研發(fā)部審計報告

1、研發(fā)部審計報告根據(jù)公司要求，審計部于*年*月*日至*年*月*日對研發(fā)部從*年*月*日到*月*日的日常運行情況進行了例行審計。審計中采取了抽查檔案、統(tǒng)計匯總以及調(diào)查詢問等審計方法。本次審計得到了被審計單位的支持和配合，審計實施已結(jié)束，現(xiàn)將審計情況報告如下：一、基本情況從*年*月*日起，公司陸續(xù)下達研制任務(wù)書*份，研發(fā)部根據(jù)任務(wù)書編制開發(fā)計劃書份，編制技術(shù)要求書份，發(fā)出設(shè)計更改通知份。在項研制任務(wù)中，列入開發(fā)計劃的為份，占在審計期間內(nèi)，研發(fā)部共實施研發(fā)項目項，已完成樣機試制的為項，計劃到期而未完成的項，其余項無需試制或未到期；已完成小批試產(chǎn)的為項，計劃到期而未完成的項，其余項無需試制或未到期。在已

2、完成小批量試產(chǎn)的個項目中，研發(fā)周期平均為個月（從任務(wù)書下達起），最短的個月，最長的個月。從開發(fā)立項到新品批量上市，主要涉及：研發(fā)、文控、采購、市場、品質(zhì)、生產(chǎn)、工程、以及物控等8個部門，但沒有一個團隊或個人對全流程負責；雖然 研發(fā)部指定了項目負責人，但其職責權(quán)限并沒有明確，無法承擔負責人的角色。二、存在的主要問題及原因（一）產(chǎn)品開發(fā)沒有重點公司缺乏明確的產(chǎn)品戰(zhàn)略，未制定一系列清晰的戰(zhàn)略性指導方針，包括公司長期 在什么地方和怎樣去競爭，并且明確地指出研發(fā)需要解決哪些問題和把握哪些機 會，以及它們之間的優(yōu)先級是什么。沒有戰(zhàn)略指導，研發(fā)部就不能對產(chǎn)品開發(fā)進 行優(yōu)先排序，更不會將研發(fā)資源向價值高的項目

3、傾斜；而公司的研發(fā)資源是有限 的，部分項目因得不到足夠的資源而無法開展，如*產(chǎn)品系列。對研發(fā)人員而言，由于不清楚公司的發(fā)展方向，只得埋頭于具體的 產(chǎn)品開發(fā)，被動執(zhí)行研制任務(wù)，產(chǎn)品開發(fā)時缺乏長遠考慮和主動性，為今后頻繁的設(shè)計變更埋下了隱患?？偟膩碚f，研發(fā)項目攤子鋪的較大，但效率不高，研發(fā) 資源不能實現(xiàn)優(yōu)化配置。（二）研發(fā)效率不高公司有完整的研發(fā)流程和制度，但在實際運作中，新產(chǎn)品研發(fā)周期較長，研發(fā)任 務(wù)完成率較低，設(shè)計變更頻繁，研發(fā)與品質(zhì)以及工藝部門、生產(chǎn)部門之間經(jīng)常發(fā) 生推委事件。分析原因，流程各階段（包括概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗 證階段、發(fā)布階段）的關(guān)鍵控制要點的操作性不強，缺乏有效的

4、檢查清單而使重 要的評審點受限于評審人員的經(jīng)驗甚至流于形式；不同類型和難度的研發(fā)項目采 用同樣的流程也是導致流程的效率低下一個原因（如設(shè)計變更與新產(chǎn)品開發(fā)共用 一個流程）。止匕外，產(chǎn)品開發(fā)缺乏平臺支持，缺乏技術(shù)儲備，技術(shù)發(fā)展方向和趨 勢缺乏跟蹤，深度技術(shù)缺乏研究，技術(shù)創(chuàng)新更無從談起；共享技術(shù)無人研究，產(chǎn) 品開發(fā)過程中的很多重要數(shù)據(jù)和現(xiàn)象沒有記錄，經(jīng)驗沒有得到很好的總結(jié)和積累, 共同的問題在多個產(chǎn)品開發(fā)中重復。總之，產(chǎn)品開發(fā)缺乏技術(shù)、知識、經(jīng)驗的共 享平臺，主要依靠開發(fā)人員的個人能力。而公司的研發(fā)人員流失較快，必然導致 不少項目不得不從頭開始。（三）上市新品中部分存在設(shè)計缺陷產(chǎn)品上市缺少計劃，未

5、能做好小試和測試工作，造成產(chǎn)品盲目上市，不少問題產(chǎn) 品到了客戶那里才被發(fā)現(xiàn)，不得不進行第二次開發(fā)；這種情況不僅增加了公司的 各種成本，而且造成了客戶抱怨，更重要的是影響了公司的品牌形象。根據(jù)調(diào)查了解，部分產(chǎn)品缺陷主要原因如下：公司部分檢測設(shè)備精度不夠，不能完全滿足 全系列產(chǎn)品的測試要求；由于供應商更換頻繁，導致來料的品質(zhì)極不穩(wěn)定。三、審計建議1. 制定廣品戰(zhàn)略(1)市場和研發(fā)部門需要花足夠的時間，依據(jù)市場需求、客戶喜好和公司的能力，討論在哪里競爭(就產(chǎn)品和細分市場兩方面而言)和如何去競爭(就產(chǎn)品的范圍和優(yōu)先級特性而言)并達成共識。在此基礎(chǔ)上，制定出公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略并提交公司高層審批。在公司產(chǎn)品戰(zhàn)

6、略基礎(chǔ)上，通過制定 35年的產(chǎn)品規(guī)劃，增強產(chǎn)品開發(fā)的主動性，優(yōu)化資源配置。(2)建立項目預研和產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)流程，將技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)相對分離，加 強項目預研的管理和監(jiān)控，加強新技術(shù)跟蹤、核心技術(shù)研發(fā)、技術(shù)改進、知識庫 技術(shù)共享平臺建設(shè)等工作，促進技術(shù)改進和技術(shù)積累，提高積累創(chuàng)造核心技術(shù)能力。2.完善產(chǎn)品開發(fā)流程(1)根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略建立新項目的篩選標準。該標準應明確必須滿足的條件”和應 該滿足的條件對于 必須滿足的條件”如戰(zhàn)略一致性、市場吸引力和技術(shù)可行 性等應遵循 j票否決制”的原則，對不符合其中的任何一條的新產(chǎn)品項目應堅決 中止。而對于那些通過 必須滿足的條件”的檢驗的項目，也應該繼續(xù)按 應該

7、滿 足的條件”通過打分進行資源優(yōu)先排序，對排序靠后但是公司沒有資源的項目也應該暫行擱置，而不應該試圖勉強為之。(2)完善現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)流程。根據(jù)產(chǎn)品分類裁減為重大新產(chǎn)品開發(fā)、新產(chǎn)品開 發(fā)、延伸產(chǎn)品開發(fā)流程，根據(jù)不同產(chǎn)品類設(shè)立控制點。制定重大新產(chǎn)品、新產(chǎn)品、延伸產(chǎn)品的劃分標準，制訂了重大新產(chǎn)品、新產(chǎn)品的扶植政策，確保公司資源向重點項目傾斜。真正做到研發(fā)資源的不浪費，少浪費。3.搭建研發(fā)組織結(jié)構(gòu)(1)成立研發(fā)決策委員會，承擔產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)研究的決策評審職能。成立技術(shù)控制中心專門承擔預研和技術(shù)研發(fā)任務(wù)，保障技術(shù)研發(fā)工作的順利實施，推進 技術(shù)能力的持續(xù)提升。(2)整合優(yōu)化產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)，推進產(chǎn)品線內(nèi)專業(yè)化細

8、分工，明確相關(guān)人員責任。(3)成立事務(wù)協(xié)調(diào)室，承擔流程優(yōu)化、產(chǎn)品認證、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等各種事務(wù)性工作。(4)根據(jù)公司發(fā)展情況，逐步增設(shè)與產(chǎn)品線接口的市場調(diào)研和產(chǎn)品策劃崗位，逐漸建立起以產(chǎn)品經(jīng)理負責的單個產(chǎn)品線產(chǎn)品運營管理的產(chǎn)品管理機制。同時加強研發(fā)過程中與市場的互動，結(jié)合市場需求調(diào)研等形式，對客戶的需求進行實時掌控，保證產(chǎn)品研發(fā)切合市場及客戶需求4.加強研發(fā)人力資源管理健全研發(fā)職位體系，明確各職位相關(guān)職責，制定相關(guān)的招聘計劃。建立健全研發(fā)績效管理機制，實施團隊激勵與個人激勵并重的績效管理制度，打造研發(fā)團隊。通過目標計劃和績效考核，加強人員管理和任務(wù)分工。對于關(guān)鍵崗位的研發(fā)人員,維持有競爭力的薪資待遇，避免人才流失。5.加強新產(chǎn)品上市管理根據(jù)新產(chǎn)品的DFMEA （設(shè)計失效模式和后果分析）以及重要性級別，將其進行 優(yōu)先排序。對排序靠前的新品，公司應給予重點投入（高精