星巴克成功關(guān)鍵因素分析

1、提綱：本文以邁克爾？波特的價值鏈理論為指導，通過對星巴克各價值鏈環(huán)節(jié)中的競爭優(yōu)勢分析，揭示了星巴克成功的關(guān)鍵因素。具體安排如下：一、緒論（一）研究背景（二）研究目的二、文獻綜述三、星巴克競爭優(yōu)勢分析（一）支持性活動1、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施2、人力資源管理3、研究與開發(fā)4、采購（二）基本活動1、生產(chǎn)2、銷售3、服務4、進料后勤與發(fā)貨后勤四、星巴克成功關(guān)鍵因素分析（一）善待員工，視員工為合作伙伴（二）大力開發(fā)供應商，與供應商形成長期穩(wěn)定的關(guān)系（三）創(chuàng)建第三空間，為顧客提供體驗式消費五、結(jié)論星巴克成功關(guān)鍵因素分析【摘要】：本文以邁克爾？波特的價值鏈理論為依據(jù)，利用“價值鏈分析法”，把企業(yè)價值鏈活動分為支持性

2、活動和基本活動。支持性活動有四項基本類型，包括：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源開發(fā)、研究開發(fā)、 采購?；净顒佑形宸N基本類型，包括：生產(chǎn)、銷售、服務、進料后勤、發(fā)貨后勤。文中逐一分析 了星巴克各價值鏈環(huán)節(jié)所存在的競爭優(yōu)勢。通過分析作者認為雖然星巴克在每個價值鏈環(huán)節(jié)中星巴克都采取了諸多令人稱道的措施，但只有那些能使企業(yè)在競爭中保持長期主動性，競爭對手很難模仿或在一定階段內(nèi)難以超越的競爭優(yōu)勢才是星巴克成功的關(guān)鍵因素。最后作者將星巴克成功的關(guān)鍵因素歸結(jié)為以下三個方面：善待員工，與員工達成合作伙伴的關(guān)系；大力開發(fā)供應商，與 供應商形成長期穩(wěn)定的關(guān)系；通過第三空間以及獨特體驗式消費，達到顧客滿意度的提升?！娟P(guān)鍵

3、詞】：星巴克、競爭優(yōu)勢、關(guān)鍵因素【正文】：一、緒論（一）研究背景近年來，我國經(jīng)濟的快速成長以及東西文化交流頻繁，素有“黑金”之稱的咖啡逐漸改變了國 人的飲食習慣，喝咖啡已成為國人飲食文化中相當重要的一環(huán)?？Х鹊暌阎饾u替代茶館這種傳統(tǒng)休 閑場所成為當今社交生活的重要部份，成為現(xiàn)代人短暫休閑的最佳去處?？Х仁袌鱿M人群的明顯 增加，對業(yè)者來說無異于忽然吹來的“一夜春風”，眾商家紛紛斥資上馬，各種大大小小形態(tài)各異 的咖啡廳有如“千樹萬樹的梨花”般開遍了大街小巷。在這些大大小小的咖啡連鎖品牌中，也包括一個最典型、最強大、而且是迄今最為成功的咖啡連鎖品牌，相信喜歡喝咖啡的人都非常熟悉， 這就是"

4、;星巴克"（Starbuck）?！靶前涂恕笔?O0多年前美國家喻戶曉的小說白鯨中的主人公，“星巴克” 1971年成立于美國西雅圖，最初是一家銷售咖啡豆的本地咖啡店。1987年，霍華德？舒爾茨斥資 400萬美元重組星巴克，推動了星巴克向意式咖啡館的轉(zhuǎn)型，從此星巴克走上了一個快速發(fā)展的軌道。今天星巴克 已遍布全球40多個國家和地區(qū)。到 2007年2月為止，星巴克擁有 7521個自營分店，其中 6010在 美國本土，1511在外國。另外還有 5647個加盟連鎖店，其中 3391在美國，2256在其它國家。最新 數(shù)據(jù)顯示，2008財年第一季度星巴克全球總收入為28億美元，其中國際市場為 5.

5、4億美元，總收入同比增長了 33%星巴克1992年上市以來，其股票上漲了 5000%無疑星巴克已發(fā)展成為全球咖 啡連鎖業(yè)的翹楚。 （二）研究目的在過去10年來，沒有任何一家零售商或是消費品牌，能夠到達星巴克今天的成功。星巴克已經(jīng) 是美國文化、甚至世界文化的一部份。星巴克的成功，引起國內(nèi)外眾多學者和管理人員的關(guān)注和思 考，紛紛著述立作。筆者拜讀了其中的部分文章，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)文章都是論述星巴克所存在的各種競 爭優(yōu)勢，但是對于哪些競爭優(yōu)勢才是星巴克成功的關(guān)鍵因素卻很少論及。本文將利用邁克爾？波特的價值鏈理論逐一分析星巴克在內(nèi)部價值鏈環(huán)節(jié)中所存在的各項競爭優(yōu)勢，并試圖揭示其成功的關(guān)鍵 因素，希望國內(nèi)的咖

6、啡連鎖企業(yè)或其它消費品牌能從中有所啟示。 二、文獻綜述企業(yè)成功的關(guān)鍵因素通常難以捉摸，他們通常隱含在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個角落，無法被認識。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)面對的是競爭性的市場，所以要分析星巴克成功的關(guān)鍵因素，首 先需要找到星巴克的核心競爭優(yōu)勢。核心競爭優(yōu)勢是指企業(yè)獨特擁有的，能為其帶來特殊效用， 使企業(yè)在某市場上長期具有競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力資源。邁克爾？波特的價值鏈理論認為：企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的。這些互不相同 但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。競爭優(yōu)勢來源于這 些相互分離的活動，這些活動中的每一種都對企業(yè)的價值創(chuàng)造有所貢獻。將企業(yè)作為一個

7、整體來看 無法認識競爭優(yōu)勢，波特教授提倡使用價值鏈來分析判定競爭優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來確定 核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要特別關(guān)注價值鏈上關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以便獲得并 培養(yǎng)重要的核心競爭力，形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。邁克爾？波特提出的“價值鏈分析法”（見圖1）,把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為支持性活動和基本活動。其中支持性活動有四項基本類型，包括：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源開發(fā)、研究開發(fā)、 采購?；净顒佑形宸N基本類型，包括：生產(chǎn)、銷售、服務、進料后勤、發(fā)貨后勤。支持性活動基本活動價值鏈分析法（圖 1）上圖中基本活動和支持性活動中的九項活動的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)便構(gòu)成了整個企業(yè)的價值鏈

8、。這些互不 相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，不同企業(yè)的價值活動中， 并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值 的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的競爭優(yōu)勢。 三、星巴克競爭優(yōu)勢分析以下本文將按照邁克爾？波特的價值鏈理論，逐一分析星巴克在其支持性活動和基本活動價值鏈環(huán)節(jié)中所存在的競爭優(yōu)勢。 （一）支持性活動 1、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施是指管理、計劃、財務、會計、法律和質(zhì)量管理等相關(guān)活動，基礎(chǔ)設(shè)施與其它 輔助活動不同，它通過整個價值鏈而不是單個活動起輔助作用。對于基礎(chǔ)設(shè)施的投資不可能立竿見影，因為它的收益是計劃在未來實現(xiàn)的，因此不

9、僅需要遠見更需要勇氣。1987年，霍華德？舒爾茨重組星巴克，此時的星巴克還沒有真正實現(xiàn)盈利。舒爾茨此時已為未來做好了規(guī)劃，他為星巴 克制定了三年的虧損計劃，并同時制定了詳細的企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施投資方案：超前組建一支適應企業(yè)擴 張的管理團隊；建立一套世界級水平的烘焙設(shè)備；建立一套強大的信息化管理系統(tǒng)以支持成千上萬家店面的發(fā)展需要。當霍華德？舒爾茨向董事會提出他的方案時，不出所料遇到了阻力。他在將心注入一書中提 到“在會談中他們抱怨說：我們得把這家伙弄下去，霍華德不知道自己都干了些什么，這么弄下去， 他還得把我們的錢虧掉多少才算完。”可想而知當時他面臨著多么大的壓力。霍華德 ？舒爾茨頂著相當大的壓力，他

10、努力說服每一位股東，說明這些虧損對于星巴克的投資戰(zhàn)略是必要的。最后董事會 通過了他的計劃，并進一步注入了企業(yè)發(fā)展所需的資金。通過預測未來的發(fā)展規(guī)模，星巴克經(jīng)過計算走在成長曲線前聘用了有相應經(jīng)驗的管理層。舒爾茨任用了霍華德畢哈擔任零售業(yè)務部門主管，奧因史密斯為財務主管。奧因史密斯為星巴克建立了更嚴謹?shù)呢攧阵w系和信息化系統(tǒng)等，并因此成為后來的星巴克公司CEO 1989年星巴克在西雅圖建立了新的辦公樓和廠房，采購了先進的高速烘焙機和包裝設(shè)備。舒爾茨通過聘用卡 羅爾？伊斯?。ㄔ躯湲攧诘碾娔X專家）為星巴克建立強大的信息管理系統(tǒng)，并足夠支持未來三年 的發(fā)展所需。這個強大的信息管理系統(tǒng)連接著全球所有的星巴

11、克分店，西雅圖總部可以實時匯總并 分析每個分店營業(yè)狀況。1990年星巴克實現(xiàn)盈利，公司構(gòu)建了強大的企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，從此星巴克 被推上了 一個快速擴張的軌道。 2、人力資源管理人力資源管理是指涉及公司各類人員的招聘、雇傭、培訓、開發(fā)和報酬等活動。星巴克認為 零售業(yè)和餐飲業(yè)的興衰很大程度上取決于服務水平，但是這些企業(yè)的員工不僅收入低而且福利也比較差。這些員工直接面對顧客，企業(yè)的每一塊錢收入都是經(jīng)他們的手賺來的，若能真正把員工 放在第一位的話，將帶來一流的顧客服務水平。星巴克在人力資源管理方面主要推行了以下措施： 推行覆蓋全員的醫(yī)療保險計劃星巴克的醫(yī)療保險計劃包括疾病預防、意外事故、心里健康、化學品接

12、觸等。按照要求星巴克 支出其中的75%費用，員工自己負擔 25%和全職員工一樣兼職員工也享受這份這項醫(yī)療保險計劃， 兼職員工約占星巴克所有員工的三分之二左右。1988年，星巴克成為第一家為臨時工投保醫(yī)療險的公司。這項措施立即取得明顯效果：員工的流動性從每年175%下降至65%事實證明星巴克這份投資得到了很大的回報，最明顯的效果是低損耗，星巴克員工的流失率遠遠低于行業(yè)一般水平， 約為普遍水平二分之一到三分之一的樣子。推行“豆股票”計劃為了讓員工能夠認同公司的使命，增強員工的歸屬感，星巴克在1991年推行了 “豆股票”計劃，這項計劃使得所有的員工都有機會成為公司的主人。公司設(shè)立了股票投資方案，允許

13、員工以折扣價 購買股票?！岸构善薄庇媱澥侵感前涂嗣磕隇閱T工提供一定的期權(quán)，總金額是約占基本工資的14%左右，那些達到最低工作量的員工均可以按計劃得到期權(quán)。由于星巴克公司的股價持續(xù)不斷地上漲，因此給員工的期權(quán)價值就相當具有吸引力。配合星巴克對員工的思想教育，使員工建立起自己是公 司股東的想法。重視員工的培訓計劃對星巴克而言，每位員工都是構(gòu)成品牌的一分子，在消費者心目中都代表著星巴克。因此星巴 克十分重視對員工的培訓，為了讓顧客在星巴克享受到最完美的咖啡和最周到的服務，每一個星巴 克員工都要經(jīng)過全面培訓。星巴克的培訓包括：(1)咖啡知識培訓，要求員工全面掌握咖啡豆、咖啡種類、添加物、生長地區(qū)、烘焙

14、、配送、包 裝等方面的詳細知識，此外還應了解膳食和飲料的一般知識。(2)服務技能培訓，包括如何與顧客進行互動和交流；如何和顧客談論咖啡，分享有關(guān)咖啡的知 識，如何向顧客描述咖啡的味道，喚醒顧客對咖啡的感覺等等。(3)工作技能培訓，要求員工掌握如何以正確的方式?jīng)_調(diào)咖啡、聞咖啡、品咖啡，熟悉咖啡的芳 香、酸度、咖啡豆的大小和風味以及確定它什么時候味道最好。3、研究與開發(fā)研究與開發(fā)是指企業(yè)為新產(chǎn)品開發(fā)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務水平所開展的各類活動。與冶金、 機械、電子、通信等領(lǐng)域的產(chǎn)品的技術(shù)不同，星巴克的產(chǎn)品并沒有什么科技含量而言，因此其研究 與開發(fā)工作是主要是圍繞如何保證星巴克咖啡的品質(zhì)、如何在服務

15、和經(jīng)營領(lǐng)域所進行的創(chuàng)新。工藝創(chuàng)新為保證星巴克咖啡具有一流的純正口味，星巴克一直不斷尋找方法來改進和提高咖啡豆在運輸、烘焙、配制、配料的添加、水的濾除等方面工藝。此外星巴克還曾花費了一年多時間研究咖啡攪拌 棒的材料和制作問題，一個小小的咖啡攪拌棒也可能影響星巴克食品的完全標準化，因為不少咖啡 攪拌棒是塑料制品，在高溫下會散發(fā)一些物質(zhì)，從而影響口味和健康。經(jīng)營創(chuàng)新星巴克正在試推行經(jīng)營品種本土化。如在亞洲國家某些星巴克門店也提供茶飲的選擇。中國的 星巴克在中秋月圓之際，還有精致的月餅推出。月餅和咖啡，這看似不相干的兩類食品，卻被星巴 克詮釋成中西文化結(jié)合的經(jīng)典。北京美大星巴克咖啡有限公司的王燕霞向記

16、者介紹，消費者在適應 星巴克咖啡的同時，也越來越習慣在喝咖啡的時候吃些小糕點，因此在現(xiàn)有五六類品種的基礎(chǔ)上， 星巴克會不斷開發(fā)出獨具特色的食品。設(shè)計創(chuàng)新星巴克嘗試各種環(huán)境設(shè)計，吸引人們步入店內(nèi)、延長駐留時間。在美國星巴克的總部有一個專 門的設(shè)計室，擁有一批專業(yè)的設(shè)計師和藝術(shù)家，負責專門設(shè)計全世界所開出來的星巴克店鋪。他們 在設(shè)計的時候，都會依據(jù)當?shù)匚幕蜕倘μ厣?，然后去思考如何把星巴克融人其中。所以星巴克?每一家店，在品牌統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，又盡量發(fā)揮了個性特色。4、采購采購是指購買企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的各類原材料、儲備物資和其它易耗品等。星巴克相當重 視和供應鏈上游各類供貨商的關(guān)系，這些供應商包

17、括咖啡種植園、面包廠、紙杯加工廠等。星巴 克對供應商的挑選、評估等程序相當嚴格，各部門有關(guān)員工都將參與進來，由采購部門牽頭，履 行程序，提供范圍篩選范圍。產(chǎn)品開發(fā)、品牌管理和業(yè)務部門的員工也會參與其中，這使星巴克公 司能了解整個供應渠道以及對今后業(yè)務的影響。為達到特殊的質(zhì)量標準，星巴克從生產(chǎn)能力、包裝 和運輸?shù)榷鄠€方面對供應商進行評估，只有具備發(fā)展?jié)摿Φ墓滩拍茏罱K與星巴克簽約。雙方合 作的合約一旦簽訂，星巴克公司希望得到價格、折扣、資源等方面特惠待遇，作為回報，供應商的 營業(yè)額將會隨著星巴克的壯大而上升，還將從星巴克良好的品牌信譽中受益。長期的合作提升了供 應商的聲譽，也會收到更多的定單。

18、一旦采購程序開始履行，星巴克會積極地同供應商建立良好的工作關(guān)系。星巴克對供應商的要 求是：第一是需要有高品質(zhì)的產(chǎn)品，其次是服務，價格僅排在第三位。鑒于合作關(guān)系是長久的， 星巴克有時還會主動幫助供貨商提高價格。在開始的第一年合作雙方的代表會見面34次，以后 每半年或一年做一次戰(zhàn)略業(yè)務評估。評估的內(nèi)容包括供應商的產(chǎn)量、需要改進的地方等等。另外， 雙方還會就生產(chǎn)效率、提高質(zhì)量、新品開發(fā)進行頻繁的接觸。星巴克希望供應商了解業(yè)務需求一一 包括產(chǎn)品的趨勢發(fā)展、成本的理想化、生產(chǎn)效率等諸多因素，以求得牢固的合作關(guān)系。（二）基本活動1、生產(chǎn)生產(chǎn)是指將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品過程中的各種活動。星巴克的生產(chǎn)就是指其如何

19、制作咖啡及其 相關(guān)產(chǎn)品。為保證星巴克咖啡的口味，星巴克對其咖啡沖泡程序有嚴格的規(guī)定。在咖啡的整個制 作過程中，多一秒鐘，咖啡的味道都可能因不同的溫度和時間產(chǎn)生細微的變化，比如Espresso（星巴克咖啡產(chǎn)品之一）的沖調(diào)，應該是在17秒到21秒間完成，如果16秒就完成了制作或者是超過21秒才完成制作，那就會被要求倒掉。雖然來喝咖啡的客人可能對制作過程的細小的變化而導致的咖啡口味細微的變化沒有什么感覺，但星巴克要求每家門店都必須這樣做，因為這個過程也是在向消費者傳遞一個觀念，在星巴克喝到的每一杯咖啡都是最完美的。2、銷售銷售是指為銷售咖啡產(chǎn)品面向顧客所發(fā)生的各種活動，例如廣告、促銷、銷售隊伍、報價

20、、 渠道選擇、渠道關(guān)系和定價等。星巴克將咖啡這種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久 的、高附加值的品牌，并沒有采用常用的市場營銷手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預 算等。推行口碑營銷星巴克認為，在服務業(yè)最重要的行銷渠道是產(chǎn)品和服務本身，而不是廣告。除了利用一些戰(zhàn) 略聯(lián)盟企業(yè)幫助宣傳新品外，星巴克幾乎從來不做廣告。因為根據(jù)在美國和中國臺灣的經(jīng)驗，大 眾媒體泛濫后，其廣告也逐漸失去公信力，為了避免資源的浪費，星巴克故意不打廣告。這種啟 發(fā)也是來自歐洲那些名店名品的推廣策略，它們并不依靠在大眾媒體上做廣告，而每一家好的門店就是最好的廣告。星巴克注重員工和顧客的溝通，透過一對一的方式，贏得

21、信任與口碑。這是 既經(jīng)濟又實惠的做法，也是星巴克的獨到之處。堅持以直營為主星巴克一直堅持以直營店的模式來擴展，僅有少數(shù)的加盟店。星巴克認為：品牌背后是人在 經(jīng)營，星巴克嚴格要求自己的經(jīng)營者認同公司的理念，認同品牌，強調(diào)動作、紀律、品質(zhì)的一致 性。而加盟者都是投資客，一般來講他們只把加盟品牌看作賺錢的途徑。比如為了給顧客提供最 好的咖啡星巴克決不會吝嗇報廢物料，但是很難說每個加盟店的老板都會如此做。同時，推行加 盟連鎖的企業(yè)必須具備很強的法律事務處理能力，以應對與加盟商產(chǎn)生的各種法律問題。因此， 為了讓品牌免受不必要的干擾，星巴克決定以直營經(jīng)營為主。雖然這樣會犧牲公司的擴張速度， 但是星巴克在品

22、質(zhì)上做到了最好的控制。3、服務服務是指與提供服務有關(guān)并借此增加或保持產(chǎn)品價值的各種活動。星巴克廣為人稱道的是獨特的星巴克體驗。星巴克認為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而是咖啡之外的“體驗”。星巴克主要通 過以下幾種方式實現(xiàn)其咖啡之外的體驗。創(chuàng)造良好的環(huán)境走進任何一家星巴克，迎面而來的是柔和的燈光和整潔的環(huán)境，軟軟的大沙發(fā)和光滑的木質(zhì)桌椅看似隨意地擺放著，磨光的大理石吧臺看上去工藝精巧，考究的咖啡制作器具和精致如禮品的杯子、杯墊，都看得出構(gòu)思精巧和匠心獨具。而燈、墻壁、桌子以及美人魚商標的色彩都與咖 啡的色調(diào)及其融合，從而營造出一種自然與人的和諧氛圍。注重同顧客溝通星巴克一個主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中

23、同顧客進行溝通和交流，星巴克每一個服務員都要接受一系列培訓，如基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧等。星巴克要求每一位服 務員都能夠預感客戶的需求，例如顧客進門10秒鐘之內(nèi)店員就要給予眼神接觸，如果顧客打翻了牛奶，不但要立刻幫忙清理，還要一面告訴他沒關(guān)系，自己也曾經(jīng)打翻過，體現(xiàn)星巴克的尊重 文化。通過恰如其分的互動與溝通給顧客帶來驚喜和愉快。營造第三空間現(xiàn)代人生活有兩大場所，一是家里，二是辦公室。前者是休息，后者是工作。但是面對生活 和工作的壓力， 人們常常需要第三個生活場所調(diào)整身心。星巴克一直在努力使自己的咖啡店成為“第三空間”一一一個家庭和工作以外的社交聚會場所。在星巴克，顧客可以隨

24、意談笑，甚至挪動桌椅，隨意組合。隨你和朋友小聚也好，靜靜遐想也好， 星巴克為你提供的可不止是一杯咖啡，而是享受咖啡的時刻，一種以咖啡為載體的獨特體驗。4、進料后勤與發(fā)貨后勤進料后勤是指在經(jīng)營過程中與接收、存儲、分配相關(guān)聯(lián)的各種活動，如原材料搬運、倉儲、 庫存控制、車輛調(diào)度和向供應商退貨等。發(fā)貨后勤是指與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的 各種活動，例如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調(diào)度、定單處理和生產(chǎn)進度安排。在星 巴克進料后勤與發(fā)貨后勤具體就是指其對物流系統(tǒng)的管理。前文我們已經(jīng)講過舒爾茨通過聘用卡羅爾 ？伊斯汀為星巴克建立強大的信息管理系統(tǒng)，其目的 是使星巴克各地的物流系統(tǒng)達到系統(tǒng)化、

25、合理化、標準化，從而加快流通速度降低物流費用，減 少商品銷售成本，還可以壓縮庫存，減少流動資金的占用。通過這個強大的信息化平臺，星巴克 各地的配送中心可按各分店的經(jīng)營需要，快捷準確地將物料配送到各個分店，并且依靠高效率的信息傳遞和管理手段，對各分店的業(yè)務活動進行監(jiān)督和控制。該系統(tǒng)為星巴克各地門店具體運營起到了關(guān)鍵作用。四、星巴克成功關(guān)鍵因素分析在分析星巴克成功關(guān)鍵因素之前，首先讓我們來了解一下星巴克的發(fā)展歷程：初創(chuàng)階段1971年星巴克由杰拉德？鮑德溫和戈登？波克在美國西雅圖創(chuàng)辦，最初僅是一家的咖啡豆和香料 的專賣店。一直到1982年的時候，星巴克才擴展到有五家店鋪。這一年現(xiàn)任的董事長兼首席執(zhí)行

26、官 霍華德？舒爾茨正式加入，負責市場營銷和開拓。舒爾茨在意大利感受過濃縮咖啡吧的魅力，一心想 把星巴克向意式咖啡館的轉(zhuǎn)型，后與投資者意見不合后自立門戶，并由此取得了經(jīng)營咖啡店的經(jīng)驗。1987年，羽翼漸豐的舒爾茨斥資 400萬美元收購了星巴克，任首席執(zhí)行總裁。從此星巴克向意式咖 啡館的轉(zhuǎn)型，走向了一個快速擴展之路。發(fā)展階段從1982年至1992年問，該公司仍是私營企業(yè)，但卻以令人震驚的年均80%的增長速度增加到150家店。1992年6月經(jīng)過四輪私募后登陸納斯達克，融資2900萬美元。成為當年首次上市最成功的企業(yè)。此后十年間，星巴克年均銷售額增長20%利潤增長30姒上，股價上漲超過三十倍，原始投資

27、獲利數(shù)百倍，按照流行的觀點，如此業(yè)績只能屬于神秘而幸運的高科技企業(yè)。在華爾街，星巴 克早已成為投資者心目中的安全港。收益之高超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及 舊M等大公司。2001年，星巴克營業(yè)額為26億美元，利潤為1.81億美元，成為全球最大的咖啡零售商、 咖啡加工廠。星巴克在中國自1998年3月星巴克就進人臺灣，1999年1月進人北京，2000年5月進人上海，只用了短短 的幾年時間，星巴克在中國就成了一個“時尚”的代名詞。北京最早的星巴克開設(shè)在國貿(mào)和中糧這 樣的高級寫字樓和商業(yè)中心，其門店的擴張速度用雨后春筍來形容一點也不過分，現(xiàn)在稍微像樣的 新商場，就有一家星巴克。在上海，星

28、巴克主要分布在人民廣場、淮海路、南京路、徐家匯、新天 地等繁華商圈，星巴克選擇在黃金地段開店被有些人看作是“圈地”，從淮海中路的“東方美莎” 到“中環(huán)廣場”，短短的 1000米距離，星巴克就圈了四家店。在廣州當人們得知如今風靡全球的星 巴克咖啡店又要在廣州開店了，未曾開門迎客就已經(jīng)在廣州白領(lǐng)精英中獲得熱烈響應，可見，星巴 克在其目標消費群中的號召力。目前星巴克所標志的已經(jīng)不僅僅是咖啡，而是一種時尚和一種文化。通過上一章對星巴克價值鏈的分析，我們發(fā)現(xiàn)雖然在每個價值鏈環(huán)節(jié)中星巴克都采取了諸多令人稱道的措施，但是本文認為星巴克在其它供應鏈環(huán)節(jié)中所存在的競爭優(yōu)勢并非是其它競爭者 完全不可企及的，競爭對

29、手完全可以通過模仿或其它方式達到或取得這種優(yōu)勢。例如在企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)節(jié)中，其它競爭對手可通過資本購買的手段來建設(shè)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，即使流動資金不足也可利用其它融資等手段解決流動資金的問題。在研究與開發(fā)環(huán)節(jié)中，筆者認為星巴克咖啡產(chǎn)品本身并沒有什么神秘的配方而言，其在服務 和經(jīng)營領(lǐng)域所進行的各種創(chuàng)新活動也是同行很容易模仿的。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，雖然星巴克對其咖啡沖 泡程序有嚴格的規(guī)定，極盡追求咖啡的質(zhì)量和口味。但是與其它咖啡品牌相比，比如國內(nèi)的上島 咖啡、兩岸咖啡也有著很好的咖啡口味，我們不能就此斷定星巴克的咖啡口味就是最好的，質(zhì)量 就是最好的。在銷售環(huán)節(jié)中，雖然星巴克咖啡推行了口碑營銷和堅持以直營為主的發(fā)

30、展思路，但 本文認為這些都是政策層面的，也很容易被競爭對手模仿的。在進料后勤與發(fā)貨后勤中，競爭對 手也完全可以通過實施信息化管理工具，達到改善流程優(yōu)化管理的目的。因此在這些環(huán)節(jié)中存在的競爭優(yōu)勢雖然為星巴克的發(fā)展起到了一定得作用，但是本文認為它們并不是星巴克成功的關(guān)鍵因素。那么到底哪些才是星巴克成功的關(guān)鍵因素呢？本文認為星巴克成功的關(guān)鍵因素有以下三點： （一）善待員工，視員工為合作伙伴邁克爾？波特認為，人力資源管理通過雇員們的技能和積極性以及雇傭和培訓成本等因素， 影響著任何企業(yè)的競爭優(yōu)勢，在一些產(chǎn)業(yè)中它對競爭優(yōu)勢起關(guān)鍵作用。舒爾茨尊重員工的觀點源于當年的意大利之旅。他非常欣賞在意大利的咖啡館里

31、，老板、侍者共同營造的舒適的、安靜的、可以讓顧客享受的環(huán)境。舒爾茨說：“從一開始管理星巴克，我就要使他成為一個每一個人都為他效力的公司。我想建立的公司能給人們帶來主人翁意識并能提供全面的醫(yī)療保險，最重要的是，工作能給他們帶來自尊。公司能尊重他們所作的貢獻，不管員工的教育程度和工作地點在哪里?！币虼水敼炯娂妼⒔疱X投入廣告去推廣市場的時候，星巴克卻將這筆支出投入到員工福利及紅利分成中去。員工再把他們的工作視為一種謀生手段，他們充滿擁有感、信任感和忠誠感。星巴克的這個價值觀就是把員工當成合作伙伴，而不是那種雇傭關(guān)系。雖然通過推行覆蓋全 員的醫(yī)療保險計劃、“豆股票”計劃以及員工的培訓計劃等人力資源管

32、理方案增加了公司的投入， 但是從長遠來講降低了員工的流失率，使得公司大大節(jié)省招聘和培訓新員工的成本。員工的歸宿感和積極性，使得公司的物料損耗更低。這項計劃使得員工的精神面貌發(fā)生了巨大的變化，他們在自己所做的每一件事情上都表現(xiàn)更加積極的態(tài)度，所有這些都轉(zhuǎn)化為星巴克的核心競爭力。（二）大力開發(fā)供應商，與供應商形成長期穩(wěn)定的關(guān)系邁克爾？波特認為，企業(yè)內(nèi)部的價值鏈可以延伸至供應商和渠道的價值鏈，供應商價值鏈和企業(yè)價值鏈之間的各種聯(lián)系為企業(yè)增強其競爭優(yōu)勢提供了機會。通過影響供應商的價值鏈結(jié)構(gòu)，或者通 過改善企業(yè)和供應商價值鏈之間的關(guān)系，常常有可能使企業(yè)和供應商雙方受益。星巴克將各類供貨 商視為關(guān)鍵的利益

33、攸關(guān)者，并爭取與供應商保持長期穩(wěn)定的關(guān)系，這樣一可節(jié)約轉(zhuǎn)換成本，二可避免供應商調(diào)整給業(yè)務帶來的沖擊。星巴克副總裁約翰？亞敏說：“失去一個供應商就像失去我們的員工一樣，因為我們花了許 多時間和資金培訓他們。"星巴克花費了大量人力、物力、財力來開發(fā)供應商，通過企業(yè)內(nèi)部價 值鏈與供應商價值鏈的相互影響，最后與供應商捆綁成戰(zhàn)略伙伴，形成了星巴克的核心競爭優(yōu)勢。 為星巴克的運營、擴展提供了有力的保障。（三）創(chuàng)建第三空間，為顧客提供體驗式消費星巴克的經(jīng)營主要是通過情景盡力去營造一種溫馨的和諧氛圍，它給自己的定位是 “第三空間”，即在你的辦公室和家庭之外，另外一個享受生活的地方、一個舒服的社交聚會

34、場所。無論 是其起居室風格的裝修，還是仔細挑選的裝飾物和燈具，煮咖啡時的嘶嘶聲，將咖啡粉末從過濾 器敲擊下來時發(fā)出的啪啪聲，用金屬勺子鏟出咖啡豆時發(fā)出的沙沙聲，都是顧客熟悉的、感到舒 服的聲音，烘托出一種獨特“星巴克體驗”。星巴克提出的“第三空間”概念聚合了多種需求能量。休閑與享受是人類的一種終極需求， 交際是人作為社會動物必不可少的需求，這兩類抽象需求可以具體化為各種需求概念，如旅游、運動、聊天、吃飯等。星巴克結(jié)合自己的業(yè)務，巧妙的把兩類抽象需求與咖啡聯(lián)系到一起，通過 互動的溝通、良好的氣氛、把人追求生活享受、休閑和交際的抽象需求具體化為一個全新的需求 概念一一“第三空間”。在價值鏈上服務這個環(huán)節(jié)我們看到，星巴克力求在產(chǎn)品、服務上與顧客進行情感交流，使顧客把在星巴克看到的、聽到的、品味到的以及感覺到的和諧地統(tǒng)一起來，打造了一個令人神往的