制度留人薪酬制度留住核心員工

1、制度留人薪酬制度留住核心員工職員關于薪酬的不中意是個專門普遍的現(xiàn)象。由于人們總是存在看重自己價值、抬高自己能力而貶低他人價值奉獻的傾向，因此不是覺得自己的付出與薪酬獲得的絕對值不匹配，確實是覺得與他人的薪酬差距沒有衣達出相對價值的大小。時值年終，許多企業(yè)又要面對片要求“加薪”的呼吁之聲，然而調薪卻并不能真正解決咨詢題，反而是“據(jù)下葫蘆起瓢”：對批人的調薪常常引發(fā)起另一批人的埋怨，他們感受公司只是喜愛給“哭鬧的小孩吃糖”，讓埋頭苦干的職員吃了虧；而那些得到調薪的職員，事實上也未必見得就中意，反而為認為自己只是“爭取到r本來就應得的回報而已”。因此，對薪酬實行“救火式治理”的企業(yè)就陷入種惡性循環(huán)：

2、薪酬水平越來越高，人工成本直線上升，職員的工作積極性不但沒有提高，反而對薪酬的埋怨卻越來越多。專門是核心職員，當他們感受公司并不能真正以對公司的價值制造大小為給付薪酬時，作為在職場中頗具競爭力的這些精英，就會領先萌生離職的念頭。這種“應急式”的薪酬治理折射出企業(yè)在薪酬治理中所存在的兩大失誤：是沒有考慮企業(yè)到底應該為誰支付高額薪酬，二是沒有針時如何實現(xiàn)薪酬公平性進行深度摸索。一、薪酬制度的政策性傾斜有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導的行為以及獎勵的技能定是與企業(yè)戰(zhàn)略進展導向致的。企業(yè)的治理者能夠通過確認組織中薪酬最高的那部分職員（相關于市場上的薪酬水平,而不僅是與企業(yè)內部相比）所具有的性格特點、

3、表現(xiàn)出的行為與能力是否與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標需要的相致來判定薪酬制度的有效性。1、關注核心人才薪酬治理的目的要緊是使企業(yè)能夠將組織的有限資源聚焦于對組織核心人力資源的投入，同時能兼顧企業(yè)多數(shù)人的公平與感受，從而達到鼓舞留住核心職員，支撐組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的目的。組織的核心人力資源能夠用右圖的三維模型來表達:第是崗位價值高。崗位的價值在不同的戰(zhàn)略導向下會存在較大差異，以生產(chǎn)制造企業(yè)為例：如在市場領先戰(zhàn)略模式下，市場開發(fā)及銷售崗位就成為企業(yè)關鍵增值崗位，而差異化戰(zhàn)略要求職員具有更加敏捷的市場嗅覺與營銷能力，新產(chǎn)品開發(fā)崗位也就成為企業(yè)關注的重點。其次是業(yè)績好。具備組織核心人力資源候選資格的人才必須要能夠長期保持良

4、好的業(yè)績水平，在崗位上連續(xù)為組織提供高質、足量的穩(wěn)固產(chǎn)出。最后是能力強。能力強是承擔高價值崗位責任的前提，也是保持良好業(yè)績的基礎，但現(xiàn)有能力水平只是能力強的個方面，想成為組織的核心人力資源還必須具備進步開發(fā)與提升的潛能。崗位價值高、業(yè)績好、能力又強的人才對組織的奉獻度明顯高于其他人員，企業(yè)要能夠及時將組織的薪酬政策向這些核心人才傾斜。2、鼓舞關鍵行為不同的戰(zhàn)略導向對各崗位的績效要求、行為要求也不盡相同。樣來講，處于初創(chuàng)期、成長期的企業(yè)薪酬設計中會側重于短期行為指標：而處于成熟期的企業(yè)則更加側重于職員的長期行為，側重于對長期指標的獎勵。因此，企業(yè)在對以上崗位明確薪酬定位的同時，還要合理設計其薪酬

5、結構及崗位績效指標，以最大限度的、最長期有效的激發(fā)職員的工作熱情，保證各崗位績效指標對組織戰(zhàn)略的支撐作用。剛剛談到的是薪酬定位的傾斜,然而否對核心人才傾斜就能夠達到保留人才的目的呢？依照多次在企業(yè)開展薪酬中意度調查的體會，職員對薪酬不中意的要緊緣故不在于絕對值的偏低，而在于相時值，引發(fā)職員流失的要緊緣故也是薪酬的相對不公平。二、薪酬公平性一參照系的選擇職員對薪酬的公平感源頭是職員與自己所選擇參照系的比較。依照職員選擇的參照群體不同，可分為外部公平和內部公平。治理者的薪酬決策確實是在外部公平與內部公平之間的權衡。1、外部公平注重外部公平，選擇高于市場水平的薪酬，在人力資源市場上就會具有較高的競爭

6、力。外部公平為導向的薪酬策略要緊通過分選效應和鼓舞效應兩種方式促進組織效率。分選效應是指高薪酬水平吸引高素養(yǎng)或更盡職的職員來到企業(yè)，通過提供高于市場的薪酬水平，能夠迅速從市場中獲得自己想要的人才。鼓舞效應是指高薪酬水平能夠激發(fā)目前任職人員付出更高的努力水平，其要緊表達在職員可怕失去目前較高薪酬水平的就業(yè)機會，會提高努力程度，加倍工作，降低企業(yè)的監(jiān)督成本。專門多企業(yè)面對產(chǎn)品市場的競爭壓力，會采取低于市場1:資率的薪酬水平以降低成本，謀求在產(chǎn)品價格上的競爭優(yōu)勢。然而，卻要付出較高的職員離職率和聘請成本的代價，并在保持產(chǎn)品質量方面會面臨更多的困難。為了降低成本負擔，企業(yè)能夠只針對對戰(zhàn)略目標奉獻大的核

7、心崗位實施高薪酬策略，而關于其他相對次要的崗位則采取較低的工資水平。當企業(yè)面臨薪酬資源緊張的情形下，采取這種策略方面吸引并留住r對組織至為關鍵的核心人才，另方面也可不能導致過高的人L成本。2、內部公平導向內部公平是企業(yè)內部職員之間薪酬水平比較所獲得的滿足程度。公平感與職員技能、資歷、績效、職責、工作負荷、工作量等因素緊密相關。由于職員的價值判定準則不同，以上因素在不同企業(yè)薪酬決策中的重要程度也不盡相同。注重內部公平的組織往往具有較低的薪酬差距，以激發(fā)職員之間的協(xié)作與知識共享，進而對組織績效產(chǎn)生促進作用。內部公平為導向的薪酬策略獲得成功至少應解決好兩個咨詢題：組織戰(zhàn)略與職員價值判定的共識企業(yè)的戰(zhàn)

8、略重點與職員的價值判定之間往往難以形成有效統(tǒng)，會存在定的沖突，甚至可能發(fā)生職員的價值判定準則與企業(yè)戰(zhàn)略重點背離。比如，在改制前的國有企業(yè)中，大部分職員認為薪酬決策中應該充分考慮資歷、職員對企業(yè)的累計奉獻等因素。然而，由于企業(yè)面臨市場的猛烈競爭，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標需要對具有高學歷、創(chuàng)新精神的職員增加鼓舞。假如以大部分職員的判定準則作為確定薪酬的依據(jù)，追求內部公平，盡管會獲得較高的職員中意度，但就會與組織戰(zhàn)略目標相違抗。不同崗位群體職員之間價值判定準則的共識不同利益群體都會在各自利益的驅動下，主張采納時自己最有利的指標作為確定薪酬的關鍵要素。生產(chǎn)人員強調應加大工作環(huán)境、Li作負荷等指標的權重，而研發(fā)人員則會認為技能水平才是決定薪酬最為重要的因素：年齡大的職員強調資歷的重要性，年輕職員則認為績效才是決定薪酬的依據(jù)。在這種組織情形下就需要以把握企業(yè)關犍資源的那部分職員的價值判定準則作為薪酬設計的要緊依據(jù)，并對公司倡導的價值觀進一步明確，使職員將之內化于心。只有如此才能保證企業(yè)的效率與和諧，確保薪酬治理為戰(zhàn)略服務。薪酬制度對企業(yè)背景具有極強的依靠性，不存在個放之四海皆準的薪酬制度。明確的戰(zhàn)略定位是薪酬制度設計的