紅星工程公司RedStarEngineeringintroduction

1、紅星工程公司2000 年 6 月紅星工程公司的三位業(yè)主和創(chuàng)始人正考慮如何采取措施以應(yīng)對 他們剛從大客戶中國 Vulcan 卡車公司處獲得的一個(gè)新的大訂單。這張?jiān)诮酉聛淼娜曛幸瓿傻挠唵伪人麄兿胂笾械囊螅?而且由于有 1020 萬人民幣的總價(jià)值，完成這份訂單將使紅星公司當(dāng)年銷售額比 1999 年的 2040 萬元人民幣幾乎上升 50%。如果接受了這份訂單，這就意味著 Vulcan 將占去紅星公司 40%的生產(chǎn)能力， 而這也使三位經(jīng)理人頗感擔(dān)憂。公司歷史紅星公司于 1995 年由兩兄弟洪和方及他們的姐夫李共同創(chuàng)辦。洪和方是兩 位在大型國企工作的工程師， 而李則在一家外企做營銷工作。李在工作過程

2、中接觸到一些客戶，其中包括一些外企。其中一個(gè)客戶向他建 議說李應(yīng)該和他的兩位 “兄弟” 洪和方創(chuàng)辦自己的企業(yè)。 經(jīng)過多次討論后三個(gè)人 籌集了所有資金， 又從一個(gè)外國朋友處 “借”了一些投資， 成立了紅星工程公司。洪是董事總經(jīng)理，兼管財(cái)務(wù)。方負(fù)責(zé)所有制造和工程運(yùn)營，而李則擔(dān)任了營 銷總監(jiān)一職。 他們下屬的管理結(jié)構(gòu)很強(qiáng)， 其中一名工程經(jīng)理和一名生產(chǎn)經(jīng)理向方 匯報(bào)，一名會(huì)計(jì)和采購經(jīng)理向洪匯報(bào)， 而一名銷售經(jīng)理和營銷經(jīng)理向李匯報(bào)。 沒 有人事部但管理層以非正式方式讓員工了解公司的發(fā)展。但是，公司的迅速發(fā)展 5年中平均增長率 20% - 使其幾乎沒有什么時(shí)間制 定人事政策，規(guī)劃或更新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，而且也沒

3、有有序的培訓(xùn)或晉升制度。制造與工程紅星的工廠位于上海的匯浦縣。該縣的交通良好，擁有較為便利的公路和鐵 路運(yùn)輸。工人稱當(dāng)?shù)胤?wù)為比較滿意。公司共有 300 名雇員，包括員工和管理人員，并在當(dāng)?shù)厥且患矣忻乃綘I企 業(yè)。但是，隨著該縣的經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，技術(shù)勞動(dòng)力出現(xiàn)短缺，而各公司在爭奪勞 動(dòng)力方面的競爭也日趨激烈， 職位空缺較多。 該地區(qū)的其它制造廠商包括塑料公 司、化學(xué)公司、食品加工廠、工程公司和建筑公司。紅星的制造部門在正常日班情況下已達(dá)到滿負(fù)荷生產(chǎn)能力， 只是在影響生產(chǎn) 的關(guān)鍵瓶頸時(shí)期會(huì)加班。 過去曾幾次嘗試引入輪班工作制均未成功， 主要原因是 勞動(dòng)力缺乏和難以將班次排滿。 目前廠址上仍存在擴(kuò)展

4、空間， 并可帶來產(chǎn)量高達(dá) 40%的增長。機(jī)床和工廠的其它設(shè)備使用年數(shù)不同，但大多數(shù)都超過五年。方預(yù)測紅星公 司目前使用的沖床、車床和磨床其新型號(hào)設(shè)備交貨時(shí)間通常是一至二年。但是， 他又說：“總是有可能從國企購買一架翻新的或二手機(jī)床，甚至可以租賃設(shè)備， 當(dāng)然這并不常見?！背杀九c財(cái)務(wù)盡管存在通脹率，成本和物料價(jià)格上升， 他們?nèi)粯I(yè)主仍然不急于向外融資。 他們還未調(diào)查過向家族以外出售股份的可能性。公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制和預(yù)算被認(rèn)為是運(yùn)作良好， 而且對信貸和現(xiàn)金流一直保 持嚴(yán)格控制。例如， 1999年末應(yīng)收帳款達(dá) 400 萬人民幣而應(yīng)付帳款達(dá) 300萬人 民幣。而原材料、半成品和成品的庫存為 360 萬人

5、民幣。成本計(jì)算是紅星管理層的一項(xiàng)工作， 而有關(guān)數(shù)字表明， 1999 年材料費(fèi)用占去 年銷售額的約 25%。除去銷售和營銷費(fèi)用的間接費(fèi)用在過去三年中以直接人工成 本分配率 140%的比率被回收， 并平均占銷售額的 30-35%。過去 5 年中的稅前利 潤從 8%至 10%不等。洪也在考慮在出口方面應(yīng)采取哪些措施， 因?yàn)槌隹谝舱蔀榧t星公司的一項(xiàng) 越來越重要的業(yè)務(wù)。紅星的未來目標(biāo)在 2000 年 6 月由洪、方和李召開的會(huì)議中，他們決定起草一份行動(dòng)計(jì)劃以 匯聚完成新訂單所需的所有必要原材料、實(shí)物及人力資源。但三人之中馬上出現(xiàn)了意見分歧。 他們都對 Vulcan 卡車公司對紅星未來發(fā)展 的影響（正面

6、和負(fù)面）極為關(guān)切。方認(rèn)為他們應(yīng)該首先考慮應(yīng)接受還是拒絕該訂單。 他認(rèn)為公司能發(fā)展到目前 規(guī)模而尚未遭遇重大困難是很幸運(yùn)的。目前公司應(yīng)得到鞏固而非繼續(xù)擴(kuò)展。洪在一定程度上贊成方的觀點(diǎn)， 但同時(shí)指出如果拒絕這份訂單將使紅星公司 失去 Vulcan 卡車公司的當(dāng)前業(yè)務(wù)，因?yàn)槿藗兌贾溃?Vulcan 卡車公司一旦感到 他們的供應(yīng)商無法滿足其當(dāng)前需求他們就會(huì)取消訂單。李同意這一點(diǎn)，并認(rèn)為新訂單將給公司帶來更高的獲利能力，而且盡管公司 銷售有很大一部分來自 Vulcan 卡車公司，這個(gè)銷售量將會(huì)下降，因?yàn)楹芏嘤唵?來自其它公司。 同樣，盡管他并沒有低估提高生產(chǎn)量以完成新訂單的難度， 他還 是認(rèn)為要回到把紅星公司建設(shè)成 “以競爭性價(jià)格生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的公司” 形象的 老政策上去是錯(cuò)誤的。從以前的與 Vulcan 卡車公司進(jìn)行的討論和談判中， 洪知道他們必須迅速?zèng)Q定 采取某項(xiàng)措施，而且他也想起在紅星公司成立之初他們曾談到過要