銷售部經(jīng)理月工作總結(jié)

1、銷售部經(jīng)理月工作總結(jié)轉(zhuǎn)眼間， 20xx 年已成為歷史，但我們?nèi)匀挥浀萌ツ昙ち业母偁帯?天氣雖不是特別的嚴寒， 但大街上四處飄飄的招聘條幅足以讓人體會 到 20xx 年閥門行業(yè)將會又是一個大較場 , 競爭將更加白熱化。 市場總 監(jiān)、銷售經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理，大大小小上百家企業(yè)都在搶人才， 搶市場， 大家已經(jīng)真的地感受到市場的殘酷， 坐以只能待毖。 總結(jié)是為了來年 揚長避短 , 對自己有個全面的認識。一、任務(wù)完成情況今年實際完成銷售量為 5000萬，其中一車間球閥 xx萬，蝶閥 1200 萬,其他 1800萬，基本完成年初既定目標。球閥常規(guī)產(chǎn)品比去年有所下降，偏心半球增長較快，鍛鋼球閥相 比去年有少量增

2、長 ;但蝶閥銷售不夠理想 （ 計劃是在 1500萬左右） ，大 口徑蝶閥 （dn1000 以上） 銷售量很少，軟密封蝶閥有少量增幅?？偟恼f來是銷售量正常， oem增長較快，但公司自身產(chǎn)品增長不 夠理想，“雙達”品牌增長也不理想。二、客戶反映較多的情況 對于我們生產(chǎn)銷售型企業(yè)來說，質(zhì)量和服務(wù)就是我們的生命，如 果這兩方面做不好，企業(yè)的發(fā)展壯大就是紙上談兵。1 、質(zhì)量狀況：質(zhì)量不穩(wěn)定，退、換貨情況較多。如 xxx 客戶的球 閥， xxx 客戶的蝶閥等，發(fā)生的質(zhì)量問題接二連三，客戶怨聲載道。2 、細節(jié)注意不夠：如大塊焊疤、表面不光潔，油漆顏色出錯，發(fā) 貨時手輪落下等等。 雖然是小問題卻影響了整個產(chǎn)品

3、的質(zhì)量， 并給客 戶造成很壞的印象。3 、交貨不及時：生產(chǎn)周期計劃不準，生產(chǎn)調(diào)度不當常造成貨期拖 延，也有發(fā)貨人員人為因素造成的交期延遲。4 、運費問題：關(guān)于運費問題客戶投訴較多，尤其是老客戶，如 xxx 、xxx、xxx 等人都說比別人的要貴，而且同樣的貨，同樣的運輸 工具，今天和昨天不一樣的價。5 、技術(shù)支持問題：客戶的問題不回答或者含糊其詞，造成客戶對 公司抱怨和誤解， xxx 、xxx 等人均有提到這類問題。問題不大，但 與公司“客戶至上”“客戶就是上帝”的宗旨不和諧。6 、報價問題：因公司內(nèi)部價格體系不完整，所以不同的客戶等級 無法體現(xiàn)，老客戶、大客戶體會不到公司的照顧與優(yōu)惠。三、銷

4、售中的問題經(jīng)過近兩年的磨合，銷售部已經(jīng)融合成一支精干、團結(jié)、上進的 隊伍。團隊有分工，有合作，人員之間溝通順利，相處融洽 ; 銷售人 員已掌握了一定的銷售技巧，并增強了為客戶服務(wù)的思想 ; 業(yè)務(wù)比較 熟練，都能獨當一面，而且工作中的問題善于總結(jié)、歸納，找到合理 的解決方法， xxx 在這方面做得尤其突出。各相關(guān)部門的配合也日趨 順利，能相互理解和支持。好的方面需要再接再勵，發(fā)揚光大，但問 題方面也不少。1 、人員工作熱情不高，自主性不強。上班聊天、看電影，打游戲 等現(xiàn)象時有發(fā)生。究其原因，一是監(jiān)管不力，二則銷售人員待遇較低， 感覺事情做得不少， 但和其他部門相比工資卻偏低， 導致心理不平衡。2

5、 、組織紀律意識淡薄，上班遲到、早退現(xiàn)象時有發(fā)生。這種情況 存在公司各個部門， 公司應(yīng)該有適當?shù)目记谥贫龋?有不良現(xiàn)象發(fā)生時 不應(yīng)該僅有部門領(lǐng)導管理，而且公司領(lǐng)導要出面制止。3 、發(fā)貨人員的觀念問題：發(fā)貨人員僅僅把發(fā)貨當做一件單純?nèi)蝿?wù)， 以為貨物出廠就行， 少了為客戶服務(wù)的理念。 其實細節(jié)上的用心更能 讓客戶感覺到公司的服務(wù)和真誠，比如貨物的包裝、清晰的標記，及 時告知客戶貨物的重量， 到貨時間，為客戶盡量把運輸費用降低等等。4 、統(tǒng)計工作不到位，沒有成品或半成品統(tǒng)計報表，每一次銷售部 都需要向車間詢問貨物庫存狀況，這樣一來可能造成銷售機會丟失， 造成勞動浪費， 而且客戶也懷疑公司的辦事效率。

6、 成品倉庫和半成品 倉庫應(yīng)定時提供報表， 告知庫存狀況以便及時準備貨品和告知客戶具 體生產(chǎn)周期。5 、銷售、生產(chǎn)、采購等流程銜接不順，常有造成交期延誤事件且 推脫責任，互相指責。6 、技術(shù)支持不順，標書圖紙、銷售用圖紙短缺。7 、部門責任不清，本未倒置，導致銷售部人員沒有時間主動爭取 客戶。以上問題只是諸多問題中的一小部分，也是銷售過程中時有發(fā)生 的問題，雖不致于影響公司的根本，但不加以重視，最終可能給公司 的未來發(fā)展帶來重大的損失。四、關(guān)于公司管理的想法 我們雙達公司經(jīng)過這兩年的發(fā)展，已擁有先進的硬件設(shè)施，完善 的組織結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)管理也進步明顯， 在溫州乃至閥門行業(yè)都小有名氣。 應(yīng)該說，只要我

7、們戰(zhàn)略得當，戰(zhàn)術(shù)得當，用人得當，前景將是非常美 好的。“管理出效益”，這個準則大家都知道，但要管理好企業(yè)卻不是 件容易的事。我感覺公司比較注重感情管理，制度化管理不夠。嚴格 說來公司應(yīng)該以制度化管理為基礎(chǔ)， 兼顧情感管理， 這樣才能取得管 理成果的最大化。就拿考勤來說，卡天天打，可是遲到、早退的沒有 處罰，加班的也沒有獎勵，那么打不打卡有什么區(qū)別 ?不如不打。又 如員工工作怠慢沒人批評指正， 即使有人提起最后也是不了了只， 這 是姑息、縱容，長此以往，公司利益必然受損。過程決定結(jié)果，細節(jié)決定成敗 。 公司的目標或者一個計劃之所 以最后出現(xiàn)偏差， 往往是在執(zhí)行的過程中， 某些細節(jié)執(zhí)行的不到位所

8、造成。老板們有很多好的想法、方案，有很宏偉的計劃，為什么到了 最后都沒有帶來明顯的效果 ?比如說公司年初訂的倉庫報表，成本核 算等，開會時一遍又一遍的說，可就是沒有結(jié)果，為什么 ?這就是政 令不通，執(zhí)行力度不夠啊。 這就是為什么國內(nèi)企業(yè)最近幾年都很關(guān)注“執(zhí)行力”的一個重要原因，執(zhí)行力從那里來 ?過程控制就是一個關(guān) 鍵! 完整的過程控制分以下四個方面：1) 工作報告 相關(guān)人員和部門定期或不定期向總經(jīng)理或相關(guān)負責 人工作，報告進展狀況，領(lǐng)導也抽出時間主動了解進展狀況，給予工 作上指導2) 例會 定期的例會可以了解各部門協(xié)作情況， 可以共同獻計獻策， 并相互溝通。公司的例會太少，尤其是縱向的溝通太少

9、，員工不了解 老總們對工作的計劃， 對自己工作的看法， 而老板們也不了解員工的 想法，不了解員工的需要3) 定期檢查 計劃或方案執(zhí)行一段時期后， 公司定期檢查其執(zhí)行情 況，是否偏離計劃，要否調(diào)整，并布置下一段時期的工作任務(wù)4) 公平激勵 建立一只和諧的團隊， 調(diào)動員工的積極性、 主動性都 需要有一個公平的激勵機制。 否則會造成員工之間產(chǎn)生矛盾， 工作之 間不配合，上班沒有積極性。就我的個人看法，我認為銷售部的工資 偏低，大環(huán)境比較行業(yè)內(nèi)各個閥門廠銷售人員的待遇， 小環(huán)境比較公 司內(nèi)各部門的待遇。 雖然銷售部各員工做得都很敬業(yè)， 實際上大家內(nèi) 心都有一些意見。 如果公司認為銷售部是一個重要的部門

10、， 認可銷售 部員工的辛苦， 希望能留住那些能給公司帶來利潤的銷售人員， 那么 我建議工資還是要有相應(yīng)調(diào)整，畢竟失去一位員工的損失太大了。另外一個方面就是公司管理結(jié)構(gòu)和用人問題。由于公司自身結(jié)構(gòu) 的特殊性， 人事管理上容易出現(xiàn)越級管理、 多頭管理和過度管理等現(xiàn) 象。越級管理容易造成部門經(jīng)理威信喪失，積極性喪失，最后是部門 內(nèi)領(lǐng)導與員工不融洽，遇事沒人擔當責任 ; 多頭管理則容易讓員工工 作無法適從，擔心工作失誤 ; 過度管理可能造成員工失去創(chuàng)造性，員 工對自己不自信，難以培養(yǎng)出獨當一面的人才。以上只是個人之見，不一定都對，但我是真心實意想著公司未來 的發(fā)展，一心一意想把銷售部搞好，為公司也為自

11、己爭些體面，請各 位老總們斟灼。20xx 年銷售的初步設(shè)想銷售目標：初步設(shè)想 20xx 年在上一年的基礎(chǔ)上增長 40%左右，其中一車間蝶 閥為 1700萬左右，球閥 2800 萬左右，其他 2500萬左右。這一具體 目標的制定希望公司老板能結(jié)合實際，綜合各方面條件和意見制定， 并在銷售人員中大張旗鼓的提出。為什么要明確的提出銷售任務(wù)呢 因為明確的銷售目標既是公司的階段性奮斗方向， 且又能給銷售人員 增加壓力產(chǎn)生動力。銷售策略： 思路決定出路，思想決定行動，正確的銷售策略指導下才能產(chǎn)生 正確的銷售手段，完成既定目標。銷售策略不是一成不變的，在執(zhí)行 一定時間后，可以檢查是否達到了預期目的，方向是否

12、正確，可以做 階段性的調(diào)整，1 、辦事處為重點，大客戶為中心，在保持合理增幅前提下，重點 推廣“雙達”品牌。長遠看來，我們最后依靠的對象是在“雙達”品 牌上投入較多的辦事處和部分大客戶， 那些只以價格為衡量尺度的福建客戶無法信任。鑒于此， 20xx 年要有一個合理的價格體系，辦事 處、大客戶、散戶、直接用戶等要有一個價格梯度，如辦事處100，小客戶 105，直接用戶 200 等比例。給辦事處的許諾要盡量兌現(xiàn)，特 別是那些推廣雙達品牌的辦事處， 一定要給他們合理的保護， 給他們 周到的服務(wù)，這樣他們才能盡力為雙達推廣。2 、售部安排專人負責辦事處和大客戶溝通，了解他們的需求，了 解他們的銷售情況

13、，特別對待，多開綠燈，讓客戶覺得雙達很重視他 們，而且服務(wù)也很好。定期安排區(qū)域經(jīng)理走訪，加深了解增加信任。3 、擴展銷售途徑，嘗試直銷。閥門行業(yè)的進入門檻很低，通用閥 門價格戰(zhàn)已進入白熱化， 微利時代已經(jīng)來臨。 公司可以選擇某些資信 比較好的，貨款支付合理的工程嘗試直銷。 這條路資金上或許有風險， 但相對較高的利潤可以消除這種風險， 況且如果某一天競爭激烈到公 司必須做直銷時那我們就沒有選擇了。4 、強化服務(wù)理念，服務(wù)思想深入每一位員工心中。為客戶服務(wù)不 僅是直接面對客戶的銷售人員和市場人員，發(fā)貨人員、生產(chǎn)人員、技 術(shù)人員、財務(wù)人員等都息息相關(guān)5 、收縮銷售產(chǎn)品線。銷售線太長，容易讓客戶感覺公

14、司產(chǎn)品不夠 專業(yè)，而且一旦發(fā)現(xiàn)實情可能失去對公司的信任。 現(xiàn)在的大公司采購 都分得非常仔細，太多產(chǎn)品線可能會失去公司特色。 （ 這里是指不要 外協(xié)太雜的產(chǎn)品如減壓閥、煤氣閥、軟密封閘閥等 ）銷售部管理：a) 一人負責生產(chǎn)任務(wù)安排，車間貨物跟單，發(fā)貨，并做好銷售統(tǒng) 計報表b) 一人負責對外采購，外協(xié)催貨及銷售流水賬、財務(wù)對賬，并作 好區(qū)域經(jīng)理業(yè)績統(tǒng)計，第一時間明確應(yīng)收賬款c) 一人負責重要客戶聯(lián)絡(luò)和跟蹤， 第一時間將客戶貨物數(shù)量、 重 量、運費及到達時間告知，了解客戶需求和傳遞公司政策等d) 一人負責外貿(mào)跟單、報檢、出貨并和外貿(mào)公司溝通，包括包裝 尺寸、嘜頭等問題e) 專人負責客戶接待，帶領(lǐng)客戶

15、車間參觀并溝通f) 所有人員都應(yīng)積極參預客戶報價，處理銷售中產(chǎn)生的問題2 、績效考核 銷售部是一支團隊，每一筆銷售的完成都是銷售部 成員共同完成， 因此不能單以業(yè)績來考核成員， 要綜合各方面的表現(xiàn) 加以評定 ;同樣公司對銷售部的考核也不能單一以業(yè)績?yōu)槌叨龋驗?我們還要負責銷售前、銷售中、銷售后的方方面面事務(wù)。銷售成員的 績效考核分以下幾個方面：a) 出勤率 銷售部是公司的對外窗口，它既是公司的對外形象又 是內(nèi)部的風標，公司在此方面要堅決，絕不能因人而異，姑息養(yǎng)奸， 助長這種陋習。b) 業(yè)務(wù)熟練程度及完成業(yè)務(wù)情況 業(yè)務(wù)熟練程度能夠反映出銷售 人員業(yè)務(wù)知識水平，以此作為考核內(nèi)容，可以促進員工學習

16、、創(chuàng)新， 把銷售部打造成一支學習型的團隊。c) 工作態(tài)度 服務(wù)領(lǐng)域中有一句話叫做“態(tài)度決定一切”，沒有 積極的工作態(tài)度， 熱情的服務(wù)意識， 再有多大的能耐也不會對公司產(chǎn) 生效益，相反會成為害群之馬。3 、培訓 培訓是員工成長的助推劑，也是公司財富增值的一種方 式。一是銷售部不定期內(nèi)部培訓， 二是請技術(shù)部人員為銷售部做培訓。 培訓內(nèi)容包括銷售技巧、禮儀、技術(shù)等方面。4 、安裝專業(yè)報價軟件，提高報價效率，儲存報價結(jié)果，方便以后 查找。以上只是對來年銷售部的初步設(shè)想，不夠完整，也不夠成熟，最 終方案還請各位老總們考慮、定奪。大家好，以下是我最近在一個公司的試用期的工作總結(jié)，請同道 中人提提意見。有關(guān)

17、公司目前市場形勢和銷售工作的總結(jié) 本人進公司已有兩個多月的時間，亦經(jīng)過這么多時間的工作和學 習，現(xiàn)對于目前公司所面臨的市場形勢和我所展開的銷售工作做一些 總結(jié)和分析。如有不妥之處，敬請諒解指正。自從 8 月份以來，我這段時間詳細的研究了公司的銷售報表和銷 售產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)：1) 公司的銷售額從 5 月份的 100 萬左右到 6 月份的 170 萬左右到7 月份的近 300萬左右，從銷售額上來看，銷售業(yè)績是有了一部分的 增長，但從銷售單價和銷售利潤來看，卻處于下滑的勢態(tài)；2) 從經(jīng)銷商數(shù)量來看，深圳范圍之內(nèi)的經(jīng)銷商公司亦都有過業(yè)務(wù) 往來，東莞比較有實力的如創(chuàng)高、名利佳、盈東，也有業(yè)務(wù)往來，但 綜合經(jīng)

18、銷商分析來看， 以上經(jīng)銷商尤其是比較大的經(jīng)銷商， 從我司的 拿貨一般局限于 * 鉻酐(黑桶)和 inco 的硫酸鎳和氯化鎳之類的產(chǎn) 品，其余的幾乎很少拿貨， 而以上產(chǎn)品幾乎可以說是保本或虧損銷售， 毫無多少利潤可言；3) 從產(chǎn)品銷售分析來看， 公司前幾個月主要是以鉻酐和 inco 系列 為主，六月份到七月份有很大的增長， 主要是當時以天力為主的原華 創(chuàng)的比較有實力的客戶貪圖公司的 * 斯坦鉻酐和 inco 系列產(chǎn)品遠 低于市場價格而大量進貨，而造成短期增長的虛假市場泡沫現(xiàn)象。從以上三點問題綜合分析來看，我們公司所面臨著以下經(jīng)營問 題：第一、銷售額和利潤的問題 我們公司在七月份的銷售量的增加和市

19、場占有率提高的情況下， 利潤并沒有提高或得到改善； 其實這種銷量和市場占有率的提升， 并 沒有實際太大的意義， 甚至可以說是極為危險的現(xiàn)象。 我們可以想象： 一家銷售額很高但利潤率很低的公司， 利潤率一旦降下來， 會不會產(chǎn) 生巨額虧損？從公司目前的形式來看，我們公司目前內(nèi)部在管理上可供壓低的 成本已經(jīng)很少， 而外部的市場壓力會越來越大， 我們的銷售額一旦做 起來，首先會引起競爭同行的注視， 沒有任何人愿意把碗里的飯無償 的分給別人，在這種情況下， 競爭同行肯定會調(diào)整銷售策略和產(chǎn)品價 格，來搶占客戶資源。其次，銷售人員和公司，亦會迫于銷售額和市 場的壓力， 拼命的降低售價或付出更大的銷售成本來爭

20、取客戶， 本身 來說，公司的產(chǎn)品售價已經(jīng)沒有任何可以再壓縮的空間， 一旦迫于市 場和銷售額的壓力再次壓低價格和提高銷售成本的話， 那么銷售額越 高，利潤就越低，也可以說是虧損越來越大。第二、有關(guān)客戶的管理和控制的問題 一流企業(yè)做規(guī)則，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)做市場。對于廣東 市場，包括（深圳、東莞）除高力和華創(chuàng)之外的電鍍材料企業(yè)來說， 目前還都在為做市場而努力，尤其是在深圳、東莞兩地，對那些不入 流的小經(jīng)銷而言， 為了在做市場而生存， 他們的目的就是為了追逐利 益的最大化。因此，沒有任何忠誠信任可言。但是以目前的市場形勢 來看，他們又是我們公司的主要針對客戶，因此，我們公司沒有辦法 完全籠絡(luò)和

21、控制這些小經(jīng)銷商，以我們公司目前的客戶“天力”舉例 來說：在七月份的銷售量中， “天力”的進貨額，將近占我們公司總 銷售額的三分之一， 而“天力”的主要進貨量是以 * 斯坦鉻酸和 inco 系列產(chǎn)品為主，而這些產(chǎn)品價格遠低于高力和華創(chuàng)的同時，“天力” 幾乎都要求開具增值稅發(fā)票，而我們自信認為有一定優(yōu)勢的 * 鉻酐 （黑桶），“天力”卻不以為然，并多次告訴我們公司說，以上產(chǎn)品 的拿貨遠低于我們公司（當時我們公司的售貨價為含稅價 16.3 元 /kg ），而華創(chuàng)調(diào)整為含稅價為 16.00 元 /kg ，華創(chuàng)的價格對于這些需 求量比較大的又想做正規(guī)（發(fā)票）的小經(jīng)銷商而言，是絕對具有誘惑 力的，更不要

22、談華創(chuàng)給予這些開具發(fā)票的客戶一個月期數(shù)。因此，這 些以“天力”為主的，比如：創(chuàng)高、盈東在深圳、東莞具有一定實力 的客戶，在大批量進貨時， 尤其是需要發(fā)票的情況下，仍然會以華創(chuàng) 為主，不僅是華創(chuàng)給予他們一個月的期數(shù)， 更重要的是價格亦有一定 的優(yōu)勢，而對其它的小型散戶經(jīng)銷商認為我們公司比較具有誘惑力的 是：、1 噸半噸都會送貨上門；、部分產(chǎn)品的不開票價格低于市 場。但是，目前的這些小散戶對于我們公司來說，在扣除人工及各方 面銷售成本，都可以說是在虧損經(jīng)營。第三、有關(guān)產(chǎn)品線和優(yōu)勢產(chǎn)品的問題 縱觀我們公司從開業(yè)以來的產(chǎn)品銷售情況，可以看出，我們公司 的產(chǎn)品主導銷售一直是以 * 鉻酐、 nico 系列

23、產(chǎn)品為主，其它只是小 量銷售，即使以上主導產(chǎn)品也是主要以小量銷售為主，同時，以七月 份到 8 月上旬的銷售情況來看，我們公司在產(chǎn)品經(jīng)營存在：1 、貨源配合不及時的問題：小的經(jīng)銷商由于資金的限制，一般都 不愿意做比較大的庫存， 因此，他們需要上游的供貨商具備比較大的 倉儲能力， 對他們來說可以起到一個倉儲的作用， 要貨的話可以隨叫 隨到，但從 7月20號以來，我們公司在主導產(chǎn)品 （*鉻酐、硫酸鎳） 一直缺貨，做代理或貿(mào)易關(guān)鍵的一環(huán)就是產(chǎn)品供應(yīng)的穩(wěn)定性和持續(xù)性。 由于我們公司反復缺貨， 會在一定程度給經(jīng)銷商一種投機、 實力不夠 的不良印象；2 、產(chǎn)品價格的不穩(wěn)定性：化工類產(chǎn)品的市場價格在一定程度上

24、， 一般不會像金屬那樣波動。 我們公司自從 6 月份以來產(chǎn)品的價格一直 都變化，比如：以 * 斯坦鉻酸為例， 6月份到 7月 15號前不含稅售 價為14.8元/kg ，7月15號到 7月底不含稅售價為 15.3 元/kg ，8月 1號至今增長至 15.7 元/kg 。在價格的波動上，我們公司留給經(jīng)銷商 一個做好了、好銷了就漲價的印象。3 、產(chǎn)品的問題：記得我剛來公司的時候， x 總說過一句話：做貿(mào) 易，關(guān)鍵是拿到什么樣的貨。 沒錯！這句話是做貿(mào)易公司的基本道理， 但是，反過來看， 公司目前的現(xiàn)狀，優(yōu)勢產(chǎn)品在哪里？我們究竟拿到 了什么樣的關(guān)鍵產(chǎn)品？我們目前認為好銷的優(yōu)勢的， 其實銷售出去都 是虧

25、損的。而且，目前有些產(chǎn)品片堿的價格一壓再壓，可以說遠 低于進貨價格，銷售依然無人問津，這些又說明了什么呢？綜合以上幾個方面，我個人認為，公司目前處于一個關(guān)鍵的時 期，首先對內(nèi)來說，公司沒有明確的發(fā)展計劃和階段性的經(jīng)營目標。 同時在前期的發(fā)展過程中公司沒有逐漸形成自己核心競爭力的趨勢。 對外來說，目前的市場是步履維艱，困難重重。此兩種現(xiàn)象如果不能 解決，我們公司下一步的發(fā)展會存在著極大的困擾。 明確的發(fā)展計劃 和階段性的經(jīng)營目標不是說今天掙多少錢明天掙多少錢的問題， 而是 企業(yè)如何生存， 怎樣生存的更好的問題。 所謂的核心競爭力是企業(yè)應(yīng) 對于市場和競爭對手的優(yōu)勢所在， 我們公司目前的優(yōu)勢在哪里呢

26、？貿(mào) 易公司的本質(zhì)決定了我們在競爭中應(yīng)該抓住最基本的東西 - 產(chǎn)品和 市場。目前我們所銷售的產(chǎn)品也是在廣東市場上比較有一定知名度的， 比如* 鉻酸， inko 產(chǎn)品等。而這些產(chǎn)品幾乎都是高力和華創(chuàng)經(jīng)過一 定的時間逐漸做出來的知名度， 前期的市場推廣期， 別人付出了很大 的代價，現(xiàn)在的收獲期， 肯定是不會讓我們公司來獲取他們的市場果 實?？梢哉f目前在廣東市場上好銷售的產(chǎn)品， 他們都不會讓我們公司 來染指并獲取利潤。 因為這些都是他們的勞動成果。 不管是目前還是 將來我們針對客戶， 用目前好銷售的產(chǎn)品作為主打的話， 我們都不會 有什么優(yōu)勢。而且由于目前的產(chǎn)品不存在營銷技巧和市場推廣的問題， 因為幾

27、乎所有的品牌都得到客戶的一定認同， 只不過是誰價格高低的 問題。但是在價格上我們也沒有什么優(yōu)勢，舉例來說： * 鉻酸，我們 的進貨價是 x 元/kg 。而已華創(chuàng)的目前市場報價是 x 元/kg 。更可擔憂的是，我們盡管目前沒有贏利產(chǎn)品售出去并在虧損，但 是還是要做。 一方面是我們不停的從上游廠家拿不能贏利的產(chǎn)品， 另 一方面我們又對于下游客戶不停的銷售， 再加上需要付的銷售費用和 中間的人工成本， 可以說我們是自己貼錢幫上下游廠家打工， 因此虧 損的雪團也會越滾越大。 我記得我第一次去總公司的時候， 董事長說： 辦公司不是拿來虧的。這句話我現(xiàn)在還記憶猶新。經(jīng)過這么長時間在公司的工作，針對目前的現(xiàn)

28、狀，我有幾點不 成熟的建議現(xiàn)提出來供公司參考：1 、確立公司的經(jīng)營目標和市場定位 公司的目標和定位決定了公司后期的發(fā)展，公司的領(lǐng)導者可能對 于公司的后期發(fā)展有了一定的目標和定位， 但是目標能否實現(xiàn)的關(guān)鍵 是整個公司從上到下， 都理解和執(zhí)行。 公司目前的狀況是整個團隊的 大多數(shù)人對于目標的不了解， 所以談不上執(zhí)行。 同時我相信公司的目 標肯定不是今天掙多少錢和明天掙多少錢的問題， 而是公司在未來怎 么長期持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展的問題。 比如說：在經(jīng)營目標上是以華創(chuàng)或高 力作為可超越或追趕的對手， 還是撇開以上兩者不談， 力爭幾年內(nèi)把 自己發(fā)展成預想中的目的。 在市場定位上， 我們是以小經(jīng)銷商或直接 廠家

29、為主，還是以銷售為主導或技術(shù)為主導。2 、培育公司下一步的核心競爭力。建議公司對華創(chuàng)和高力目前的產(chǎn)品目錄進行詳細的研究，找出該 公司的優(yōu)勢產(chǎn)品總代理和總經(jīng)銷的，看看哪些是沒有被其拿下的 產(chǎn)品，同時比較一下我們公司是否有機會拿下代理和經(jīng)銷權(quán)。 對于被 華創(chuàng)和高力拿下的產(chǎn)品，我們公司組織人員對國內(nèi)外市場進行考察， 尋找一些同類型的， 品牌在廣東沒有知名度， 或者還沒進入廣東市場 的產(chǎn)品，但是在質(zhì)量和價格具有一定優(yōu)勢的， 我們進行談判拿下起代 理和經(jīng)銷。 一旦拿下代理或經(jīng)銷后， 利用銷售人員的銷售技巧和銷售 能力進行推廣。 在這個方面華創(chuàng)和高力的確做的比較好， 無論是從下 面經(jīng)銷商的反映還是我去他們

30、總部的了解， 都可以看出他們在經(jīng)營的 產(chǎn)品和策略上的側(cè)重點都不相同，比如說；在鉻酸上，華創(chuàng)是以國內(nèi) 的產(chǎn)品為主，高力是以國外的產(chǎn)品為主， 經(jīng)營的方式都是總代理為主。 而在客戶的選擇上華創(chuàng)致力于下游經(jīng)銷商和價格戰(zhàn)， 而高力致力于直 接高端廠家，努力打造自己的品牌，避開價格戰(zhàn)，走高端線路。因此 在培育我們公司的核心競爭力的時候， 我們可以借鑒以上兩者的經(jīng)營 策略。3 、加3 、產(chǎn)品的問題：記得我剛來公司的時候， x 總說過一句話：做貿(mào) 易，關(guān)鍵是拿到什么樣的貨。 沒錯！這句話是做貿(mào)易公司的基本道理， 但是，反過來看， 公司目前的現(xiàn)狀，優(yōu)勢產(chǎn)品在哪里？我們究竟拿到 了什么樣的關(guān)鍵產(chǎn)品？我們目前認為好

31、銷的優(yōu)勢的， 其實銷售出去都 是虧損的。而且，目前有些產(chǎn)品片堿的價格一壓再壓，可以說遠 低于進貨價格，銷售依然無人問津，這些又說明了什么呢？ 綜合 以上幾個方面，我個人認為，公司目前處于一個關(guān)鍵的時期，首先對 內(nèi)來說，公司沒有明確的發(fā)展計劃和階段性的經(jīng)營目標。 同時在前期 的發(fā)展過程中公司沒有逐漸形成自己核心競爭力的趨勢。對外來說， 目前的市場是步履維艱，困難重重。此兩種現(xiàn)象如果不能解決，我們 公司下一步的發(fā)展會存在著極大的困擾。 明確的發(fā)展計劃和階段性的 經(jīng)營目標不是說今天掙多少錢明天掙多少錢的問題， 而是企業(yè)如何生 存，怎樣生存的更好的問題。 所謂的核心競爭力是企業(yè)應(yīng)對于市場和 競爭對手的

32、優(yōu)勢所在， 我們公司目前的優(yōu)勢在哪里呢？貿(mào)易公司的本 質(zhì)決定了我們在競爭中應(yīng)該抓住最基本的東西 - 產(chǎn)品和市場。目前 我們所銷售的產(chǎn)品也是在廣東市場上比較有一定知名度的，比如 * 鉻酸， inko 產(chǎn)品等。而這些產(chǎn)品幾乎都是高力和華創(chuàng)經(jīng)過一定的時 間逐漸做出來的知名度， 前期的市場推廣期， 別人付出了很大的代價， 現(xiàn)在的收獲期， 肯定是不會讓我們公司來獲取他們的市場果實。 可以 說目前在廣東市場上好銷售的產(chǎn)品， 他們都不會讓我們公司來染指并 獲取利潤。 因為這些都是他們的勞動成果。 不管是目前還是將來我們 針對客戶， 用目前好銷售的產(chǎn)品作為主打的話， 我們都不會有什么優(yōu) 勢。而且由于目前的產(chǎn)品

33、不存在營銷技巧和市場推廣的問題， 因為幾 乎所有的品牌都得到客戶的一定認同，只不過是誰價格高低的問題。但是在價格上我們也沒有什么優(yōu)勢，舉例來說： * 鉻酸，我們的進貨 價是 x 元/kg 。而已華創(chuàng)的目前市場報價是 x 元 /kg 。更可擔憂的是， 我們盡管目前沒有贏利產(chǎn)品售出去并在虧損， 但是還是要做。 一方面 是我們不停的從上游廠家拿不能贏利的產(chǎn)品， 另一方面我們又對于下 游客戶不停的銷售， 再加上需要付的銷售費用和中間的人工成本， 可 以說我們是自己貼錢幫上下游廠家打工， 因此虧損的雪團也會越滾越 大。我記得我第一次去總公司的時候，董事長說：辦公司不是拿來虧 的。這句話我現(xiàn)在還記憶猶新。

34、 經(jīng)過這么長時間在公司的工作， 針對目前的現(xiàn)狀，我有幾點不成熟的建議現(xiàn)提出來供公司參考： 1、 確立公司的經(jīng)營目標和市場定位公司的目標和定位決定了公司后期 的發(fā)展，公司的領(lǐng)導者可能對于公司的后期發(fā)展有了一定的目標和定 位，但是目標能否實現(xiàn)的關(guān)鍵是整個公司從上到下，都理解和執(zhí)行。 公司目前的狀況是整個團隊的大多數(shù)人對于目標的不了解， 所以談不 上執(zhí)行。同時我相信公司的目標肯定不是今天掙多少錢和明天掙多少 錢的問題，而是公司在未來怎么長期持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展的問題。 比如說： 在經(jīng)營目標上是以華創(chuàng)或高力作為可超越或追趕的對手， 還是撇開以 上兩者不談，力爭幾年內(nèi)把自己發(fā)展成預想中的目的。 在市場定位上，

35、 我們是以小經(jīng)銷商或直接廠家為主， 還是以銷售為主導或技術(shù)為主導。 2、 培育公司下一步的核心競爭力。 建議公司對華創(chuàng)和高力目前的產(chǎn) 品目錄進行詳細的研究， 找出該公司的優(yōu)勢產(chǎn)品 總代理和總經(jīng)銷的 ， 看看哪些是沒有被其拿下的產(chǎn)品， 同時比較一下我們公司是否有機會 拿下代理和經(jīng)銷權(quán)。 對于被華創(chuàng)和高力拿下的產(chǎn)品， 我們公司組織人 員對國內(nèi)外市場進行考察， 尋找一些同類型的， 品牌在廣東沒有知名 度，或者還沒進入廣東市場的產(chǎn)品， 但是在質(zhì)量和價格具有一定優(yōu)勢 的，我們進行談判拿下起代理和經(jīng)銷。一旦拿下代理或經(jīng)銷后，利用 銷售人員的銷售技巧和銷售能力進行推廣。 在這個方面華創(chuàng)和高力的 確做的比較好

36、，無論是從下面經(jīng)銷商的反映還是我去他們總部的了解， 都可以看出他們在經(jīng)營的產(chǎn)品和策略上的側(cè)重點都不相同，比如說； 在鉻酸上，華創(chuàng)是以國內(nèi)的產(chǎn)品為主，高力是以國外的產(chǎn)品為主，經(jīng) 營的方式都是總代理為主。 而在客戶的選擇上華創(chuàng)致力于下游經(jīng)銷商 和價格戰(zhàn)，而高力致力于直接高端廠家，努力打造自己的品牌，避開 價格戰(zhàn)，走高端線路。因此在培育我們公司的核心競爭力的時候，我 們可以借鑒以上兩者的經(jīng)營策略。 3、加強公司的技術(shù)力量。目前在 廣東市場上，無論是高力， 還是華創(chuàng)或者其他大大小小的經(jīng)銷商，所 走的經(jīng)營線路都是以銷售為主導， 在這樣的經(jīng)營線路下， 除了高力和 華創(chuàng)這樣比較成型的大型貿(mào)易公司外， 其余的

37、公司在這個市場里都可 以說是勉勉強強的生存著，時刻小心翼翼關(guān)注他們兩家公司的動靜。 如果我們公司還是走這樣的線路的話， 無論將來我們拿到什么樣的產(chǎn) 品或者獲得什么樣的優(yōu)勢， 都不可避免的得到華創(chuàng)和高力在市場上的 緊逼，一方面是價格戰(zhàn)的不可避免， 另一方面是在和客戶在財務(wù)問題 上的逐漸妥協(xié)，比如說；月結(jié)、數(shù)期、欠帳。以上問題一旦出現(xiàn)，隨 之而來的財務(wù)風險會越來越能以預料和控制。 因此，建議我們公司的 經(jīng)營定位上避開這條線路， 重點加強公司的技術(shù)力量。 采用以技術(shù)促 銷售的方式，以銷售技術(shù)為主導，順帶銷售產(chǎn)品為目的，短期內(nèi)在終 端客戶心中豎起技術(shù)的第一品牌， 一旦在技術(shù)上我們公司樹立起權(quán)威 的話，

38、那么對于工業(yè)產(chǎn)品而已，銷售自然是輕易而舉的事。我之所以 這樣建議， 也是經(jīng)過長時期以來的對于整個公司 包括總公司和其它 分公司深思熟慮的結(jié)果。4 、加強公司的財務(wù)風險控制能力公司在發(fā)展和成長的過程中， 都 會具有一定的財務(wù)風險。有的是外部環(huán)境的，有的是內(nèi)部的，建議公 司在財務(wù)的處理上， 針對深圳公司目前發(fā)展和市場的現(xiàn)狀， 制定出切 實可行的財務(wù)監(jiān)督和管理制度。 讓管事的人和管錢的人各司其責， 避 免事與物的混亂，而出現(xiàn)漏洞。以上是本人一些不成熟的建議，如有 不妥之處，敬請諒解，我始終認為深圳公司的發(fā)展，不僅是深圳公司 的問題， 更關(guān)系到整個公司下一步發(fā)展問題， 同時也關(guān)系到整個公司 下一步和上

39、游供貨商家的問題。 整個公司在下一步的經(jīng)營調(diào)整中， 能 不能突破舊有的發(fā)展模式， 而獲得新的經(jīng)濟增長點， 從一定意義上來 說深圳公司的發(fā)展成功與否， 都將會對未來整個公司的發(fā)展產(chǎn)生深遠* 。【】 好范文輯收集，這是一篇關(guān)于銷售部經(jīng)理試用期工作總結(jié)范文的 文章，歡迎瀏覽借鑒！大家好，以下是我最近在一個公司的試用期的工作總結(jié)，請同道 中人提提意見。有關(guān)公司目前市場形勢和銷售工作的總結(jié)本人進公司已有兩個多月的時間，亦經(jīng)過這么多時間的工作和學 習，現(xiàn)對于目前公司所面臨的市場形勢和我所展開的銷售工作做一些 總結(jié)和分析。如有不妥之處，敬請諒解指正。自從 8 月份以來，我這段時間詳細的研究了公司的銷售報表和

40、銷 售產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)：1) 公司的銷售額從 5 月份的 100萬左右到 6月份的 170 萬左右到7 月份的近 300萬左右，從銷售額上來看，銷售業(yè)績是有了一部分的 增長，但從銷售單價和銷售利潤來看，卻處于下滑的勢態(tài) ;2) 從經(jīng)銷商數(shù)量來看， 深圳范圍之內(nèi)的經(jīng)銷商公司亦都有過業(yè)務(wù) 往來，東莞比較有實力的如創(chuàng)高、名利佳、盈東，也有業(yè)務(wù)往來，但 綜合經(jīng)銷商分析來看， 以上經(jīng)銷商尤其是比較大的經(jīng)銷商， 從我司的 拿貨一般局限于 * 鉻酐(黑桶)和 inco 的硫酸鎳和氯化鎳之類的產(chǎn)品， 其余的幾乎很少拿貨， 而以上產(chǎn)品幾乎可以說是保本或虧損銷售， 毫 無多少利潤可言 ; 從以上三點問題綜合分析來看，

41、我們公司所面臨著以下經(jīng)營問 題：第一、銷售額和利潤的問題 我們公司在七月份的銷售量的增加和市場占有率提高的情況下， 利潤并沒有提高或得到改善 ; 其實這種銷量和市場占有率的提升，并 沒有實際太大的意義， 甚至可以說是極為危險的現(xiàn)象。 我們可以想象： 一家銷售額很高但利潤率很低的公司， 利潤率一旦降下來， 會不會產(chǎn) 生巨額虧損 ?從公司目前的形式來看，我們公司目前內(nèi)部在管理上可供壓低的 成本已經(jīng)很少， 而外部的市場壓力會越來越大， 我們的銷售額一旦做 起來，首先會引起競爭同行的注視， 沒有任何人愿意把碗里的飯無償 的分給別人，在這種情況下， 競爭同行肯定會調(diào)整銷售策略和產(chǎn)品價 格，來搶占客戶資源

42、。其次，銷售人員和公司，亦會迫于銷售額和市 場的壓力， 拼命的降低售價或付出更大的銷售成本來爭取客戶， 本身 來說，公司的產(chǎn)品售價已經(jīng)沒有任何可以再壓縮的空間， 一旦迫于市 場和銷售額的壓力再次壓低價格和提高銷售成本的話， 那么銷售額越 高，利潤就越低，也可以說是虧損越來越大。第二、有關(guān)客戶的管理和控制的問題 一流企業(yè)做規(guī)則，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)做市場。對于廣東 市場，包括（ 深圳、東莞）除高力和華創(chuàng)之外的電鍍材料企業(yè)來說，目 前還都在為做市場而努力，尤其是在深圳、東莞兩地，對那些不入流 的小經(jīng)銷而言， 為了在做市場而生存， 他們的目的就是為了追逐利益 的最大化。因此， 沒有任何忠誠信任可

43、言。但是以目前的市場形勢來 看，他們又是我們公司的主要針對客戶，因此，我們公司沒有辦法完 全籠絡(luò)和控制這些小經(jīng)銷商，以我們公司目前的客戶“天力”舉例來 說：在七月份的銷售量中， “天力”的進貨額，將近占我們公司總銷 售額的三分之一，而“天力”的主要進貨量是以 * 斯坦鉻酸和 inco 系列產(chǎn)品為主，而這些產(chǎn)品價格遠低于高力和華創(chuàng)的同時，“天力” 幾乎都要求開具增值稅發(fā)票，而我們自信認為有一定優(yōu)勢的 * 鉻酐（黑桶） ，“天力”卻不以為然，并多次告訴我們公司說，以上產(chǎn)品的 拿貨遠低于我們公司 （ 當時我們公司的售貨價為含稅價 16.3 元/kg） ， 而華創(chuàng)調(diào)整為含稅價為 16.00 元/kg

44、，華創(chuàng)的價格對于這些需求量比 較大的又想做正規(guī) （發(fā)票）的小經(jīng)銷商而言， 是絕對具有誘惑力的， 更 不要談華創(chuàng)給予這些開具發(fā)票的客戶一個月期數(shù)。因此，這些以“天 力”為主的，比如：創(chuàng)高、盈東在深圳、東莞具有一定實力的客戶， 在大批量進貨時，尤其是需要發(fā)票的情況下，仍然會以華創(chuàng)為主，不 僅是華創(chuàng)給予他們一個月的期數(shù)，更重要的是價格亦有一定的優(yōu)勢， 而對其它的小型散戶經(jīng)銷商認為我們公司比較具有誘惑力的是：、 1 噸半噸都會送貨上門 ; 、部分產(chǎn)品的不開票價格低于市場。 但是， 目前的這些小散戶對于我們公司來說， 在扣除人工及各方面銷售成本， 都可以說是在虧損經(jīng)營。第三、有關(guān)產(chǎn)品線和優(yōu)勢產(chǎn)品的問題

45、縱觀我們公司從開業(yè)以來的產(chǎn)品銷售情況，可以看出，我們公司 的產(chǎn)品主導銷售一直是以 * 鉻酐、 nico 系列產(chǎn)品為主，其它只是小 量銷售，即使以上主導產(chǎn)品也是主要以小量銷售為主，同時，以七月 份到 8 月上旬的銷售情況來看，我們公司在產(chǎn)品經(jīng)營存在：1 、貨源配合不及時的問題：小的經(jīng)銷商由于資金的限制，一般都 不愿意做比較大的庫存， 因此，他們需要上游的供貨商具備比較大的 倉儲能力， 對他們來說可以起到一個倉儲的作用， 要貨的話可以隨叫 隨到，但從 7月20號以來，我們公司在主導產(chǎn)品 （* 鉻酐、硫酸鎳 ） 一直缺貨，做代理或貿(mào)易關(guān)鍵的一環(huán)就是產(chǎn)品供應(yīng)的穩(wěn)定性和持續(xù)性。由于我們公司反復缺貨， 會

46、在一定程度給經(jīng)銷商一種投機、 實力不夠 的不良印象 ;2 、產(chǎn)品價格的不穩(wěn)定性：化工類產(chǎn)品的市場價格在一定程度上， 一般不會像金屬那樣波動。 我們公司自從 6 月份以來產(chǎn)品的價格一直 都變化，比如：以 * 斯坦鉻酸為例， 6 月份到 7月 15號前不含稅售 價為 14.8 元/kg ，7月 15號到 7月底不含稅售價為 15.3 元/kg ，8月 1號至今增長至 15.7 元/kg 。在價格的波動上，我們公司留給經(jīng)銷商 一個做好了、好銷了就漲價的印象。3 、產(chǎn)品的問題：記得我剛來公司的時候， x 總說過一句話：做貿(mào) 易，關(guān)鍵是拿到什么樣的貨。 沒錯! 這句話是做貿(mào)易公司的基本道理， 但是，反過

47、來看，公司目前的現(xiàn)狀，優(yōu)勢產(chǎn)品在哪里 ?我們究竟拿到 了什么樣的關(guān)鍵產(chǎn)品 ?我們目前認為好銷的優(yōu)勢的，其實銷售出去都 是虧損的。而且，目前有些產(chǎn)品片堿的價格一壓再壓，可以說遠 低于進貨價格，銷售依然無人問津，這些又說明了什么呢 ? 綜合以上幾個方面， 我個人認為， 公司目前處于一個關(guān)鍵的時 期，首先對內(nèi)來說，公司沒有明確的發(fā)展計劃和階段性的經(jīng)營目標。 同時在前期的發(fā)展過程中公司沒有逐漸形成自己核心競爭力的趨勢。 對外來說，目前的市場是步履維艱，困難重重。此兩種現(xiàn)象如果不能 解決，我們公司下一步的發(fā)展會存在著極大的困擾。 明確的發(fā)展計劃 和階段性的經(jīng)營目標不是說今天掙多少錢明天掙多少錢的問題，

48、而是 企業(yè)如何生存，怎樣生存的更好的問題。所謂的核心競爭力是企業(yè)應(yīng)對于市場和競爭對手的優(yōu)勢所在， 我們公司目前的優(yōu)勢在哪里呢 ?貿(mào)易公司的本質(zhì)決定了我們在競爭中 應(yīng)該抓住最基本的東西 - 產(chǎn)品和市場。目前我們所銷售的產(chǎn)品也是 在廣東市場上比較有一定知名度的，比如 * 鉻酸， inko 產(chǎn)品等。而 這些產(chǎn)品幾乎都是高力和華創(chuàng)經(jīng)過一定的時間逐漸做出來的知名度， 前期的市場推廣期，別人付出了很大的代價，現(xiàn)在的收獲期，肯定是 不會讓我們公司來獲取他們的市場果實。 可以說目前在廣東市場上好 銷售的產(chǎn)品， 他們都不會讓我們公司來染指并獲取利潤。 因為這些都 是他們的勞動成果。 不管是目前還是將來我們針對客

49、戶， 用目前好銷 售的產(chǎn)品作為主打的話， 我們都不會有什么優(yōu)勢。 而且由于目前的產(chǎn) 品不存在營銷技巧和市場推廣的問題， 因為幾乎所有的品牌都得到客 戶的一定認同， 只不過是誰價格高低的問題。 但是在價格上我們也沒 有什么優(yōu)勢，舉例來說： * 鉻酸，我們的進貨價是 x 元 /kg 。而已華 創(chuàng)的目前市場報價是 x 元/kg 。更可擔憂的是，我們盡管目前沒有贏利產(chǎn)品售出去并在虧損，但 是還是要做。 一方面是我們不停的從上游廠家拿不能贏利的產(chǎn)品， 另 一方面我們又對于下游客戶不停的銷售， 再加上需要付的銷售費用和 中間的人工成本， 可以說我們是自己貼錢幫上下游廠家打工， 因此虧 損的雪團也會越滾越大

50、。 我記得我第一次去總公司的時候， 董事長說： 辦公司不是拿來虧的。這句話我現(xiàn)在還記憶猶新。 經(jīng)過這么長時間在公司的工作， 針對目前的現(xiàn)狀， 我有幾點不 成熟的建議現(xiàn)提出來供公司參考：1 、確立公司的經(jīng)營目標和市場定位 公司的目標和定位決定了公司后期的發(fā)展，公司的領(lǐng)導者可能對 于公司的后期發(fā)展有了一定的目標和定位， 但是目標能否實現(xiàn)的關(guān)鍵 是整個公司從上到下， 都理解和執(zhí)行。 公司目前的狀況是整個團隊的 大多數(shù)人對于目標的不了解， 所以談不上執(zhí)行。 同時我相信公司的目 標肯定不是今天掙多少錢和明天掙多少錢的問題， 而是公司在未來怎 么長期持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展的問題。 比如說：在經(jīng)營目標上是以華創(chuàng)或高

51、 力作為可超越或追趕的對手， 還是撇開以上兩者不談， 力爭幾年內(nèi)把 自己發(fā)展成預想中的目的。 在市場定位上， 我們是以小經(jīng)銷商或直接 廠家為主，還是以銷售為主導或技術(shù)為主導。2 、 培育公司下一步的核心競爭力。建議公司對華創(chuàng)和高力目前的產(chǎn)品目錄進行詳細的研究，找出該 公司的優(yōu)勢產(chǎn)品總代理和總經(jīng)銷的，看看哪些是沒有被其拿下的 產(chǎn)品，同時比較一下我們公司是否有機會拿下代理和經(jīng)銷權(quán)。 對于被 華創(chuàng)和高力拿下的產(chǎn)品，我們公司組織人員對國內(nèi)外市場進行考察， 尋找一些同類型的， 品牌在廣東沒有知名度， 或者還沒進入廣東市場 的產(chǎn)品，但是在質(zhì)量和價格具有一定優(yōu)勢的， 我們進行談判拿下起代 理和經(jīng)銷。 一旦拿

52、下代理或經(jīng)銷后， 利用銷售人員的銷售技巧和銷售 能力進行推廣。 在這個方面華創(chuàng)和高力的確做的比較好， 無論是從下 面經(jīng)銷商的反映還是我去他們總部的了解， 都可以看出他們在經(jīng)營的 產(chǎn)品和策略上的側(cè)重點都不相同，比如說 ; 在鉻酸上，華創(chuàng)是以國內(nèi) 的產(chǎn)品為主，高力是以國外的產(chǎn)品為主， 經(jīng)營的方式都是總代理為主。 而在客戶的選擇上華創(chuàng)致力于下游經(jīng)銷商和價格戰(zhàn)， 而高力致力于直 接高端廠家，努力打造自己的品牌，避開價格戰(zhàn)，走高端線路。因此 在培育我們公司的核心競爭力的時候， 我們可以借鑒以上兩者的經(jīng)營 策略。3 、加強公司的技術(shù)力量。目前在廣東市場上，無論是高力，還是華創(chuàng)或者其他大大小小的 經(jīng)銷商，所

53、走的經(jīng)營線路都是以銷售為主導，在這樣的經(jīng)營線路下， 除了高力和華創(chuàng)這樣比較成型的大型貿(mào)易公司外， 其余的公司在這個 市場里都可以說是勉勉強強的生存著， 時刻小心翼翼關(guān)注他們兩家公 司的動靜。 如果我們公司還是走這樣的線路的話， 無論將來我們拿到 什么樣的產(chǎn)品或者獲得什么樣的優(yōu)勢， 都不可避免的得到華創(chuàng)和高力 在市場上的緊逼， 一方面是價格戰(zhàn)的不可避免， 另一方面是在和客戶 在財務(wù)問題上的逐漸妥協(xié)，比如說 ; 月結(jié)、數(shù)期、欠帳。以上問題一 旦出現(xiàn)，隨之而來的財務(wù)風險會越來越能以預料和控制。因此，建議 我們公司的經(jīng)營定位上避開這條線路， 重點加強公司的技術(shù)力量。 采 用以技術(shù)促銷售的方式，以銷售技

54、術(shù)為主導，順帶銷售產(chǎn)品為目的， 短期內(nèi)在終端客戶心中豎起技術(shù)的第一品牌， 一旦在技術(shù)上我們公司 樹立起權(quán)威的話， 那么對于工業(yè)產(chǎn)品而已， 銷售自然是輕易而舉的事。 我之所以這樣建議， 也是經(jīng)過長時期以來的對于整個公司 包括總公 司和其它分公司深思熟慮的結(jié)果。我個人認為，以公司目前的現(xiàn)狀 ;1 、做市場，不能獲得發(fā)展。因 為目前的局面， 董事長應(yīng)該深有了解， 深圳公司在這種市場狀況下不 可能打破現(xiàn)有的市場局面， 一方面是我們在短期內(nèi)做不到高力和華創(chuàng) 的銷售量， 所以在上游供貨商那里， 不會拿到更有利的價格和產(chǎn)品數(shù) 量。另一方面是華創(chuàng)和高力憑借在銷售量和市場的優(yōu)勢不會給我們公 司成長的時間和環(huán)境。

55、 我們公司一旦在市場上真正的威脅到他們的時 候，他們肯定會聯(lián)合起來向上游供貨商家施壓， 上游商家一旦受到他 們兩者的壓力后， 迫于壓力會對于我們公司有所行動， 到那種情況下， 不僅深圳公司難做， 同樣會因為深圳公司而損壞我們其他公司和上游 供貨商家的關(guān)系。 2、做品牌，也不可能。因為品牌市場，市場做不 起來品牌自然無從談起。一流公司做規(guī)則、二流公司做品牌、三流公 司做市場。所以我建議公司，在目前的狀況下，拋開市場和品牌，直 接做規(guī)則，在工業(yè)產(chǎn)品行業(yè)里，規(guī)則就是技術(shù)。4 、加強公司的財務(wù)風險控制能力 公司在發(fā)展和成長的過程中，都會具有一定的財務(wù)風險。有的是 外部環(huán)境的，有的是內(nèi)部的，建議公司在財

56、務(wù)的處理上，針對深圳公 司目前發(fā)展和市場的現(xiàn)狀，制定出切實可行的財務(wù)監(jiān)督和管理制度。 讓管事的人和管錢的人各司其責，避免事與物的混亂，而出現(xiàn)漏洞。以上是本人一些不成熟的建議，如有不妥之處，敬請諒解，我始 終認為深圳公司的發(fā)展， 不僅是深圳公司的問題， 更關(guān)系到整個公司 下一步發(fā)展問題， 同時也關(guān)系到整個公司下一步和上游供貨商家的問 題。整個公司在下一步的經(jīng)營調(diào)整中，能不能突破舊有的發(fā)展模式， 而獲得新的經(jīng)濟增長點， 從一定意義上來說深圳公司的發(fā)展成功與否， 都將會對未來整個公司的發(fā)展產(chǎn)生深遠 * 。大家好，以下是我最近在一個公司的試用期的工作總結(jié)，請同道 中人提提意見。有關(guān)公司目前市場形勢和銷

57、售工作的總結(jié) 本人進公司已有兩個多月的時間，亦經(jīng)過這么多時間的工作和學 習，現(xiàn)對于目前公司所面臨的市場形勢和我所展開的銷售工作做一些 總結(jié)和分析。如有不妥之處，敬請諒解指正。自從 8 月份以來，我這段時間詳細的研究了公司的銷售報表和銷 售產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)：1) 公司的銷售額從 5 月份的 100萬左右到 6月份的 170 萬左右到7 月份的近 300萬左右，從銷售額上來看，銷售業(yè)績是有了一部分的 增長，但從銷售單價和銷售利潤來看，卻處于下滑的勢態(tài) ;2) 從經(jīng)銷商數(shù)量來看， 深圳范圍之內(nèi)的經(jīng)銷商公司亦都有過業(yè)務(wù) 往來，東莞比較有實力的如創(chuàng)高、名利佳、盈東，也有業(yè)務(wù)往來，但 綜合經(jīng)銷商分析來看， 以上

58、經(jīng)銷商尤其是比較大的經(jīng)銷商， 從我司的 拿貨一般局限于 * 鉻酐(黑桶)和 inco 的硫酸鎳和氯化鎳之類的產(chǎn)品， 其余的幾乎很少拿貨， 而以上產(chǎn)品幾乎可以說是保本或虧損銷售， 毫 無多少利潤可言 ; 從以上三點問題綜合分析來看， 我們公司所面臨著以下經(jīng)營問 題：第一、銷售額和利潤的問題 我們公司在七月份的銷售量的增加和市場占有率提高的情況下， 利潤并沒有提高或得到改善 ; 其實這種銷量和市場占有率的提升，并 沒有實際太大的意義， 甚至可以說是極為危險的現(xiàn)象。 我們可以想象： 一家銷售額很高但利潤率很低的公司， 利潤率一旦降下來， 會不會產(chǎn) 生巨額虧損 ?從公司目前的形式來看，我們公司目前內(nèi)部

59、在管理上可供壓低的 成本已經(jīng)很少， 而外部的市場壓力會越來越大， 我們的銷售額一旦做 起來，首先會引起競爭同行的注視， 沒有任何人愿意把碗里的飯無償 的分給別人，在這種情況下， 競爭同行肯定會調(diào)整銷售策略和產(chǎn)品價 格，來搶占客戶資源。其次，銷售人員和公司，亦會迫于銷售額和市 場的壓力， 拼命的降低售價或付出更大的銷售成本來爭取客戶， 本身 來說，公司的產(chǎn)品售價已經(jīng)沒有任何可以再壓縮的空間， 一旦迫于市 場和銷售額的壓力再次壓低價格和提高銷售成本的話， 那么銷售額越 高，利潤就越低，也可以說是虧損越來越大。第二、有關(guān)客戶的管理和控制的問題 一流企業(yè)做規(guī)則，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)做市場。對于廣東 市場