC在供應(yīng)鏈管理中的作用 為供應(yīng)鏈提供信息 與客戶和供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格談判和合同談判 允許客戶直接在網(wǎng)上訂貨 供應(yīng)鏈上游階段可以在網(wǎng)上為客戶履行和發(fā)送訂單 允許客戶在線支付EC在供應(yīng)鏈管理中的技術(shù)手段EC售點(diǎn)預(yù)測(cè) 財(cái)務(wù)技術(shù)手段，如EFT(Electronic Funds Transfer), Lockbox, ECR (Evaluated Cash Report)等 非技術(shù)型企業(yè)的EC，包括E-mail、電子會(huì)議、電子市場(chǎng)營(yíng)銷、電子用戶支持系統(tǒng)

42、（electronic customer support）、客戶在線采購(gòu) 共享數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)EC對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效的影響EC對(duì)供應(yīng)鏈?zhǔn)找娴姆e極影響EC對(duì)供應(yīng)鏈成本的積極影響 實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的直銷（direct sales） 為任何地點(diǎn)都提供了24小時(shí)開放 匯集了不同來源的信息 提供了信息的個(gè)性化和顧客化 使產(chǎn)品加快進(jìn)入市場(chǎng) 易于執(zhí)行柔性定價(jià)策略 允許進(jìn)行價(jià)格歧視和服務(wù)歧視 實(shí)現(xiàn)了高效資金劃撥 可以通過縮短供應(yīng)鏈來降低庫(kù)存持有成本 可以將產(chǎn)品的差異化制造延遲至接到訂單后 對(duì)于可以網(wǎng)上交付的產(chǎn)品，降低了其遞送成本，并節(jié)約了遞送時(shí)間 降低了設(shè)施成本和訂單處理成本 通過信息集中化降低了庫(kù)存成本 通過信息共享實(shí)現(xiàn)了供

43、應(yīng)鏈協(xié)調(diào)，降低了供應(yīng)鏈難道系協(xié)調(diào)成本EC對(duì)供應(yīng)鏈?zhǔn)找娴臐撛谙麡O影響EC對(duì)供應(yīng)鏈成本的潛在消極影響 若客戶要求響應(yīng)速度很快，對(duì)于無法實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交貨時(shí)，客戶可能會(huì)放棄購(gòu)買 由于庫(kù)存合并導(dǎo)致了運(yùn)輸成本上升 若網(wǎng)上交易顧客規(guī)模過小，庫(kù)存持有成本將會(huì)上升 為信息基礎(chǔ)設(shè)施的初始投入很高4 我國(guó)零售業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)從供應(yīng)鏈到需求鏈4.1 21世紀(jì)國(guó)際零售業(yè)供應(yīng)鏈發(fā)展趨勢(shì)分析了我國(guó)零售業(yè)的現(xiàn)狀，在提出相應(yīng)改革措施之前，我們應(yīng)先了解國(guó)際零售業(yè)的發(fā)展情況與未來趨勢(shì)，以此作為參考標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)我國(guó)零售業(yè)的供應(yīng)鏈管理進(jìn)行改造。從本質(zhì)上看，國(guó)外零售企業(yè)，特別是大型跨國(guó)零售企業(yè)，之所以能在全球競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)地位，并非只靠各企業(yè)獨(dú)自

44、的經(jīng)營(yíng)能力，而是依靠以零售企業(yè)為核心的整條供應(yīng)鏈的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力。 在看到大型跨國(guó)零售企業(yè)獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和運(yùn)用高科技管理手段的同時(shí)，我們更應(yīng)該學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)外零售企業(yè)構(gòu)建和管理供應(yīng)鏈的成功經(jīng)驗(yàn)。 進(jìn)入21世紀(jì)，國(guó)際零售行業(yè)正經(jīng)歷著深刻的變革，構(gòu)建新型的供應(yīng)鏈成為其中關(guān)鍵的一環(huán)。 新千年中“最具競(jìng)爭(zhēng)力的零售企業(yè)將不會(huì)建立并運(yùn)行一條從制造商到市場(chǎng)的供應(yīng)鏈，而是組成一條從消費(fèi)者的頭腦到市場(chǎng)。以消費(fèi)者的需求愿望、問題和生活方式為基礎(chǔ)的需求鏈”（羅杰·布萊克威爾）在未來的零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈將為需求鏈所替代。4.2 需求鏈概述需求鏈?zhǔn)切聲r(shí)代零售企業(yè)為適應(yīng)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)而構(gòu)建的新型供應(yīng)鏈，以迎

45、合消費(fèi)者的愿望并反應(yīng)這種愿望為主旨。需求鏈完全服務(wù)于消費(fèi)者，以識(shí)別消費(fèi)者的問題或一種未滿足的需求為出發(fā)點(diǎn)，以解決問題或滿足這種需求為終點(diǎn)。其中的主要環(huán)節(jié)和容如下：（1） 了解消費(fèi)者的需求此為需求鏈的第一環(huán)?，F(xiàn)代零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念已不再是在貨架或柜臺(tái)上出售生產(chǎn)出的產(chǎn)品，而是為消費(fèi)者取得他們需要的產(chǎn)品。朝著銷售邁出的第一步是識(shí)別一個(gè)消費(fèi)者在生活或工作中未解決的問題或一種未被滿足的需求。在宏觀上，國(guó)外零售企業(yè)通過詳細(xì)分析消費(fèi)者人群的規(guī)模和年齡結(jié)構(gòu)，了解不同亞文化人群的消費(fèi)習(xí)慣來把握人口統(tǒng)計(jì)特征對(duì)消費(fèi)潮流的影響。在微觀上，通過對(duì)售出商品的跟蹤調(diào)查來了解消費(fèi)者對(duì)已有商品的評(píng)價(jià)，并在當(dāng)事人允許的情況下拍攝消

46、費(fèi)者日常生活場(chǎng)景，以此來發(fā)掘日常生活中潛在的需求。所有這一切都是為了在構(gòu)建和驅(qū)動(dòng)需求鏈時(shí)有一個(gè)正確的導(dǎo)向。（2） 構(gòu)建需求鏈在了解消費(fèi)者需求后，就需要組織社會(huì)資源，設(shè)計(jì)和構(gòu)建需求鏈。在整條需求鏈中，必須有一個(gè)居于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈以制造商為主導(dǎo)，而新型的需求鏈上最優(yōu)秀的成員將依靠知識(shí)與創(chuàng)新能力來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)導(dǎo)地位，而不是靠規(guī)模來獲取。居于領(lǐng)導(dǎo)地位的大型零售企業(yè)，在確定了一種以消費(fèi)者為導(dǎo)向的產(chǎn)品或服務(wù)的基礎(chǔ)上，詳細(xì)規(guī)定生產(chǎn)最終產(chǎn)品或提供最終服務(wù)所需要的各項(xiàng)職能，如：生產(chǎn)、配送、倉(cāng)儲(chǔ)等，再按照自己對(duì)完成各項(xiàng)職能能力的具體要求，選擇相應(yīng)的需求鏈組成成員，如：制造商、運(yùn)輸商等。各成員具有

47、一樣的價(jià)值觀，為同一目標(biāo)而高效運(yùn)作。（3） 由顧客信息驅(qū)動(dòng)的物流系統(tǒng)在確定了需求鏈組成成員的基礎(chǔ)上，整個(gè)需求鏈物流系統(tǒng)執(zhí)行一體化的管理。國(guó)外零售企業(yè)之所以能執(zhí)行高效的一體化物流管理，是因?yàn)椋涸诮M織結(jié)構(gòu)方面，以市場(chǎng)為導(dǎo)向的零售企業(yè)，將采購(gòu)、材料管理、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、存貨管理和配送等部門置于單一高層經(jīng)理（通常稱為物流副總經(jīng)理）的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)之下。在技術(shù)層面上，整個(gè)物流系統(tǒng)采用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)來收發(fā)訂貨單、發(fā)票和付款，由計(jì)算機(jī)之間直接的電子商務(wù)取代紙往來。這一交換技術(shù)實(shí)現(xiàn)了物流系統(tǒng)的一體化管理，從零售店的電子收款機(jī)一直延伸到從倉(cāng)庫(kù)到公司總部的各級(jí)決策層。 值得注意的是，一體化物流管理得以成功運(yùn)行的基本要素是

48、需求鏈各成員間的相互信任。 鏈上各企業(yè)都依賴于其他企業(yè)的可靠性：在準(zhǔn)確的時(shí)間以約定的質(zhì)量交付準(zhǔn)確數(shù)量的產(chǎn)品。 增強(qiáng)需求鏈上最薄弱環(huán)節(jié)的可靠度是整個(gè)物流管理的關(guān)鍵。（4）實(shí)現(xiàn)銷售消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品是整個(gè)需求鏈的最后一環(huán)。由于以上的各環(huán)節(jié)中，需求鏈的領(lǐng)導(dǎo)者是在充分掌握消費(fèi)者需求和消費(fèi)心理的前提下，組織資源來生產(chǎn)滿足需求的產(chǎn)品，所以似乎給人一種實(shí)現(xiàn)銷售不成問題的感覺。實(shí)際上，無論需求鏈其他各環(huán)節(jié)的工作怎樣出色，產(chǎn)品在市場(chǎng)上為消費(fèi)者購(gòu)買永遠(yuǎn)是“最驚險(xiǎn)的一跳”?，F(xiàn)代消費(fèi)者的需求日益多樣化，在購(gòu)買環(huán)節(jié)上也趨向于更方便、快捷，更講究購(gòu)物環(huán)境。因此，在傳統(tǒng)的實(shí)地銷售。如：連鎖超市、便利店、大賣場(chǎng)和專賣店等，之外，

49、網(wǎng)上銷售正成為零售業(yè)中的新興業(yè)態(tài)。國(guó)外零售企業(yè)已廣泛采用電子商務(wù)技術(shù)來拓寬自己的銷售面，接近消費(fèi)者，加快商品的流轉(zhuǎn)和擴(kuò)大銷量。4.3 我國(guó)零售業(yè)如何實(shí)現(xiàn)從供應(yīng)鏈到需求鏈的改造4.3.1 壯大規(guī)模擴(kuò)大現(xiàn)有零售企業(yè)的規(guī)?？烧f是改造傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的首要步驟。 大型跨國(guó)零售企業(yè)之所以可采用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、建立高效運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)代化配送中心來實(shí)現(xiàn)一體化的物流管理，前提還在于其規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來的效益能承擔(dān)起安裝、建設(shè)與運(yùn)營(yíng)此類技術(shù)與設(shè)施的成本。 從國(guó)際與國(guó)零售業(yè)發(fā)展趨勢(shì)看，傳統(tǒng)百貨業(yè)必將被連鎖超市所替代。而我國(guó)零售行業(yè)仍是以百貨商店為主要業(yè)態(tài)。 根據(jù)這一情況，可探索各種途徑以壯大我國(guó)零售企業(yè)規(guī)模和調(diào)整零售業(yè)態(tài)，如通

50、過跨地區(qū)、跨業(yè)態(tài)的兼并、重組來進(jìn)行百貨企業(yè)的連鎖經(jīng)營(yíng)，同時(shí)將各百貨商店的細(xì)分市場(chǎng)定位完全錯(cuò)開，形成各自的特色經(jīng)營(yíng)和服務(wù)功能，以此實(shí)現(xiàn)商品類別、品牌和檔次的差異化，占領(lǐng)不同的細(xì)分市場(chǎng)。這樣，既保留了百貨商店經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，又獲得了連鎖經(jīng)營(yíng)所帶來的規(guī)模效益和成本優(yōu)勢(shì)。（1） 強(qiáng)化資本運(yùn)營(yíng),追求適度規(guī)模規(guī)模障礙是我國(guó)零售業(yè)面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)之一,對(duì)此必須進(jìn)一步提高我國(guó)零售企業(yè)的資本運(yùn)營(yíng)能力,有效降低企業(yè)各方面成本。中國(guó)零售企業(yè)應(yīng)解放思想,大膽拿起資產(chǎn)重組、資本運(yùn)營(yíng)的利劍,通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,收購(gòu)兼并,優(yōu)化組合,與跨國(guó)公司合資合作等多種方式壯大實(shí)力,擴(kuò)大規(guī)模。但需要特別注意的是,規(guī)模并非越大越好,一定地區(qū)的市場(chǎng)需求

51、有限,如各零售企業(yè)無限地?cái)U(kuò)大規(guī)模,勢(shì)必造成同業(yè)間的過度競(jìng)爭(zhēng)與排斥。因此要強(qiáng)調(diào)適度規(guī)模,零售業(yè)追求適度規(guī)模的擴(kuò)展可從四方面著手:業(yè)態(tài)擴(kuò)展,百貨店可以進(jìn)入超市領(lǐng)域,超市集團(tuán)也可以進(jìn)入便利店領(lǐng)域或雜貨店;空間擴(kuò)展,在本地、外地、全國(guó)圍甚至全球圍設(shè)立各種子公司、分公司;時(shí)間擴(kuò)展,根據(jù)市場(chǎng)與自身實(shí)際確定空間、業(yè)態(tài)擴(kuò)展的時(shí)間表;組織方式擴(kuò)展,是股份,還是合作,或者采取合資、連鎖等方式,都要進(jìn)行科學(xué)的決策與選擇。（2 ）強(qiáng)化特色經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)各種業(yè)態(tài)發(fā)展要努力改變當(dāng)前國(guó)零售業(yè)態(tài)混淆雷同的局面,打破“千店一面”的低水平競(jìng)爭(zhēng)狀況。根據(jù)業(yè)態(tài)特征對(duì)企業(yè)進(jìn)行顧客定位、經(jīng)營(yíng)品種定位、價(jià)格定位、運(yùn)作方式定位與服務(wù)定位。突出業(yè)

52、態(tài)特色,以特色經(jīng)營(yíng)贏得顧客,贏得市場(chǎng)。此外,對(duì)業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)、地區(qū)分布也要進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃,一個(gè)地區(qū)某種零售業(yè)態(tài)的發(fā)展規(guī)模應(yīng)該與該地區(qū)社會(huì)商品零售額增長(zhǎng)水平、網(wǎng)點(diǎn)布局與不同業(yè)態(tài)間的比例相適應(yīng),這樣才能確保多種業(yè)態(tài)協(xié)調(diào)發(fā)展,增強(qiáng)國(guó)零售業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。4.3.2 轉(zhuǎn)換觀念，重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，零售業(yè)已經(jīng)進(jìn)入微利時(shí)代，企業(yè)除了靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益外，更要靠?jī)r(jià)格、服務(wù)和特色經(jīng)營(yíng)等手段吸引消費(fèi)者。而這一切手段的根本出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)都是“以消費(fèi)者為中心”的經(jīng)營(yíng)理念。如前所述，21世紀(jì)零售企業(yè)若想獲得行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，要靠打造從消費(fèi)者頭腦到市場(chǎng)的全新供應(yīng)鏈需求鏈，要靠整條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。而我國(guó)零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)理

53、念大多還停留在銷售制造商所供應(yīng)商品的階段，其供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)依舊是“供應(yīng)商制造商分銷商零售商消費(fèi)者”的模式。 因此，我國(guó)零售企業(yè)首先要轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念，對(duì)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造，設(shè)計(jì)新型的需求鏈模式“消費(fèi)者需求信息零售商制造商分銷商零售商市場(chǎng)”。（1） 經(jīng)營(yíng)管理應(yīng)向信息化、智能化方向轉(zhuǎn)變隨著國(guó)家信息服務(wù)業(yè)的飛速發(fā)展,全國(guó)經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)、企業(yè)產(chǎn)品信息網(wǎng)、行業(yè)信息網(wǎng)與國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)等一大批經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)網(wǎng)的開通使用為我國(guó)零售企業(yè)帶來了新的契機(jī),國(guó)零售企業(yè)應(yīng)抓住這一時(shí)機(jī),充分利用現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)技術(shù),掌握宏觀經(jīng)濟(jì)信息,為消費(fèi)者建立完備的信息資料庫(kù),同時(shí)加大技術(shù)投資力度,建立完備的網(wǎng)絡(luò)智能系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)部管理自動(dòng)化與采購(gòu)、銷售、倉(cāng)儲(chǔ)自動(dòng)化。只有這樣,才能跨越時(shí)空界限,進(jìn)行企業(yè)間資源的最優(yōu)配置,調(diào)動(dòng)不同公司的優(yōu)勢(shì)資源,抓住商機(jī),占領(lǐng)市場(chǎng)。（2）重視互補(bǔ)性商業(yè)設(shè)施和便利性服務(wù)對(duì)提升零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的作用互補(bǔ)型商業(yè)設(shè)施的建設(shè)與便利性服務(wù)的開展對(duì)提升國(guó)零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力起著重要的作用。對(duì)于社區(qū)型超市和便利店可引入“復(fù)合店”的概念,可以通過配套速食供應(yīng),家庭賬單代辦,月票代辦等便利性服務(wù)區(qū)域,通過招租餐飲店、小吃廊、品牌服飾店、銀行、郵局、游樂場(chǎng)與其它互補(bǔ)設(shè)施成為區(qū)域性購(gòu)物休閑中心?；パa(bǔ)性商業(yè)便利設(shè)施的目的在于“