集團(tuán)財務(wù)解決方案

1、XXX集團(tuán)財務(wù)集中管理解決方案武漢用友軟件有限責(zé)任公司 制作2007年11月22日1. 目錄1.目錄22.集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理概述32.1.集團(tuán)財務(wù)公司管理現(xiàn)狀32.2.集團(tuán)財務(wù)管理模式設(shè)計的原則52.3.國外集團(tuán)公司財務(wù)管理模式分析92.4.集團(tuán)財務(wù)管理模式設(shè)計103.用友集團(tuán)財務(wù)管理解決方案123.1.方案背景123.2.用友ERP/集團(tuán)財務(wù)管理的應(yīng)用架構(gòu)123.3.用友ERP/集團(tuán)財務(wù)的應(yīng)用部署133.3.1.集中財務(wù)核算133.3.2.財務(wù)合并與報告163.3.3.資金集中管理183.3.4.全面預(yù)算管理193.3.5.企業(yè)績效管理與財務(wù)分析203.4.用友ERP/集團(tuán)財務(wù)管理方案帶給用戶

2、應(yīng)用價值234.集團(tuán)財務(wù)管理系統(tǒng)部署模式分析244.1.集中管理軟件選擇244.1.1.用友NC管理軟件244.1.2.用友U8管理軟件244.1.3.對比分析244.2.網(wǎng)絡(luò)部署模式選擇254.2.1.完全集中部署模式254.2.2.分步集中部署模式265.部分典型用戶名單282. 集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理概述隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速發(fā)展以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，人類社會從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代進(jìn)入了當(dāng)前的知識經(jīng)濟(jì)時代。為了適應(yīng)時代發(fā)展的變化，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式也正在激烈的變革之中。為了設(shè)計出適應(yīng)新時代企業(yè)競爭與發(fā)展需要的集團(tuán)財務(wù)管理模式，需要首先認(rèn)清當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題。2.1. 集團(tuán)財務(wù)公司管理

3、現(xiàn)狀在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而財務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的影響，大多數(shù)的集團(tuán)公司財務(wù)管理的水平不容樂觀。1、集團(tuán)公司財務(wù)管理觀念落后，缺乏科學(xué)性。市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立和新的會計制度的頒布與實施，集團(tuán)公司面臨著一個全新的財務(wù)管理環(huán)境。但由于長期以來在思想上受到舊的財務(wù)制度的約束，集團(tuán)財務(wù)人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風(fēng)險價值、邊際成本、機(jī)會成本等科學(xué)管理的概念。這一切反映在財務(wù)管理目標(biāo)上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想；反映在財務(wù)管理實踐中，便是滋生了許多不科學(xué)的做法，比如：籌資時不權(quán)衡資本成本，不考

4、慮資本結(jié)構(gòu)；投資時不測算風(fēng)險報酬，不分析現(xiàn)金流量。2、集團(tuán)公司財務(wù)管理各自為政，缺乏一體性。目前，不少集團(tuán)公司在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風(fēng)險加大。這種缺乏一體化的財務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團(tuán)的重要紐帶資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)

5、部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。3、集團(tuán)公司財務(wù)管理不講配合，缺乏全面性。在舊體制下，人們形成了財務(wù)管理無足輕重的觀念，集團(tuán)財務(wù)人員往往是孤軍作戰(zhàn)，且人輕言微，同時，其他職能部門的管理人員對財務(wù)管理也知之甚少，甚至漠不關(guān)心，難以與財務(wù)人員配合默契。這就導(dǎo)致了全面的財務(wù)管理勢必難以進(jìn)行。4、集團(tuán)公司財務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性。從目前的情況來看，有些集團(tuán)的財務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事中的預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績的比較也難以進(jìn)行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資料，但其有效性也頗受影響。既然

6、事前預(yù)算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財務(wù)控制之外。5、集團(tuán)公司財務(wù)管理監(jiān)管不利，缺乏力度。新的財會制度實施以來，從總體上看，基本上達(dá)到了預(yù)期的效果。但由于集團(tuán)會計核算失真、財務(wù)管理混亂，尤其是財務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致了集團(tuán)效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失，其主要原因是：1）會計人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事。少數(shù)財會人員素質(zhì)差，既不按會計制度辦事，還鉆財經(jīng)制度的空子，迎合本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不正當(dāng)要求，甚至出壞主意，壞點子。2）放權(quán)過多，企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)利不受約束，導(dǎo)致資產(chǎn)的大量流

7、失。新的財會制度建立的基礎(chǔ)不牢靠，在經(jīng)濟(jì)生活中產(chǎn)生副面影響。新的財會制度建立的環(huán)境是：一是在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制尚未建立的情況下就建立了市場經(jīng)濟(jì)條件下的財會制度。二是為了盡快與國際接軌，使新財務(wù)制度與西方財會制度在模式上基本一致。西方財會制度是建立在生產(chǎn)資料私有制的基礎(chǔ)上的，而我國是以生產(chǎn)資料公有制為主體的多種所有制經(jīng)濟(jì)成分并存的所有制結(jié)構(gòu)，因此新制度在執(zhí)行中難免產(chǎn)生磨檫。3）下屬企業(yè)法人代表的權(quán)利過大，約束機(jī)制沒有形成。4）法規(guī)不完善，不配套，“會計法”難以貫徹執(zhí)行。6、集團(tuán)公司財務(wù)信息不準(zhǔn)確，經(jīng)營風(fēng)險無法有效控制。由于各種原因，企業(yè)管理者通過一些方式對會計報表進(jìn)行合法和非合法的操作，從而使

8、會計報表的真實性受到影響，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險難以得到有效控制。比如：通過以下幾種方式可以影響利潤表的真實信息：1）好消息和壞消息區(qū)別對待。比如通過將好消息列示在經(jīng)常項目，而將壞消息作為非經(jīng)常項目，從而為財務(wù)報表分析設(shè)置了一定的障礙。2）熨平收益。有些企業(yè)為了使收益看上去比較平穩(wěn)，就在收益比較低的年份將它作高，而在收益比較高的年份將它做低。3）一次性虧損確認(rèn)。有的管理者認(rèn)為與其年年虧損，不如一次把今后可能的損失全部列出來，以使今后的收益情況比較好看。這種做法在許多上市公司中非常常見。4）變更會計方法。會計方法的變更雖然不影響企業(yè)的現(xiàn)金流，但必然會對資產(chǎn)負(fù)債表和損益表產(chǎn)生影響。5）成本核算方法的影響。財

9、務(wù)報表除受會計方法的影響之外，還受成本會計方法的影響。6）另外，通過對資產(chǎn)負(fù)債表中有些會計準(zhǔn)則中沒要求項目的選列和資產(chǎn)負(fù)債計量標(biāo)準(zhǔn)的不同選取，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表的作用會受到影響。同樣，通過對現(xiàn)金流分類標(biāo)準(zhǔn)、投資活動的劃分等作一些變動，從而影響現(xiàn)金流各項所占的比例。以上這些問題，在經(jīng)濟(jì)繁榮時期，其負(fù)面影響還不明顯，一旦客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化，就可能導(dǎo)致集團(tuán)陷入困境，甚至面臨崩潰的危險。為了解決這些問題，就必須要重新設(shè)計企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式，以適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)競爭環(huán)境的變化。2.2. 集團(tuán)財務(wù)管理模式設(shè)計的原則集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，結(jié)合當(dāng)前的宏觀政策和形勢要求，針對領(lǐng)域內(nèi)的微觀環(huán)境和市場競爭環(huán)境，可

10、以從下列幾個方面對集團(tuán)的財務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整。1、集團(tuán)公司財務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)比較復(fù)雜，一般分為如下的結(jié)構(gòu)層次：一是集團(tuán)母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司。集團(tuán)的財務(wù)組織機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組建的不同情況和集團(tuán)的層次結(jié)構(gòu)來建立。集團(tuán)財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置通常有兩種形式：一是集團(tuán)公司的發(fā)展是以一個主體公司（企業(yè)）的發(fā)展為核心的，集團(tuán)公司的各個職能部門將依付于主體公司的各個職能相同的管理部門，這時主體企業(yè)的財務(wù)部既使主體企業(yè)的財務(wù)管理部，又是集團(tuán)公司的財務(wù)部。二是集團(tuán)公司是由不同行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個企業(yè)組建而成，這時，集團(tuán)的財務(wù)部門要重新設(shè)置，如何設(shè)置，由集團(tuán)

11、公司根據(jù)具體情況來定。一般說來，在以一個主體企業(yè)為核心，子公司較少，相互間的生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系比較密切的集團(tuán)中，主體企業(yè)的財務(wù)工作量較大，他的管理質(zhì)量直接影響著集團(tuán)的財務(wù)狀況和效益，集團(tuán)這時比較偏向于采用第一種形式。但當(dāng)集團(tuán)公司向大型化發(fā)展，子公司較多，經(jīng)營多元化，彼此間的獨(dú)立性較強(qiáng)時，集團(tuán)比較偏向于設(shè)置獨(dú)立性較強(qiáng)的財務(wù)管理部門。2、集團(tuán)公司財務(wù)管理的基本原則集團(tuán)公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制甚至為跨國經(jīng)營的資本運(yùn)營實體，是由多個具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。為此，集團(tuán)公司的財務(wù)管理要在保持集團(tuán)利益的前提下，既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過度集權(quán)的方法，以便

12、發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動性?；诖?，集團(tuán)公司的財務(wù)管理應(yīng)遵循如下的基本原則：集團(tuán)及其成員子公司的財務(wù)管理必須堅持以資本運(yùn)營為核心的原則。集團(tuán)中各個具有法人地位的企業(yè)，通過資本這樣一條看不見的紐帶把大家的命運(yùn)連在一起，無論從事何種經(jīng)營活動，都必須服從集團(tuán)資本運(yùn)營的宗旨。而集團(tuán)對其成員子公司的財務(wù)管理，也要以資本為核心。集團(tuán)及其成員子公司要認(rèn)真貫徹資本運(yùn)營責(zé)任制的原則。為了切實建立資本運(yùn)營的約束與激勵機(jī)制，使不同的利益主體對經(jīng)營的資本真正負(fù)責(zé)，避免成員子公司對集團(tuán)的依賴思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現(xiàn)象，集團(tuán)總部要通過對資本運(yùn)營效率等內(nèi)容的考核，建立資本運(yùn)營責(zé)任制，并在實踐中不斷充實完善。

13、集團(tuán)財務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。集團(tuán)公司的發(fā)展需要調(diào)動發(fā)揮包括集團(tuán)總部在內(nèi)的各個成員子公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動成員子公司的主動性和創(chuàng)新意識。因此，在財務(wù)管理上要適時地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)形式與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團(tuán)財務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營效益為準(zhǔn)則。在集權(quán)方面，集團(tuán)主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進(jìn)行管理。在分權(quán)方面，集團(tuán)各成員子公司主要對具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題，如：成本管理，費(fèi)用控制，運(yùn)營資金的管理等。各自運(yùn)作管理，集團(tuán)僅給予宏觀指導(dǎo)。這樣做，既不影響

14、集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的法人地位，又利于集團(tuán)總部集中精力，做好市場和宏觀規(guī)劃，把握集團(tuán)的總體發(fā)展方向。對集團(tuán)來說，以下幾個方面的財務(wù)管理權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團(tuán)總部來：1) 投資決策權(quán)。包括對子公司較大規(guī)模的擴(kuò)建、改造投資和對外股權(quán)投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。2) 子公司接受外部投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。3) 子公司資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)應(yīng)該集中。4) 重要財務(wù)政策的制定權(quán)不能分散到各成員子公司，以防各行其是。5) 子公司主要財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)，應(yīng)由集團(tuán)總部集中。特別是對一些新兼并、收 購的單位，集團(tuán)公司還應(yīng)該直接派主管人員，以便加強(qiáng)財務(wù)約束力。6) 主要產(chǎn)品的出廠價與內(nèi)部協(xié)作價的制定權(quán)應(yīng)由集團(tuán)集中。7)

15、基本建設(shè)和技術(shù)改造項目的貸款權(quán)、流動資金的貸款權(quán)以及企業(yè)所得稅的結(jié)算權(quán)應(yīng)該由集團(tuán)集中。8) 其他集團(tuán)公司認(rèn)為需要集中的權(quán)利。3、集團(tuán)公司財務(wù)管理的層次劃分由于集團(tuán)公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同，所以，在財務(wù)管理的方式方法上會有明顯的區(qū)別。一般來說，集團(tuán)公司內(nèi)部的財務(wù)管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對集團(tuán)公司的母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理；二是對控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對同集團(tuán)公司只有經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同關(guān)系，沒有參股關(guān)系的聯(lián)營、協(xié)作企業(yè)，在財務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)。根據(jù)集團(tuán)公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團(tuán)財務(wù)管理分為三個層次：第一層，對母公司和全資子公司

16、的財務(wù)必須嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的財務(wù)管理要求和制度執(zhí)行。第二層，對控股公司的財務(wù)管理要稍微松懈一些，應(yīng)該允許他們自行擬訂財務(wù)管理制度，但不能出現(xiàn)與集團(tuán)公司的財務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項財務(wù)制度和重大財務(wù)事項要由集團(tuán)公司的董事會或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。第三層，對參股公司的財務(wù)管理要比較松散一些。集團(tuán)財務(wù)管理部門不應(yīng)該對他們限制具體內(nèi)容，只需要通過集團(tuán)公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財務(wù)狀況、經(jīng)濟(jì)效益和重大變化等。4、集團(tuán)公司財務(wù)管理的主要內(nèi)容集團(tuán)公司財務(wù)管理涉及的內(nèi)容較多，面較廣，并與集團(tuán)公司的集權(quán)和分權(quán)模式有關(guān)，其主要的內(nèi)容有：1) 預(yù)算管

17、理集團(tuán)公司要根據(jù)國家的經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本集團(tuán)的實際情況，提出集團(tuán)下年度的生產(chǎn)經(jīng)營總體計劃，提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱。而各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團(tuán)公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達(dá)，作為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營大綱和檢查、考核的依據(jù)。2) 投資管理集團(tuán)公司對子公司的對外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴(kuò)建項目進(jìn)行全過程的管理。3) 資金管理集團(tuán)公司的籌資、集資、融資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公司負(fù)責(zé)管理。4) 資產(chǎn)管理集團(tuán)公司各子公司應(yīng)對所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券

18、、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動事項以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應(yīng)分別經(jīng)集團(tuán)公司和有關(guān)政府主管部門審批后實施。5) 價格管理集團(tuán)公司內(nèi)母子公司間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)由集團(tuán)公司統(tǒng)一定價，實行模擬市場價格。各子公司對產(chǎn)品和勞務(wù)的價格具有擬訂權(quán)，集團(tuán)公司對子公司所擬訂的價格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。6) 信息管理集團(tuán)公司財務(wù)部門應(yīng)對各子公司的會計報表定期收集、匯總、分析，并及時提供給決策部門和決策人，定期進(jìn)行財務(wù)評價。7) 財務(wù)制度的管理集團(tuán)公司應(yīng)該按照財政部的要求，指定適合本集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)管理的辦法、財務(wù)會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費(fèi)用指標(biāo)，并根據(jù)上級政策的變化及時修訂。8) 財務(wù)人員的管

19、理集團(tuán)公司的財務(wù)部門負(fù)責(zé)管理各子公司會計人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績考核、工作變動以及子公司財務(wù)主要負(fù)責(zé)人的任免等事項。5、集團(tuán)公司財務(wù)管理的約束機(jī)制集團(tuán)公司在宏觀政策和形勢指導(dǎo)下，應(yīng)建立健全各項財務(wù)管理制度，敦促成員子公司各行其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束機(jī)制。1) 對各類資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督管理，控制資金流向A. 固定資產(chǎn)技術(shù)改造投資，由集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)劃，各成員子公司具體組織實施，實行“項目負(fù)責(zé)制”或“項目承包制”，講求投資報酬率。B. 集團(tuán)成員子公司日常合理的、規(guī)定限額以內(nèi)的資產(chǎn)損失，經(jīng)過健全的審批手續(xù)，可由其自行處理；對超出限額的資產(chǎn)損失，必須由成員子公司提出處理意見，報集團(tuán)總部

20、統(tǒng)一處理（或者由集團(tuán)總部簽署意見后，再由成員子公司報當(dāng)?shù)刎斦C(jī)關(guān)）。C. 成員子公司對外投資的各類財產(chǎn)，必須在進(jìn)行可行性研究的前提下，報集團(tuán)總部批準(zhǔn)。D. 成員子公司一般不得對外提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保，確屬特殊情況者，必須報請集團(tuán)總部審批。2) 適時地對成員子公司的成本、費(fèi)用管理工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查，防止效益流失。集團(tuán)總部要根據(jù)“兩則”“兩制”及國際會計的要求，結(jié)合實際情況，制定本集團(tuán)的管理辦法，各成員子公司再據(jù)以制定實施細(xì)則，報集團(tuán)總部備案。其執(zhí)行情況，由集團(tuán)總部每半年組織一次檢查，實行定期檢查與日常指導(dǎo)相結(jié)合的管理辦法。3) 加強(qiáng)財務(wù)成果核算與利潤分配的管理，維護(hù)所有者權(quán)益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。A.

21、各成員子公司不得擅自擴(kuò)大營業(yè)外支出，若遇公益、救濟(jì)性以及非公益、救濟(jì)性捐贈，必須事先報集團(tuán)總部批準(zhǔn)。B. 集團(tuán)總部要審批成員子公司的稅后利潤分配方案，審查利潤分配表及相關(guān)資料，監(jiān)督其按規(guī)定提取法定盈余公積金與公益金。C. 加強(qiáng)資本金管理，成員子公司“實收資本”若發(fā)生結(jié)構(gòu)變化或數(shù)額變化，特別是涉及到產(chǎn)權(quán)變動的事項，必須事先報集團(tuán)總部批準(zhǔn)。4) 建立財務(wù)報告制度，設(shè)計財務(wù)指標(biāo)考核體系。A. 各成員子公司都要按月、季、年向集團(tuán)總部報送財務(wù)會計報表，并保證其真實性、合法性和完整性，有條件的地方要先經(jīng)注冊會計師對其財務(wù)報告進(jìn)行驗證。B. 各成員子公司要隨報表編寫財務(wù)報告說明，尤其是對一些期后事項、或有負(fù)

22、債、或有損失等，都要向集團(tuán)總部說明清楚，必要時可由總部對其財務(wù)報告進(jìn)行某些調(diào)整。C. 按照財務(wù)評價指標(biāo)的要求，選擇有關(guān)反映經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況和運(yùn)行質(zhì)量的敏感指標(biāo)，根據(jù)日常收集整理的財務(wù)、統(tǒng)計等信息，及時向其發(fā)出是否接近臨界值的警示，發(fā)現(xiàn)異常，及時提出建議或措施，以防患于未然。D. 集團(tuán)公司要對成員子公司建立以資本金利潤率為核心內(nèi)容的財務(wù)指標(biāo)體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績，實行資本經(jīng)營責(zé)任制考核。5) 建立財務(wù)總監(jiān)制度有條件的集團(tuán)公司應(yīng)該向成員子公司派出財務(wù)總監(jiān)或總會計師，代表集團(tuán)公司總部對他們的資本運(yùn)營進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督，參與財務(wù)管理工作。財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)有：A. 參與重大經(jīng)營決策，制定管理制度。B. 參與擬

23、訂籌資方案，簽批資金收支事項等。C. 擬訂年度財務(wù)預(yù)算、決算方案，審核財務(wù)報告。D. 組織開展財務(wù)會計管理活動。E. 擬訂利潤分配方案。F. 審核投資項目的可行性報告。另外，財務(wù)總監(jiān)要對成員子公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行結(jié)果承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。6) 編制集團(tuán)公司的合并會計報表。為了保證集團(tuán)公司的整體利益以及股東和債權(quán)人的利益，集團(tuán)公司應(yīng)該編制合并會計報表，以便反映各成員子公司的經(jīng)營成果和企業(yè)集團(tuán)整體的經(jīng)營成果及財務(wù)狀況，并定期向外部公布。7) 加強(qiáng)財務(wù)會計隊伍的建設(shè)。A. 集團(tuán)公司財務(wù)部門要履行業(yè)務(wù)管理和人員管理兩種職能，對財務(wù)會計人員實行系統(tǒng)管理，財務(wù)會計機(jī)構(gòu)設(shè)置及職能范圍要統(tǒng)一規(guī)劃。B. 搞好在職財會人員的

24、培訓(xùn)和教育。如：每年對會計人員的培訓(xùn)不少于半個月；對財務(wù)負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)不少于1個月，并對培訓(xùn)情況作記錄。C. 加強(qiáng)財會人員的執(zhí)業(yè)資格管理，如：每年審核一次會計證，對財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行一次崗位能力評測等等。D. 針對集團(tuán)公司的特點，建立對成員子公司財務(wù)人員的業(yè)績考核機(jī)制。這項工作可由監(jiān)事會、內(nèi)審機(jī)構(gòu)等監(jiān)督考核。2.3. 國外集團(tuán)公司財務(wù)管理模式分析國內(nèi)的集團(tuán)公司在財務(wù)管理上基本上都是采用完全獨(dú)立的分權(quán)模式，即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財務(wù)核算與財務(wù)管理，集團(tuán)一般只對下屬公司進(jìn)行工作指導(dǎo)并在一定時期組織對下屬公司進(jìn)行事后的審計。這種模式存在的問題已在前文作了分析。在八十年代中期以前，國外集團(tuán)公司的財務(wù)管理基

25、本上與我國目前的這種管理模式相似。然而，隨著現(xiàn)代計算機(jī)信息處理技術(shù)的飛速發(fā)展，國外企業(yè)集團(tuán)在引入現(xiàn)代化管理手段的同時，在八十年代后期開始對原有的財務(wù)管理模式進(jìn)行了徹底的重新設(shè)計。特別是1993年以后，在全球掀起以BPR（業(yè)務(wù)流程重組）為主要內(nèi)容的管理革命風(fēng)潮后，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)（全球500強(qiáng)中的80%以上）幾乎都進(jìn)行了公司業(yè)務(wù)流程重組，并建立了集中式財務(wù)管理模式。以美國楊森制藥集團(tuán)（在中國設(shè)有西安楊森）為例，其財務(wù)管理模式是一個二級的集中管理模式。設(shè)在各地或各國的制藥公司，在本地將財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠(yuǎn)程通訊傳遞到集團(tuán)總部，集團(tuán)總部按不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專人進(jìn)行審核，審核后進(jìn)行

26、記賬處理。業(yè)務(wù)正常進(jìn)行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費(fèi)用支出均要申述理由報集團(tuán)批準(zhǔn)后執(zhí)行?？梢哉f集團(tuán)總部完全掌握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息，各地公司按當(dāng)?shù)乇疚粠胚M(jìn)行財務(wù)核算，總部則可以按不同的貨幣進(jìn)行記賬處理，并進(jìn)行各種成本與收益的比較分析，同時可以隨時生成合并報表，掌握整個集團(tuán)的財務(wù)狀況。Motorola公司也是全球性大型企業(yè)集團(tuán)，由于受到NOKIA、SIEMENS等公司的競爭壓力，Motorola公司從1997年開始公司“業(yè)務(wù)流程重組”，目前尚在進(jìn)行之中。本次Motorola公司的管理重組對以前的管理模式進(jìn)行了徹底地重新設(shè)計。最后形成的管理模式也是三級集中式財務(wù)管理模式。Moto

27、rola公司在美國總部設(shè)立一級財務(wù)管理中心，負(fù)責(zé)全球的投資、融資、貸款與全球結(jié)算工作。在全球各大區(qū)分設(shè)二級財務(wù)管理與結(jié)算中心，負(fù)責(zé)本區(qū)域的預(yù)算審批、財務(wù)管理、成本與費(fèi)用控制、地區(qū)級結(jié)算等工作。亞太區(qū)的財務(wù)與結(jié)算中心設(shè)在中國的天津。北京漢普管理咨詢有限公司參與了天津結(jié)算中心的業(yè)務(wù)流程設(shè)計與信息系統(tǒng)的實施工作。各地的公司只單純負(fù)責(zé)財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入處理工作。2.4. 集團(tuán)財務(wù)管理模式設(shè)計建議集團(tuán)在對組織實施集團(tuán)“業(yè)務(wù)流程重組”的基礎(chǔ)上（重組二級公司，清理三級及三級以下公司），設(shè)立二級集中式財務(wù)管理模式?，F(xiàn)簡要描述如下。1、財務(wù)管理的結(jié)構(gòu)和原則1) 對二級公司財務(wù)進(jìn)行直接管理；2) 設(shè)定崗位，集團(tuán)

28、財務(wù)對二級公司進(jìn)行對口指導(dǎo)；3) 統(tǒng)一財務(wù)制度、會計制度；4) 各崗位工作設(shè)計明細(xì)和規(guī)范化；5) 資金結(jié)算與運(yùn)作一體化；6) 建立各種分析體系；7) 財務(wù)簡報體現(xiàn)集團(tuán)業(yè)績與財務(wù)狀況；8) 財務(wù)經(jīng)理、副經(jīng)理統(tǒng)一調(diào)配；9) 財務(wù)經(jīng)理二年輪換；2、二級公司的崗位設(shè)置根據(jù)對外貿(mào)企業(yè)會計核算工作的特點，建議每一個二級公司的財務(wù)部門設(shè)立以下四個崗位：1) 總賬會計與財務(wù)分析。負(fù)責(zé)總賬、明細(xì)賬、結(jié)賬、財務(wù)報表、業(yè)務(wù)情況分析、財務(wù)狀況分析、財務(wù)計劃，一般由財務(wù)部經(jīng)理完成。2) 外貿(mào)業(yè)務(wù)會計。負(fù)責(zé)進(jìn)貨、供應(yīng)商與應(yīng)付賬款管理、存貨核算、出口合同執(zhí)行、客戶與應(yīng)付賬款管理、客戶分析、業(yè)務(wù)分析、供應(yīng)商分析、出口退稅管理

29、，一般由副經(jīng)理完成。業(yè)務(wù)核算按每項目、商品和業(yè)務(wù)員進(jìn)行輔助核算。3) 費(fèi)用會計。負(fù)責(zé)工資核算、固定資產(chǎn)核算、管理費(fèi)用核算、科目間轉(zhuǎn)賬、其他核算，由會計完成。4) 出納。負(fù)責(zé)現(xiàn)金日記賬、銀行日記賬、銀行對賬等。3、集團(tuán)財務(wù)部崗位設(shè)置與職責(zé)集團(tuán)總部財務(wù)部設(shè)置以下崗位并對下級公司負(fù)有業(yè)務(wù)指導(dǎo)職責(zé)：1) 應(yīng)收會計：負(fù)責(zé)客戶管理、應(yīng)收賬款管理、應(yīng)收賬齡分析、摧款、客戶信譽(yù)分析、客戶交易分析、業(yè)務(wù)收入統(tǒng)計分析（按商品、項目、業(yè)務(wù)員分析）、對二級公司相應(yīng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)與分析等。2) 應(yīng)付會計：負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理、應(yīng)付賬款管理、付款計劃、應(yīng)付賬款分析、購貨價格分析、采購商品分析、與供應(yīng)商的交易分析（按供應(yīng)商、采購人員、

30、項目分析）、對二級公司相應(yīng)業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)與分析等。3) 集團(tuán)費(fèi)用會計：負(fù)責(zé)工資核算、固定資產(chǎn)核算、管理費(fèi)用核算、對二級公司進(jìn)行指導(dǎo)與分析等。4) 納稅會計：公司營業(yè)稅核算、增值稅等各稅項核算、出口退稅分析與處理、對二級公司進(jìn)行指導(dǎo)與統(tǒng)計分析等。5) 總賬會計：期末處理、結(jié)賬、總賬、明細(xì)賬、財務(wù)報表、合并報表、對二級公司進(jìn)行指導(dǎo)與分析等。6) 資金會計：現(xiàn)金流量、資金結(jié)算分析、付款審批、資金計劃等7) 分析會計：財務(wù)狀況分析、其他各種業(yè)務(wù)分析等。8) 電算維護(hù)：會計電算化系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)、操作技巧培訓(xùn)與研討、會計數(shù)據(jù)安全管理、 電子數(shù)據(jù)檔案管理等。9) 出納：現(xiàn)金日記賬、銀行日記賬、銀行對賬，會計檔案

31、管理。3. 用友集團(tuán)財務(wù)管理解決方案3.1. 方案背景集團(tuán)財務(wù)管理面臨的七個主要問題：1. 集團(tuán)如何確定責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算控制？2. 如何貫徹統(tǒng)一的財務(wù)制度，加強(qiáng)對分子公司的財務(wù)監(jiān)控？3. 如何保證整個集團(tuán)財務(wù)數(shù)據(jù)的及時、真實、有效、準(zhǔn)確？4. 如何進(jìn)行有效的集團(tuán)資金管理與控制？5. 如何能對集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行有效管理？6. 如何解決財務(wù)和其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成問題？7. 如何做到快速完成集團(tuán)財務(wù)報告和財務(wù)分析？用友公司緊緊圍繞著這七個核心問題，提供集團(tuán)財務(wù)管理解決方案，并根據(jù)企業(yè)的實際情況，提供合適的集團(tuán)財務(wù)解決方案的部署模式，快速輔助集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)的集中管理，提升集團(tuán)企業(yè)的管理水平。3.

32、2. 用友ERP/集團(tuán)財務(wù)管理的應(yīng)用架構(gòu)用友在研究集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理迫切需要與國際集團(tuán)公司的管理實踐后，形成如下集團(tuán)財務(wù)管理模型。它通過建立集團(tuán)企業(yè)整合的共享服務(wù)中心，將企業(yè)的價值追求與企業(yè)核心競爭能力融合在集團(tuán)管理的業(yè)務(wù)與信息系統(tǒng)中，使它成為實現(xiàn)企業(yè)價值的支撐系統(tǒng)。在這樣的體系下，用友的集團(tuán)財務(wù)管理包括了共享服務(wù)中心下的全面預(yù)算、集中財務(wù)核算、資金集中管理、財務(wù)合并與報告、企業(yè)績效管理與財務(wù)分析五個基本系統(tǒng)。用友ERP/集團(tuán)財務(wù)管理解決方案的八個特色：1. 業(yè)務(wù)過程的可視化：集團(tuán)實時透視下屬公司的經(jīng)營過程與結(jié)果2. 實時監(jiān)控：業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)直接可見，沒有人為因素干擾3. 預(yù)算與財務(wù)、業(yè)務(wù)無縫

33、集成，實現(xiàn)預(yù)算控制4. 資金集中管理，優(yōu)化資金效率，提供內(nèi)部資金支持5. 集團(tuán)化資產(chǎn)運(yùn)作，優(yōu)化資源配置6. 快速完成合并財務(wù)報告7. 績效分析、發(fā)現(xiàn)改善業(yè)務(wù)的機(jī)會8. 財務(wù)協(xié)同，財務(wù)管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化3.3. 用友ERP/集團(tuán)財務(wù)的應(yīng)用部署3.3.1. 集中財務(wù)核算用友集中財務(wù)核算系統(tǒng)可以有效支持集團(tuán)的財務(wù)監(jiān)控，進(jìn)而支持集團(tuán)經(jīng)營業(yè)務(wù)的協(xié)同增效；其價值還在于：實施可控制的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化會計流程，同時滿足集團(tuán)和子公司對外、對內(nèi)的會計信息需求；規(guī)范會計核算，忠實記錄業(yè)務(wù)活動、資產(chǎn)狀態(tài)和經(jīng)營成果，為業(yè)績考核提供數(shù)據(jù)支持。用友集中財務(wù)核算系統(tǒng)的特色與關(guān)鍵成功要素：1) 集團(tuán)多組織模型與多種布署方式

34、。支持集團(tuán)多級業(yè)務(wù)組織的集中管理、分布集中、混合集中等管理模式；2) 支持多語言、多賬簿、多會計準(zhǔn)則和集團(tuán)并賬；3) 集團(tuán)財務(wù)核算規(guī)則的制定與控制；4) 可分級控制的集團(tuán)會計科目與存貨、客商、項目等基礎(chǔ)編碼體系；5) 支持公司內(nèi)部與公司間的會計審批流程，支持并實現(xiàn)集團(tuán)行使對重要會計事項審批與財務(wù)預(yù)警控制；6) 支持公司間完成協(xié)同憑證，自動產(chǎn)生雙向往來憑證。滿足集團(tuán)內(nèi)部交易、往來的會計業(yè)務(wù)協(xié)同，并支持對子公司的資金撥付與往來賬目的清算；7) 提供單主幣和主輔幣核算功能、匯率調(diào)整和多種匯兌損益計算功能，滿足國際化應(yīng)用；8) 支持金融行業(yè)的表外科目；9) 提供科目交叉驗證規(guī)則與輔助項輸入控制規(guī)則；1

35、0) 提供全面、豐富的賬齡分析功能和應(yīng)收/應(yīng)付的自動預(yù)警功能；11) 提供公司間對賬和公司間應(yīng)付/應(yīng)付款的核銷功能，支持多幣種和異幣種核銷，有效減少企業(yè)應(yīng)付款管理的會計成本，支持國際貿(mào)易的結(jié)算；12) 自動生成現(xiàn)金流量表，及時了解集團(tuán)現(xiàn)金流與資金分布狀況；13) 定義結(jié)轉(zhuǎn)順序，自動依次生成轉(zhuǎn)賬憑證；14) 多銀行網(wǎng)銀接口，支持在線支付、對賬與銀行余額查詢；15) 實時查詢公司實體賬與集團(tuán)合并賬；16) 由報表軟件自動生成自定義的內(nèi)外部財務(wù)報表；17) B/S結(jié)構(gòu)的財務(wù)系統(tǒng)，支持整個集團(tuán)的快速布署實施；18) 開放接口，支持與用友的業(yè)務(wù)系統(tǒng)或第三方系統(tǒng)集成；3.3.2. 財務(wù)合并與報告在財務(wù)核算

36、的基礎(chǔ)上，將各個經(jīng)營實體的財務(wù)數(shù)據(jù)按投資關(guān)系或內(nèi)部管理關(guān)系重新分類、聚合，自動化地抵消內(nèi)部交易與內(nèi)部債權(quán)與債務(wù)等往來，按股權(quán)份額確定少數(shù)股東權(quán)益與少數(shù)股東損益，及時形成符合投資人與內(nèi)部管理者需求的合并財務(wù)報告。用友財務(wù)合并與報告的特色與關(guān)鍵成功要素：1) 同時支持按管理層級的逐級合并和跨越管理層級的一次性合并；2) 支持跨行業(yè)經(jīng)營的集團(tuán)財務(wù)合并；3) 支持會計制度差異的調(diào)整與外幣報表的折算；4) 不平的內(nèi)部債權(quán)與債務(wù)的核對與自動抵消；5) 自動進(jìn)行內(nèi)部利潤抵消計算；6) 支持對資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的自動抵消；7) 靈活的抵消模型生成器；8) 提供復(fù)雜股權(quán)結(jié)構(gòu)下的股權(quán)投資的自動抵消算法；9) 支持股權(quán)投

37、資權(quán)益法核算、成本法核算下的自動合并算法；10) 可以靈活確定合并范圍，或按區(qū)域、經(jīng)營版塊進(jìn)行分部合并報告；11) 系統(tǒng)留有可供審計的抵消痕跡，支持手工抵消；12) 支持自定義的分類數(shù)據(jù)匯總與統(tǒng)計分析；13) 在線催報與提交狀態(tài)管理；14) 與財務(wù)系統(tǒng)的集成；15) B/S結(jié)構(gòu)的WEB合并報表，支持快速布署實施；16) 合并報表的數(shù)據(jù)可成為后續(xù)的用友自動化財務(wù)分析系統(tǒng)的數(shù)據(jù)來源。3.3.3. 資金集中管理無論是資金政策制定還是政策的執(zhí)行，由分散方式向集中方式發(fā)展成為集團(tuán)公司資金管理的共同趨勢。用友軟件支持并實現(xiàn)在集團(tuán)財務(wù)公司、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行管理模式下的資金集中管理，優(yōu)化集團(tuán)資金配置。用友資

38、金集中管理的特色與關(guān)鍵成功要素：1) 資金系統(tǒng)與應(yīng)收、應(yīng)付和總賬系統(tǒng)的自動接口；2) 經(jīng)常性銀行、內(nèi)部結(jié)算賬戶的對賬；3) 支持多銀行網(wǎng)銀接口或服務(wù)協(xié)議，實現(xiàn)收付款的自動劃賬；4) 準(zhǔn)確及時的集團(tuán)資金監(jiān)控和短期預(yù)測；5) 定期活期信貸與內(nèi)部結(jié)算處理規(guī)則；6) 支持多種靈活的資金利率計算規(guī)則；7) 可依據(jù)內(nèi)部結(jié)算規(guī)則處理內(nèi)部結(jié)算手續(xù)費(fèi)；8) 支持本外幣分賬制；9) 提供資金預(yù)算與支付計劃，盡量減少備用金和外幣金額；10) 提供內(nèi)部信用評價以支持對貸款額度的控制；11) 在線的內(nèi)部結(jié)算門戶，提供適合電子商務(wù)系統(tǒng)的安全認(rèn)證方案，確保交易安全；12) 開關(guān)機(jī)控制機(jī)制，保證數(shù)據(jù)的一致性。3.3.4. 全

39、面預(yù)算管理用友的預(yù)算管理支持集團(tuán)公司完整的預(yù)算管理循環(huán)。即：預(yù)算目標(biāo)下達(dá)、預(yù)算編制、匯總與審批預(yù)算，預(yù)算的執(zhí)行與財務(wù)核算，預(yù)算分析與調(diào)整、預(yù)算考核與業(yè)績評價。它實現(xiàn)了集團(tuán)企業(yè)事前編制預(yù)算、事中控制和事后分析的過程控制，成為保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的管理工具和組織手段。用友全面預(yù)算管理的特色與關(guān)鍵成功要素：1) 支持自定義的多級責(zé)任中心與預(yù)算組織；2) 自定義的預(yù)算項目與責(zé)任指標(biāo)體系；3) 集團(tuán)預(yù)算體系與子公司預(yù)算體系兼容；4) 區(qū)別于財務(wù)科目預(yù)算的多維預(yù)算數(shù)據(jù)指標(biāo)模型；5) 支持預(yù)算管理完整的流程；6) 允許建立預(yù)算假設(shè)；7) 支持以外幣計量的預(yù)算；8) 支持按年，季度，月編制預(yù)算；9) 提供多種

40、預(yù)算編制方法：零基預(yù)算、定額預(yù)算、定率預(yù)算、基于歷史數(shù)據(jù)的預(yù)測方法；10) 支持集團(tuán)預(yù)算合并與多級審批，支持幾上幾下的協(xié)商機(jī)制；11) 多種預(yù)算控制模型的選擇；12) 供責(zé)任中心查看剩余預(yù)算額度與預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度的預(yù)算控制卡；13) 自定義的預(yù)算分析工具，從多角度、多維度分析預(yù)算執(zhí)行與完成進(jìn)度；14) 支持預(yù)算調(diào)整與審批流程；15) 類似EXCEL風(fēng)格的數(shù)據(jù)輸入、輸出界面。3.3.5. 企業(yè)績效管理與財務(wù)分析用友的BPM是在Hyperion公司BI產(chǎn)品基礎(chǔ)上發(fā)展出來的，其應(yīng)用層面分為戰(zhàn)略層（戰(zhàn)略規(guī)劃和平衡記分卡）、管理流程層（包括預(yù)測、預(yù)算、合并與匯總報表等）和分析層（財務(wù)分析、供應(yīng)鏈管理分析、客

41、戶關(guān)系管理分析和人力資源分析等）。用友BPM不僅為企業(yè)中的員工提供了商業(yè)智能的技術(shù)平臺，而且提供了商業(yè)規(guī)則、業(yè)務(wù)內(nèi)容和支持橫跨整個組織協(xié)作的商業(yè)過程以及共享的管理和改進(jìn)績效的方法。用友BPM與預(yù)算管理、ERP、合并報表所組成的完整解決方案，構(gòu)成了一個以追求改善企業(yè)績效目標(biāo)為核心的完整管理循環(huán)。企業(yè)擁有了用友BPM系統(tǒng)，就能預(yù)見性地管理企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)的成功。用友企業(yè)績效管理系統(tǒng)（BPM）從四個方面支持集團(tuán)企業(yè)的績效管理，使企業(yè)的績效管理進(jìn)入到完全嶄新的境界，并獲得控制、改善業(yè)務(wù)過程價值回報。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：1) 內(nèi)外部報告的財務(wù)分析：提供對集團(tuán)企業(yè)內(nèi)外部報告的多維分析和自動化分析報告。2

42、) 企業(yè)績效記分卡解決方案：根據(jù)財政部最新的企業(yè)績效考核算法，從基本指標(biāo)、修正指標(biāo)和評議指標(biāo)等三方面全面考核子公司或整個集團(tuán)企業(yè)的績效情況。3) 提供財政部和上市公司的最新的行業(yè)分類和行業(yè)五檔標(biāo)準(zhǔn)值，以滿足集團(tuán)企業(yè)從整個行業(yè)的角度衡量對比集團(tuán)企業(yè)或下屬子公司的經(jīng)營情況以及績效狀況，并制定企業(yè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)。4) 供應(yīng)鏈管理和銷售管理分析：包括供應(yīng)鏈和銷售在線多維分析、供應(yīng)鏈和銷售進(jìn)程追蹤以及供應(yīng)鏈和銷售數(shù)據(jù)挖掘。用友BPM與財務(wù)分析的特色與關(guān)鍵成功因素：1) 支持集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略情報報告：提供了包括財政部頒布的財務(wù)指標(biāo)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和根據(jù)上市公司分行業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)形成的財務(wù)指標(biāo)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的動態(tài)數(shù)據(jù)；用

43、友將逐步地提供動態(tài)的行業(yè)情報數(shù)據(jù)、資本市場、貨幣市場、匯率市場和宏觀經(jīng)濟(jì)面的數(shù)據(jù)。戰(zhàn)略分析模型：用友BPM推出包括企業(yè)增長模型如SFG（自籌資增長）模型、企業(yè)競爭地位分析模型如產(chǎn)品生命周期分析模型、SPACE（戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣）模型以及Boston Matrix（波斯頓矩陣）等。戰(zhàn)略選擇：上述的財務(wù)分析、SCM分析、CRM分析等也為戰(zhàn)略分析提供了戰(zhàn)略分析和選擇提供了啟示。戰(zhàn)略實施：企業(yè)每年的目標(biāo)管理、預(yù)算和績效考核是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在年度計劃中的具體體現(xiàn)，當(dāng)目標(biāo)績效的評價采用了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)時，其戰(zhàn)略的意味便油然升起。平衡記分卡：用友引入了反映當(dāng)今戰(zhàn)略實施管理的最先進(jìn)思想和方法的平衡記分卡作為

44、企業(yè)戰(zhàn)略實施管理的利器。2) 自動化財務(wù)報告分析用友BPM系統(tǒng)最激動人心的成果之一便是提供自動化財務(wù)分析報告，它運(yùn)用財務(wù)分析專家智能和語言碎片技術(shù)對企業(yè)的局部或整體進(jìn)行分析，自動形成具有一流職業(yè)財務(wù)專家水平的分析報告。分析內(nèi)容涵蓋公司異常財務(wù)狀況、綜合評述、單個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益分析（包括經(jīng)濟(jì)增加值EVA分析）、集團(tuán)整體和經(jīng)濟(jì)效益分布狀況的分析，報告的形式有文字、圖形和表格。3) 企業(yè)績效評價記分卡用友BPM支持財政部最新制訂的企業(yè)效績評價操作細(xì)則，它包括綜合記分卡、經(jīng)濟(jì)增加值分析、功效系數(shù)法評價體系。并可參照財政部的財務(wù)比率行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，或由本系統(tǒng)根據(jù)上市公司的財務(wù)報表數(shù)據(jù)形成的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及用戶自定

45、義的標(biāo)準(zhǔn)對集團(tuán)企業(yè)或下屬子公司的管理績效進(jìn)行客觀的評估。4) MOLAP在線多維分析采用Hyperion提供的Essbase OLAP Server和Essbase Application Manager所構(gòu)筑的MOLAP平臺，從多維度（如：客戶、區(qū)域、產(chǎn)品線指標(biāo)的沉積）來對企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量作出專家的分析，并形成圖文并茂的報告。3.4. 用友ERP/集團(tuán)財務(wù)管理方案帶給用戶應(yīng)用價值1. 促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理、資源分配相結(jié)合，并結(jié)合財務(wù)與業(yè)務(wù)過程與報告的管控，現(xiàn)成完整的PDCA管理循環(huán)；2. 優(yōu)化集團(tuán)資金資源，減少資金沉淀；集團(tuán)對業(yè)務(wù)提供資金支持與資金管控；3. 支持預(yù)算

46、控制與預(yù)算調(diào)整，業(yè)務(wù)過程可控制；4. 實現(xiàn)忠實的財務(wù)記錄，減少60%的會計成本；5. 會計合并業(yè)務(wù)的自動化，滿足投資人與企業(yè)管理者對企業(yè)信息快速報告的要求；6. 集團(tuán)實時數(shù)據(jù)分析與非現(xiàn)場監(jiān)督，采用財務(wù)預(yù)警和預(yù)算控制發(fā)現(xiàn)營運(yùn)風(fēng)險，尋找改善經(jīng)營管理的機(jī)會，使得整個集團(tuán)的業(yè)務(wù)進(jìn)程與經(jīng)營成果可視化；7. 實時監(jiān)督控制，保障企業(yè)資產(chǎn)的安全、形成對運(yùn)營風(fēng)險敏捷反應(yīng)與控制能力；8. 虛擬企業(yè)分析，分析資產(chǎn)分布與利潤來源，進(jìn)而支持內(nèi)部資源的合理調(diào)配；9. 在集中財務(wù)核算的基礎(chǔ)上，再引入行為分析法，為管理層重新定義企業(yè)經(jīng)營活動，最后影響經(jīng)營活動中價格策略、產(chǎn)品組合、客戶服務(wù)、客戶關(guān)系、銷售激勵等方面的決策支持；

47、4. 集團(tuán)財務(wù)管理系統(tǒng)部署模式分析4.1. 集中管理軟件選擇 在多年輔助集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)集中管理的探索與實踐過程中，用友目前有NC管理軟件、U8管理軟件兩套產(chǎn)品可以輔助集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)集中管理，現(xiàn)分別簡述如下：4.1.1. 用友NC管理軟件是國內(nèi)最早采用J2EE架構(gòu)、按照“集中管理、協(xié)同商務(wù)”的產(chǎn)品設(shè)計理念，針對集團(tuán)與行業(yè)客戶群研發(fā)的NC全線產(chǎn)品，經(jīng)過近十年研發(fā)和發(fā)展，形成了國際化的、技術(shù)和平臺先進(jìn)、成熟的集團(tuán)應(yīng)用架構(gòu)、超過1000多家集團(tuán)型客戶與行業(yè)客戶成功應(yīng)用的用友高端業(yè)務(wù)產(chǎn)品與及解決方案體系。NC管理軟件包括財務(wù)（集中核算、費(fèi)用控制、預(yù)算管理、資金管理、財務(wù)分析）、供應(yīng)鏈（集中采購、統(tǒng)一

48、銷售、內(nèi)部物流協(xié)同）、人力資源、制造管理（流程制造、離散制造）、BI應(yīng)用等多個領(lǐng)域。該產(chǎn)品的交付是采用標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品與行業(yè)解決方案相結(jié)合的模式，目前已形成的行業(yè)解決方案有房地產(chǎn)與施工、鋼鐵冶金、軍工、商品流通等多個行業(yè)的應(yīng)用。在集團(tuán)財務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)域，其核心的交付對象包括大中型集團(tuán)企業(yè)的完全集中應(yīng)用、超大集團(tuán)企業(yè)的分步集中應(yīng)用。4.1.2. 用友U8管理軟件用友ERP-U8 V8.70版?zhèn)鞒小懊艚萁?jīng)營、精細(xì)管理”的產(chǎn)品設(shè)計理念，基于強(qiáng)大的用友UAP平臺、工作流、個性化門戶、角色與場景配置器、助手視圖等客戶化工具，首創(chuàng)業(yè)務(wù)場景驅(qū)動與應(yīng)用的新模式，把ERP復(fù)雜的幾千個功能點、眾多業(yè)務(wù)流程、各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)通過熟

49、悉的企業(yè)業(yè)務(wù)場景分解，創(chuàng)建了“懂業(yè)務(wù)，就懂 ERP”系統(tǒng)交付模式。U8管理軟件包括財務(wù)（財務(wù)核算、預(yù)算管理、資金管理、集團(tuán)財務(wù)）、供應(yīng)鏈（采購、銷售、庫存、外協(xié)、寄售等）、生產(chǎn)管理（實現(xiàn)JIT的生產(chǎn)理念的離散制造應(yīng)用）、人力資源、客戶關(guān)系管理、辦公自動化、BI應(yīng)用等領(lǐng)域。該產(chǎn)品交付是采用標(biāo)準(zhǔn)軟件與客戶化開發(fā)相結(jié)合的模式，重點突破企業(yè)內(nèi)部核心業(yè)務(wù)應(yīng)用的技術(shù)實現(xiàn)。在集團(tuán)財務(wù)管理領(lǐng)域里，其核心交付對象包括小型的集團(tuán)企業(yè)，或無實時集中控制的大中型集團(tuán)公司的財務(wù)集中管理。4.1.3. 對比分析從目前集團(tuán)企業(yè)采用集中財務(wù)管理系統(tǒng)的趨式來看，基于完全集中的信息系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)“集團(tuán)與分權(quán)”的平衡重要的發(fā)展趨式

50、，統(tǒng)不完全統(tǒng)計，目前所采用的財務(wù)集中管理的集團(tuán)企業(yè)中，超過95%的集團(tuán)企業(yè)，采用了完全集中管理的模式或通過分步集中在向完全集中過渡。在完全集中的部署模式中，有利于集團(tuán)公司做到“統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、統(tǒng)一財務(wù)系統(tǒng)與異構(gòu)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口、統(tǒng)一報表取數(shù)邏輯、統(tǒng)一關(guān)賬的時間點”，在此基礎(chǔ)上，可以“以財務(wù)管理業(yè)務(wù)為起點，輔助集團(tuán)公司統(tǒng)一財務(wù)管理流程，乃至于業(yè)務(wù)管理的流程”，最終實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的“實時共享、數(shù)據(jù)透明”，對提升集團(tuán)企業(yè)的管理水平有莫大的益處。4.2. 網(wǎng)絡(luò)部署模式選擇4.2.1. 完全集中部署模式這種模式起源于上世紀(jì)九十年代末互聯(lián)網(wǎng)興起的時候，由于其與平臺無關(guān)性、客戶端零安裝維護(hù)和標(biāo)準(zhǔn)的架構(gòu)體系這些先天優(yōu)勢，使得其在這之后得到了大規(guī)模的廣泛應(yīng)用，尤其在大型系統(tǒng)中。該模式的特點主要包括：1. 由于一套系統(tǒng)的數(shù)據(jù)存在于一個數(shù)據(jù)庫實例中，形成一個大的數(shù)據(jù)倉庫（集團(tuán)帳套），能夠更好的進(jìn)行各種統(tǒng)計分析、數(shù)