紅星工程公司RedStarEngineeringintroduction

1、紅星工程公司2000 年 6 月紅星工程公司的三位業(yè)主和創(chuàng)始人正考慮如何采取措施以應對 他們剛從大客戶中國 Vulcan 卡車公司處獲得的一個新的大訂單。這張在接下來的三年中要完成的訂單比他們想象中的要大， 而且由于有 1020 萬人民幣的總價值，完成這份訂單將使紅星公司當年銷售額比 1999 年的 2040 萬元人民幣幾乎上升 50%。如果接受了這份訂單，這就意味著 Vulcan 將占去紅星公司 40%的生產(chǎn)能力， 而這也使三位經(jīng)理人頗感擔憂。公司歷史紅星公司于 1995 年由兩兄弟洪和方及他們的姐夫李共同創(chuàng)辦。洪和方是兩 位在大型國企工作的工程師， 而李則在一家外企做營銷工作。李在工作過程

2、中接觸到一些客戶，其中包括一些外企。其中一個客戶向他建 議說李應該和他的兩位 “兄弟” 洪和方創(chuàng)辦自己的企業(yè)。 經(jīng)過多次討論后三個人 籌集了所有資金， 又從一個外國朋友處 “借”了一些投資， 成立了紅星工程公司。洪是董事總經(jīng)理，兼管財務。方負責所有制造和工程運營，而李則擔任了營 銷總監(jiān)一職。 他們下屬的管理結構很強， 其中一名工程經(jīng)理和一名生產(chǎn)經(jīng)理向方 匯報，一名會計和采購經(jīng)理向洪匯報， 而一名銷售經(jīng)理和營銷經(jīng)理向李匯報。 沒 有人事部但管理層以非正式方式讓員工了解公司的發(fā)展。但是，公司的迅速發(fā)展 5年中平均增長率 20% - 使其幾乎沒有什么時間制 定人事政策，規(guī)劃或更新計算機系統(tǒng)，而且也沒

3、有有序的培訓或晉升制度。制造與工程紅星的工廠位于上海的匯浦縣。該縣的交通良好，擁有較為便利的公路和鐵 路運輸。工人稱當?shù)胤諡楸容^滿意。公司共有 300 名雇員，包括員工和管理人員，并在當?shù)厥且患矣忻乃綘I企 業(yè)。但是，隨著該縣的經(jīng)濟迅速發(fā)展，技術勞動力出現(xiàn)短缺，而各公司在爭奪勞 動力方面的競爭也日趨激烈， 職位空缺較多。 該地區(qū)的其它制造廠商包括塑料公 司、化學公司、食品加工廠、工程公司和建筑公司。紅星的制造部門在正常日班情況下已達到滿負荷生產(chǎn)能力， 只是在影響生產(chǎn) 的關鍵瓶頸時期會加班。 過去曾幾次嘗試引入輪班工作制均未成功， 主要原因是 勞動力缺乏和難以將班次排滿。 目前廠址上仍存在擴展

4、空間， 并可帶來產(chǎn)量高達 40%的增長。機床和工廠的其它設備使用年數(shù)不同，但大多數(shù)都超過五年。方預測紅星公 司目前使用的沖床、車床和磨床其新型號設備交貨時間通常是一至二年。但是， 他又說：“總是有可能從國企購買一架翻新的或二手機床，甚至可以租賃設備， 當然這并不常見?！背杀九c財務盡管存在通脹率，成本和物料價格上升， 他們?nèi)粯I(yè)主仍然不急于向外融資。 他們還未調(diào)查過向家族以外出售股份的可能性。公司內(nèi)部的財務控制和預算被認為是運作良好， 而且對信貸和現(xiàn)金流一直保 持嚴格控制。例如， 1999年末應收帳款達 400 萬人民幣而應付帳款達 300萬人 民幣。而原材料、半成品和成品的庫存為 360 萬人

5、民幣。成本計算是紅星管理層的一項工作， 而有關數(shù)字表明， 1999 年材料費用占去 年銷售額的約 25%。除去銷售和營銷費用的間接費用在過去三年中以直接人工成 本分配率 140%的比率被回收， 并平均占銷售額的 30-35%。過去 5 年中的稅前利 潤從 8%至 10%不等。洪也在考慮在出口方面應采取哪些措施， 因為出口也正成為紅星公司的一項 越來越重要的業(yè)務。紅星的未來目標在 2000 年 6 月由洪、方和李召開的會議中，他們決定起草一份行動計劃以 匯聚完成新訂單所需的所有必要原材料、實物及人力資源。但三人之中馬上出現(xiàn)了意見分歧。 他們都對 Vulcan 卡車公司對紅星未來發(fā)展 的影響（正面

6、和負面）極為關切。方認為他們應該首先考慮應接受還是拒絕該訂單。 他認為公司能發(fā)展到目前 規(guī)模而尚未遭遇重大困難是很幸運的。目前公司應得到鞏固而非繼續(xù)擴展。洪在一定程度上贊成方的觀點， 但同時指出如果拒絕這份訂單將使紅星公司 失去 Vulcan 卡車公司的當前業(yè)務，因為人們都知道， Vulcan 卡車公司一旦感到 他們的供應商無法滿足其當前需求他們就會取消訂單。李同意這一點，并認為新訂單將給公司帶來更高的獲利能力，而且盡管公司 銷售有很大一部分來自 Vulcan 卡車公司，這個銷售量將會下降，因為很多訂單 來自其它公司。 同樣，盡管他并沒有低估提高生產(chǎn)量以完成新訂單的難度， 他還 是認為要回到把紅星公司建設成 “以競爭性價格生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的公司” 形象的 老政策上去是錯誤的。從以前的與 Vulcan 卡車公司進行的討論和談判中， 洪知道他們必須迅速決定 采取某項措施，而且他也想起在紅星公司成立之初他們曾談到過要