績效管理核心難題與解決之道

1、 績效管理績效管理 核心問題與解決之道核心問題與解決之道 演講嘉賓：吳建國 Jim Wu 第11期績效考核（優(yōu)化）績效管理（升華）（9 95 5年年底底- - - -9 98 8年年4 4月月）（9 98 8年年4 4月月- - - -2 20 00 00 0）（2 20 00 00 0- -至至今今） 將考核作為一個過程 考核內(nèi)容包括工作態(tài)度、能力和業(yè)績?nèi)齻€方面,先在市場部、生產(chǎn)部進行試點 目的在于強化管理意識，推動管理觀念的普及，進而提高管理水平 將考核作為績效評價的工具 考核內(nèi)容以績效為中心 目的在于強化成果導(dǎo)向，推動員工務(wù)實、做實，不斷提高工作水平；人事考核（普及） 將考核作為目標導(dǎo)向

2、，考核是一個管理過程 增加了跨部門團隊考核的新內(nèi)容,調(diào)整了考核體制。推動員工在目標指引下自我管理，形成自我激勵和約束機制，不斷提高工作效率。n HW公司績效管理的三個階段中國企業(yè)績效管理的發(fā)展演進n 舉例:流程型指標的分解落實討論：討論：完美訂單履行率完美訂單履行率指標的分解落實？ 橫向關(guān)聯(lián)指標的設(shè)計n 問題：如何減少部門指標之間的相互影響n 將流程型指標進行有效分解，不同部門關(guān)注各自責(zé)任范圍內(nèi)的目標n 將最影響下游部門的目標明確為上游部門的KPI指標n 在有客觀事實依據(jù)，且經(jīng)過上級部門確認由于流程相關(guān)部門原因?qū)е履繕藷o法履行時，可以對目標進行必要的調(diào)整 橫向關(guān)聯(lián)指標的設(shè)計n 舉例：HW的IP

3、D模式中跨部門團隊考核辦法功能部門主管功能部門直接主管各項 目的PDT核心組成員同時在多個項目兼職功能部門主管功能部門直接主管各項 目的PDT核心組成員分階段全職在多個項目功能部門主管功能部門直接主管PDT核心組成員全職在1個項目PDT擴展組成員功能部門主管功能部門直接主管PDT經(jīng)理PDT核心 組成員功能部門主管功能部門直接主管IPMTPDT經(jīng)理二二級級考考核核者者一一級級考考核核者者考考核核意意見見提提供供者者 考考核核者者角角色色 跨部門團隊指標的設(shè)計n 舉例：HW跨部門團隊考核的基本原則n 適用對象：適用對象：參加項目并且投入超過10%的人員n 項目考核指標：項目考核指標：根據(jù)其績效承諾

4、，對階段性成果進行的考評，一般按項目決策評審點進行考核，考核結(jié)果和意見作為功能部門主管的重要輸入n 考核周期：考核周期：季度考核+年度考核 研發(fā)部門的指標設(shè)計討論：討論：研發(fā)部門年度目標的確定？ 研發(fā)部門的指標設(shè)計n 研發(fā)部門年度目標的確定研發(fā)部門年度目標的確定n 部門目標的設(shè)定舉例 研發(fā)部門的指標設(shè)計n 舉例：2006年HW建立的研發(fā)部考核指標庫 KPI 客戶滿意度 客戶反饋產(chǎn)品缺陷 客戶服務(wù)支持費用比重 產(chǎn)品保修費用比重 遺留缺陷密度 廢棄項目比重 研發(fā)投資費用比重 研發(fā)費用預(yù)算執(zhí)行符合度 產(chǎn)品器件效率 IPD變革進展指標 市場響應(yīng)速度 項目階段周期及階段進度偏差 DCP管理效率 項目周期

5、、項目進度偏差及進度偏差率產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量成本成本上市時間（上市時間（TTM） 指標指標 研發(fā)部門的指標設(shè)計角色：角色：三名銷售人員：張三、李四、王五結(jié)果：結(jié)果：張三、李四均100%的達到銷售額目標，而王五沒有實現(xiàn)。張三的成功比較容易，他負責(zé)市場超出預(yù)期水平20%，如果他表現(xiàn)出色的話，他應(yīng)該超出預(yù)定目標的20%完成銷售。李四負責(zé)行業(yè)遭受沉重打擊，他克服困難完成目標，但他的回款指標明顯低于公司要求，同時，為完成指標，他還向分銷渠道強制積壓了大量產(chǎn)品。王五面對的行業(yè)同樣遭受嚴重滑坡，他果斷采取了一系列補救措施，使他的經(jīng)營業(yè)績遠遠超過同行的競爭對手。n 案例討論 員工個人績效指標的設(shè)計n SMART

6、原則n 挑戰(zhàn)性原則n 外部可比性原則n 內(nèi)部持續(xù)改進原則n 剛中帶柔原則n 衡量標準的設(shè)計原則 衡量標準與權(quán)重設(shè)計n 案例討論：“量化”的神話問題一：問題一：如何衡量服務(wù)人員的微笑服務(wù)水平？問題二：問題二：如何衡量總經(jīng)理秘書的工作績效？ 指標量化的方式與誤區(qū)n 舉例：工作職責(zé)的行為描述指標設(shè)計實施公司人力資源信息的管理和上報工作1.員工人力資源信息與員工的實際情況吻合，不出現(xiàn)差錯2.員工人力資源屬性變動時，及時完成員工信息變更（一周內(nèi)刷新）3.公司人力資源信息定期上報（每月一次，月初第一周完成）實施公司員工勞動合同的管理1.合同不丟失、不損毀2.合同嚴格保密，保證非相關(guān)人員不會接觸勞動合同工作

7、職責(zé)工作職責(zé) 關(guān)鍵的行為描述指標關(guān)鍵的行為描述指標 指標量化的方式與誤區(qū)n 舉例：用行為描述指標進行5級評價評評分分含義含義評價判斷標準評價判斷標準補充說明補充說明5分完全達標且部分超標n工作總是能提前或按時完成；n任職活動輸出超出質(zhì)量要求，完全符合規(guī)范；n有公司級關(guān)鍵紅事件支撐。行為標桿4分完全達標n能夠按時保質(zhì)完成；n活動輸出完全符合規(guī)定要求；n有一些部門級關(guān)鍵紅事件、榮譽獎記錄；或具備來自上下游部門良好的評價和反饋。形成習(xí)慣3分基本達標n綜合考慮管理范圍和工作難度，屬于正常情況；n從工作的覆蓋面、頻率來看，平時基本都做了，未出現(xiàn)重大差錯；n沒有好的可圈可點的（突出）表現(xiàn)（關(guān)鍵事件）；n雖

8、做得不錯，但與期望值有一定差距。所有的行為描述項都有一個合格的證據(jù)證明，即曾經(jīng)做到過。2分大部分未達標n許多方面存在需改進的地方；n被動執(zhí)行，而且有一些小的差錯和個別大的差錯；大部分行為描述項都可以找到不合格的證據(jù)證明。1分完全不達標n例行工作中出現(xiàn)重大差錯（關(guān)鍵黃事件）；n在職業(yè)道德、行為規(guī)范方面有重大違規(guī)事件。差距顯著注：1、關(guān)鍵紅事件：重大貢獻、成果突出；2、關(guān)鍵黃事件：重大工作失誤。 指標量化的方式與誤區(qū)n 舉例：S公司季度計劃/考核表（一）類別類別主要工作內(nèi)容主要工作內(nèi)容 量化指標（或關(guān)鍵的量化指標（或關(guān)鍵的行為描述指標）行為描述指標）完成情況描述完成情況描述權(quán)重分數(shù)權(quán)重分數(shù)自評自評

9、主評主評KPI（90分）團隊協(xié)助（10分）10得分及績效等級滿分：100績效等級綜合評價意見 主管簽名： 日期： 姓名： 部門： 崗位名稱： 主管： . 指標量化的方式與誤區(qū)員工自評直線主管分流相關(guān)意見1相關(guān)意見2相關(guān)意見3直線主管評價上級委員會評審過程提交結(jié)果反饋n 案例：HW公司績效考核的基本流程 績效考核的有效實施“ Top20”“ The Vital 70”“ Bottom 10” 你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分區(qū)分”使得門檻越來越高并提

10、升了整個組織的層次。 韋爾奇n 案例： GE前總裁韋爾奇的“活力曲線” 績效考核的有效實施五級：五級：A-B-C-D-E優(yōu)秀良好合格需改進差四級：四級：A-B-C-D杰出良好正常需改進三級：三級：A-B-C優(yōu)秀正常需改進n 考核級別的劃分 績效考核的有效實施定義評價等級及其說明參考比例杰出實際績效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計劃/目標或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。10良好實際績效達到或部分超過預(yù)期計劃/目標或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績。40正常實際績效基本達到預(yù)期計劃/目標或崗位職責(zé)/

11、分工要求，無明顯的失誤。45需改進實際績效未達到預(yù)期計劃/目標或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5n 舉例：IBM公司評價等級劃分比例與劃分原則 績效考核的有效實施n 舉例：考核結(jié)果與績效獎金的關(guān)系考核結(jié)果與薪酬分配的對接考核成績考核成績考核分數(shù)考核分數(shù)M考核成績等級考核成績等級占部門員工比例占部門員工比例績效考核績效考核系數(shù)取值系數(shù)取值A(chǔ)90優(yōu)秀優(yōu)秀101.2B90M8090M80良好良好201.1C80 M7070合格合格601D70M60M60需改進需改進 5% - 10%0.9E6060差差 5% - 10%0.8注：分值的確定根據(jù)每月注：分值的確定根據(jù)

12、每月/每季每季/每年的每年的KPI考核成績考核成績案例：案例：A公司推行按照年度績效考核成績發(fā)放獎金，在實施的過程中發(fā)現(xiàn)，由于幾個部門之間考核尺度把握的不一致，導(dǎo)致嚴格按照考核標準進行考核的部門考核分數(shù)偏低，并直接影響到該部門員工績效獎金的數(shù)額。n 案例討論考核結(jié)果與薪酬分配的對接10 %50 %35 %5 %需需 改改 進進5 %45 %40 %10 %正正 常常5 %35 %45 %15 %良良 好好0 % 5 %25 % 30 %50 %20 %杰杰 出出需需 改改 進進正正 常常良良 好好杰杰 出出 員 工 績 效 組 織 績 效n 舉例：個人績效與部門績效的關(guān)系考核結(jié)果與薪酬分配的對

13、接案例：案例：B公司根據(jù)年度經(jīng)營績效確定績效獎金的發(fā)放總額為200萬，公司由市場部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、綜合部四個部門組成。已知條件：已知條件：1、各個部門的績效獎金系數(shù)2、所有員工的個人工資等級系數(shù)和個人績效獎金系數(shù)3、公司四個部門的人數(shù)和公司總?cè)藬?shù)n 演練：績效獎金數(shù)額的分配請討論得出計算方法：請討論得出計算方法：1、每個部門的獎金數(shù)額？ 2、每個員工的獎金數(shù)額？考核結(jié)果與薪酬分配的對接部門考核等級SAB部門獎金系數(shù)K11.21.11.0個人考核等級SABCD個人獎金系數(shù)K21.31.11.00.60z111nKK）（部門工資基數(shù)部門工資基數(shù)效獎金總額總額公司應(yīng)發(fā)年度績部門應(yīng)發(fā)年度績效獎金z1

14、22nKK）（員工工資基數(shù)員工工資基數(shù)金總額部門應(yīng)發(fā)年度績效獎員工實發(fā)年度績效獎金考核結(jié)果與薪酬分配的對接 年度工資調(diào)整表年度工資調(diào)整表n 舉例：考核結(jié)果與工資調(diào)整的關(guān)系考核結(jié)果與薪酬分配的對接第一區(qū)間第二區(qū)間第三區(qū)間備注A（優(yōu)秀）可升23檔可升12檔可升01檔上調(diào)2檔及以上者，至少月度考核中有連續(xù)評A等2次；達到該職級最高檔后，不予調(diào)整。B（良好）可升12檔可升01檔不變C（合格）可升01檔不變D（需改善）不變下調(diào)01檔下調(diào)12檔E（差）下調(diào)01檔下調(diào)12檔下調(diào)23檔或可降級、調(diào)崗、辭退工資區(qū)間調(diào)幅績效等級案例：海爾績效考核結(jié)果的應(yīng)用在宏觀經(jīng)濟形勢不景氣的大環(huán)境下，中國最大家電企業(yè)之一海爾集團的六位副總裁，因受經(jīng)營業(yè)績考核排名靠后影響而被免職。六人包括主管彩電業(yè)務(wù)的喻子達、主管電腦業(yè)務(wù)的高以成、主管物流的王正剛、主管法律的蘇效璽、主管流程的鄒習(xí)文，以及主管家居業(yè)務(wù)的趙斌。 在去年海爾集團各事業(yè)部中，冰箱、洗衣機等傳統(tǒng)強勢業(yè)務(wù)不但超額完成了銷售指標，而且市場份額還明顯提升。相比之下，電腦、彩電等業(yè)務(wù)增長卻不如預(yù)期。與之對應(yīng)的，海爾集團主管白電業(yè)務(wù)的高級副總裁梁海山等在這次調(diào)整中沒有變化。 價值驅(qū)動因價值驅(qū)動因素分析素分析公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略各業(yè)務(wù)單元