第五章 績效指標體系的建立

1、第五章第五章 績效指標體系的建立績效指標體系的建立第一節(jié)第一節(jié) 績效評估指標的要求績效評估指標的要求一、評估指標的定義一、評估指標的定義 在績效評估過程中，人們要對被評估對象的各個方面或各個要素進行評估，而指向這些方面或要素的概念就是評估指標。二、績效評估指標的基本要求二、績效評估指標的基本要求1. 內涵明確清晰2. 具有獨立性3. 具有針對性三、績效指標與績效標準三、績效指標與績效標準 請舉例說明“指標”與“標準”的區(qū)別？1. 指標指標從哪些方面對工作產出進行衡量或評估；解決我們需要“評估什么”的問題2. 標準標準在各個指標上分別應達到什么樣的水平；解決要求被評估者做得“怎樣”或完成“多少”

2、的問題請舉一些績效指標與績效標準的例子第二節(jié)績效評估指標的分類第二節(jié)績效評估指標的分類一、根據(jù)績效評估的內容分類一、根據(jù)績效評估的內容分類1. 工作業(yè)績評估指標 (數(shù)量、質量、效率、成本)2. 工作能力評估指標3. 工作態(tài)度評估指標業(yè)績最重要，為啥還要考評能力與態(tài)度呢？二、軟指標與硬指標二、軟指標與硬指標 1. 軟指標軟指標 通過人的主觀評價得出評價結果的評價指標 2. 硬指標硬指標 以數(shù)量表示評價結果的評價指標 3. 軟指標與硬指標的結合軟指標與硬指標的結合三、三、“特質、行為、結果特質、行為、結果”三類績效指標三類績效指標特 質行 為結 果適應范圍適用于對未來的工作潛力做出預測適用于評價可

3、以通過單一的方式或者程序化的方式實現(xiàn)的崗位適用于評價那些可以通過多種方法達到績效標準或績效目標的崗位不足沒考慮情景因素,通常預測效度較低不能有效區(qū)分實際工作績效，員工易產生不公平感將注意力集中在短期難以改變的人的特質上，不利于改進績效需要對那些同樣能夠達到目標的不同行為方式進行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點較困難當員工認為其工作重要性較小時意義不大結果有時不完全受被評價對象的控制容易誘使評價對象為了達到一定的結果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的同時喪失了長期利益。四、結果指標與行為指標（評價已有的績效水平）四、結果指標與行為指標（評價已有的績效水平） 結果指標結果指標一般與公司目

4、標、部門目標以及員工的個人指標相對應。 行為指標行為指標一般與工作態(tài)度、協(xié)作能力、合作能力、知識文化、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜讼鄬??；?層中 層高 層行 為 指 標結 果 指 標結果與行為指標在企業(yè)金字塔中的變化第三節(jié)第三節(jié) 如何建立有效的績效指標體系如何建立有效的績效指標體系一、一、績效指標體系的設計原則績效指標體系的設計原則1. 定量指標為主、定性指標為輔2. 少而精 3. 可測性4. 獨立性與差異性原則5. 目標一致性二、績效指標的選擇依據(jù)二、績效指標的選擇依據(jù)1. 績效評估的目的2. 被評估人員所承擔的工作內容和績效標準3. 取得評估所需信息的便利程度三、績效評估指標設計的基本步驟三、績效評估

5、指標設計的基本步驟1. 工作分析2. 工作流程分析3. 績效特征分析4. 理論驗證5.要素調查，確定指標6.修訂四、績效評估指標的設計方法四、績效評估指標的設計方法1. 績效指標圖示法2.問卷調查法3. 工作分析法4.經驗總結法5.專題訪談法6.個案研究法（典型任務與資料研究）第四節(jié)第四節(jié) 績效考評指標績效考評指標權重權重的設計的設計績效評估指標在總分中所占的比重一、確定指標權重的目的一、確定指標權重的目的權重突出了績效目標的重點權重體現(xiàn)出意圖引導和價值觀念權重直接影響員工的工作重點權重是企業(yè)評估的杠桿權重是企業(yè)文化的表現(xiàn)和促成二、確定指標權重的原則二、確定指標權重的原則u 以戰(zhàn)略目標和經營重

6、點為導向的原則u 所有指標的權重之和為100%u 各指標的權重比例應有所差異，避免平均主義u 評估者的主觀意圖與客觀情況相結合的原則三、確定指標權重的方法三、確定指標權重的方法（一）（一）主觀經驗法主觀經驗法 歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)+專家直觀判斷專家直觀判斷優(yōu)點：效率高，成本低，容易為人所接受缺點：獲得數(shù)據(jù)信度和效度不高，有一定片面性，對決策者的能力要求很高適合對象：專家治理型企業(yè)和規(guī)模較小的企業(yè)（二）等級序列法（二）等級序列法 每個評估者根據(jù)評價要素重要性從大到小進行排序 用公式轉換成等距量表 P=(FR-0.5N)/nN P某評價指標的頻率；R某評價指標的等級 F對某一評價指標給予某一等級的評價

7、者數(shù)目 N評價者數(shù)目；n評價指標數(shù)目 求出P值后查正態(tài)分布表，將P值轉換成Z值 評價指標的Z值轉換成比例，得出每個指標權重值。即學即用即學即用 請運用頭腦風暴法與等級序列法確定營銷人員績效評估指標及其權重。（三）對偶加權法（三）對偶加權法將各考評要素進行比較，然后再將比較結果匯總比較，從而得出權重的加權方法。步驟：步驟：1.將各考評指標在首行和首列分別列出2.將行中的每一項要素與列中的每一項要素進行比較，行中的指標重要性大于列中指標的重要性得一分，否則得零分3.比較完后，對各要素的分值進行統(tǒng)計，得出各指標重要性的排序。對偶加權法示例對偶加權法示例ABCDE總分A-10113B0-0112C11

8、-114D000-11E0000-0（四）倍數(shù)加權法（四）倍數(shù)加權法 選擇出最次要的考評要素，以此為1。 將其他考評要素的重要性與該考評要素相比較，得出重要性的倍數(shù) 進行歸一處理，得出各指標的權重考評要素與智力素質的倍數(shù)關系1.品德素養(yǎng)1.52.工作經驗2.03.智力素質1.0考評要素與智力素質的倍數(shù)關系4.推銷技巧35.銷售量56.信用2倍數(shù)加權法示例（五）權值因子判斷表法（五）權值因子判斷表法1. 組成專家評價小組，包括人力資源專家、評價專家和相關其他人員。2. 制定評價權值因子判斷表(P207)3. 由各專家分別填寫評價權值因子判斷表(4.3.2.1.0)；4. 對各位專家所填的判斷表進

9、行同統(tǒng)計，將統(tǒng)計結果折算為權重(P208)5. 對權重進行適當調整（通常調整為5的倍數(shù)）練習：練習：請運用權值因子判斷表法為專業(yè)技術人員設定績效考評指標的權重。（績效指標：心里調節(jié)能力、理解能力、突出的智力能力、熟練的知識技能、職業(yè)道德、鮮明的個性特征）22第五節(jié)第五節(jié) 績效指標標準績效指標標準的確定的確定 一、績效標準的分類一、績效標準的分類 績效指標與其標準一般包括四個要素：指標名稱、指標的定義、等級標志及等級定義。指標名稱指標名稱銷售收入增長率銷售收入增長率指標定義指標定義該績效周期里，銷售收入較上一周期增長的百分比等級標志等級標志ABCDE等級定義等級定義20%15% 20%10% 1

10、5%5% 10%5% 1. 描述性標準描述性標準 整體性績效結果的評價 建立行為標準A.長期跟蹤、觀察并記錄被評價者的工作行為B.從大量記錄中整理出具有代表性的、典型的工作行為C.通過簡潔明了、規(guī)范的語言詳細描述篩選出的各種工作行為練習：請采用分要素的描述性標準定義溝通合作指標的標準2. 量化標準 A.基準點的位置 基本標準 B.等級之間的差距a.尺度本身的差距 等距的和不等距的b.每一尺度所對應的績效差距標準的基準值怎么確定呢？ 5 4 3 2 1等距等差不等距等差 5 4 3 2 1等距不等差 10 7 5 3 1 為什么一般來說績效標準的上行差距越來越小，下行差距越來越大？二、制定績效標

11、準的步驟二、制定績效標準的步驟 1.描述性標準的制訂步驟 a.對于不同績效水平的員工的工作行為進行長期而連續(xù)的觀察觀察和詳細的記錄記錄； b.分析整理分析整理收集的資料，分辨分辨造成員工之間績效差異的一系列關鍵行為或代表性行為； c.將選擇的行為分配分配到已有的行為指標下； d. 對篩選篩選出的一系列行為進行詳細、客觀的描述； e.對各個行為指標下的行為分等分級分等分級，建立具有參照性的行為標準。 2. 量化標準的制訂步驟量化標準的制訂步驟 a.以公司、部門和職位層面的績效目標和績效指標為依據(jù)，初步確定各個層面的量化考核標準； b.參考企業(yè)最近幾年的績效標準，對上述績效標準進行調整； c.將調

12、整后的各級量化考評標準分發(fā)給各級管理人員和相關員工； d.各級管理人員及其下屬就各級量化考核標準進行討論調整，遞交調整意見及調整后的績效標準； e.企業(yè)匯總各級的量化標準，形成最終的量化考核標準。3.制定定量指標的評估標準方法（1 1）加減分法）加減分法（2 2）規(guī)定范圍法）規(guī)定范圍法三、設計績效標準時應注意的問題三、設計績效標準時應注意的問題（1）考評標準的壓力要適度（2）考評標準要有一定的穩(wěn)定性（3）制定的績效標準應符合SMART原則溝通溝通合作合作定義：交流溝通，與人合作。定義：交流溝通，與人合作。1級：缺乏溝通方式，不善交流，難于表達自己級：缺乏溝通方式，不善交流，難于表達自己的思想、方法；的思想、方法；2級：交流、溝通方式混淆，缺