豐田看板培訓(xùn)圖例(共34頁).ppt

1、讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實效讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實效Report of Enterprise Research目錄目錄 讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實效 業(yè)績評估體系的關(guān)鍵方面 整合的戰(zhàn)略評估 “平衡計分卡的運用有活力的業(yè)績評估體系讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實效有活力的業(yè)績評估體系讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實效 企業(yè)業(yè)績評估是判定企業(yè)成功與否和決定高層管理層的薪酬等問題的重要依據(jù)； 隨著企業(yè)規(guī)模擴大、機構(gòu)的復(fù)雜和市場變化的加速，管理層必須在很大程度上依靠業(yè)績評估體系來了解周圍發(fā)生的變化； 好的評估體系必須到達一種微妙的平衡，既能明確公司開展方向，又能防止無視和限制本地的知識與創(chuàng)新多數(shù)業(yè)績評估體系都來源于以下兩種模式：多數(shù)業(yè)績評估體系都來

2、源于以下兩種模式： 反映企業(yè)價值創(chuàng)造情況；以價值為根底的評估方式適用于戰(zhàn)略規(guī)劃，但不適用于戰(zhàn)略決策的實施 反映企業(yè)戰(zhàn)略開展方向的一致程度；以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的評估方式適合于戰(zhàn)略執(zhí)行，但通常缺乏有力的分析根底一個有活力的業(yè)績評估體系應(yīng)該綜合上述兩種體系的優(yōu)勢不全面的業(yè)績評估體系常常會阻礙公司的戰(zhàn)略：不全面的業(yè)績評估體系常常會阻礙公司的戰(zhàn)略： 缺乏對影響戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素的關(guān)注 評估業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是對公司開展的監(jiān)督手段，而且是傳遞給員工的有關(guān)衡量公司成功的標(biāo)準(zhǔn) 不針對新戰(zhàn)略作組織機構(gòu)方面的調(diào)整 如果不同組織的業(yè)績評估體系之間彼此不相協(xié)調(diào)，或與戰(zhàn)略目標(biāo)不相適應(yīng)，那么不協(xié)調(diào)的行為和令人失望的結(jié)果就會產(chǎn)生

3、對真正競爭和業(yè)績表現(xiàn)缺少深入理解 企業(yè)對過去的業(yè)績有一套固有的評估體系，但這套體系往往是“事后的，受它的束縛，企業(yè)不能改變發(fā)火在那的方向在業(yè)績評估方面領(lǐng)先的企業(yè)具有以下四個特點：在業(yè)績評估方面領(lǐng)先的企業(yè)具有以下四個特點： 運用縝密的分析手段來認(rèn)識企業(yè)業(yè)務(wù)模式的性質(zhì)和邏輯，能夠選擇正確的評估標(biāo)準(zhǔn) 把業(yè)績評估體系作為戰(zhàn)略管理和報告流程的根底，并隨著戰(zhàn)略實施的過程給評估標(biāo)準(zhǔn)在不同時期的使用程度，對評估體系進行定期的修改 以業(yè)務(wù)運作情況dash boards為依據(jù)，為高層管理者和經(jīng)理制定個人業(yè)績和薪酬方案 利用信息技術(shù)來支持業(yè)績評估體系，使自動數(shù)據(jù)索取，詳盡報告和原因分析成為可能好的業(yè)績評估體系能夠：

4、使人們注意到組織內(nèi)部圍繞戰(zhàn)略形成合作關(guān)系的好的業(yè)績評估體系能夠：使人們注意到組織內(nèi)部圍繞戰(zhàn)略形成合作關(guān)系的重要性，也幫助人們認(rèn)識到什么時候應(yīng)該改變開展方向重要性，也幫助人們認(rèn)識到什么時候應(yīng)該改變開展方向正確的評估標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略管理流程信息架構(gòu)個人業(yè)績和薪酬方案業(yè)績評估體系 先進的業(yè)績評估體系包括四個方面的關(guān)鍵因素 確定并選擇正確的評估標(biāo)準(zhǔn) 戰(zhàn)略管理流程 合理的個人業(yè)績和薪酬方案 良好的信息架構(gòu) 先進的業(yè)績評估體系可以極大地改變業(yè)務(wù)管理、資源分配、任務(wù)優(yōu)先安排以及個人鼓勵的方式 先進的業(yè)績評估體系使每個人都看到自己對于企業(yè)短期和長期成功所具有的影響目錄目錄 讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實效 業(yè)績評估體系的關(guān)鍵方面

5、 整合的戰(zhàn)略評估 “平衡計分卡的運用首先，需要確定并選擇正確的評估標(biāo)準(zhǔn)首先，需要確定并選擇正確的評估標(biāo)準(zhǔn)公司應(yīng)該設(shè)計一個以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心而又不無視重要價值驅(qū)動因素的評估體系，這樣公司才能夠同時評估在戰(zhàn)略執(zhí)行方面取得的進展以及創(chuàng)造股東價值的能力高低高低對于戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性對價值的影響需進一步查證：戰(zhàn)略與價值不相聯(lián)系按特例管理忽略戰(zhàn)略評估體系 一種觀點是將業(yè)績評估概括為一個最終目的：為股東創(chuàng)造價值；這個方法可以有效地評估一個現(xiàn)成的戰(zhàn)略或是戰(zhàn)略提案。但它對未來業(yè)績預(yù)測方面作用很有限，也不能提供太多關(guān)于管理行為方面的指導(dǎo)以改善結(jié)果 另外一個更為全面、平衡的方法，評估對象除了財務(wù)收益以外，還有主要的業(yè)務(wù)

6、驅(qū)動因素；這個方法可以在制定和宣傳戰(zhàn)略方面非常有力，但在實際操作中，很難找到與創(chuàng)造股東價值相關(guān)的評估標(biāo)準(zhǔn) 而與戰(zhàn)略和價值創(chuàng)造都有極強聯(lián)系的評估標(biāo)準(zhǔn)才是最好的選擇其中之一是來源于戰(zhàn)略的評估標(biāo)準(zhǔn)其中之一是來源于戰(zhàn)略的評估標(biāo)準(zhǔn)這個組織應(yīng)朝哪個方向走？這個組織應(yīng)朝哪個方向走？我們怎樣才可以到達那里我們怎樣才可以到達那里? ?我們用什么樣的指標(biāo)來評估我們用什么樣的指標(biāo)來評估? ?我們需要在那些方面做得成功我們需要在那些方面做得成功? ?遠景規(guī)劃遠景規(guī)劃關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素可用的評估標(biāo)準(zhǔn)可用的評估標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)客戶服務(wù)滿意度客戶服務(wù)滿意度成本降低數(shù)成本降低數(shù)員工維持率員工維持率客戶忠誠度客戶忠誠

7、度資產(chǎn)利用率資產(chǎn)利用率培訓(xùn)數(shù)培訓(xùn)數(shù) 始于遠景規(guī)劃，經(jīng)過多層戰(zhàn)略，最終到達戰(zhàn)略行動 另外可以將戰(zhàn)略目標(biāo)分為突破性和非突破性目標(biāo)。業(yè)績最正確的企業(yè)會限制突破性目標(biāo)的數(shù)量，謹(jǐn)慎管理并獎勵已取得的成績還有來源于價值創(chuàng)造的評估標(biāo)準(zhǔn)還有來源于價值創(chuàng)造的評估標(biāo)準(zhǔn)股東價值的創(chuàng)造銷售利潤率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟利潤資本周轉(zhuǎn)率銷售收入目標(biāo)已售出商品本錢/收入研發(fā)本錢/銷售收入存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)能力利用率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率銷售收入應(yīng)收帳款次品率保養(yǎng)本錢間接/直接勞動力應(yīng)收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨本錢新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客投訴應(yīng)收帳款回收周期首席執(zhí)行管公司/事業(yè)部各職能部門部門和團隊為充分發(fā)揮戰(zhàn)略評估體系作為

8、戰(zhàn)略部署工具的效用，需要逐級分配評估標(biāo)為充分發(fā)揮戰(zhàn)略評估體系作為戰(zhàn)略部署工具的效用，需要逐級分配評估標(biāo)準(zhǔn)，讓它們相互照應(yīng)準(zhǔn)，讓它們相互照應(yīng)從總部到一線員工，任何崗位的工作改進和成功業(yè)績都可以按所在級別加以評估，注意：如果公司結(jié)構(gòu)復(fù)雜，要保持內(nèi)部使用的商業(yè)語言的一致性開發(fā)這樣的一套的戰(zhàn)略評估體系，最好的方法是首先確定整套的評估標(biāo)準(zhǔn)，然后將戰(zhàn)略分解，將這些標(biāo)準(zhǔn)定位在與之相關(guān)的組織層中通過按照逐級分配的方法，公司可以把單個業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略分解成具體的評估標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)這些評估標(biāo)準(zhǔn)，公司可以對收效有更多的了解，并能獲得關(guān)于組織各個層次驅(qū)動因素的信息其次，要將業(yè)績評估體系作為戰(zhàn)略管理過程的根底其次，要將業(yè)績評估體

9、系作為戰(zhàn)略管理過程的根底 大多數(shù)企業(yè)采用的是財務(wù)管理和控制體系作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的基礎(chǔ) 其弊端是它是圍繞財務(wù)指標(biāo)和目標(biāo)發(fā)展起來的，并不是為跟蹤戰(zhàn)略實施而設(shè)計的 大多數(shù)公司的業(yè)績評估會議上都在作預(yù)算變量分析，而沒有進行戰(zhàn)略規(guī)劃 缺乏戰(zhàn)略背景的業(yè)績評估體系會給戰(zhàn)略管理帶來困難PDCA以業(yè)績評估體系作為戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)有以下幾個優(yōu)點：在戰(zhàn)略目標(biāo)、行動、預(yù)算和當(dāng)前表現(xiàn)之間建立了有效聯(lián)系為企業(yè)提供了一個靈活、可反復(fù)學(xué)習(xí)的環(huán)境，有利于企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的變化促進企業(yè)內(nèi)部關(guān)于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)情況的溝通戰(zhàn)略管理過程P戰(zhàn)略性和經(jīng)營性規(guī)劃D業(yè)務(wù)管理C評估和考核A方案調(diào)整戰(zhàn)略管理過程有四個組成局部戰(zhàn)略管理過程有四個組成局部戰(zhàn)略和經(jīng)營

10、規(guī)劃業(yè)務(wù)管理評估和考核方案調(diào)整 在相同的一套假設(shè)前提下設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營規(guī)劃和資本規(guī)劃 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為目標(biāo)和預(yù)算時，要注意一些主觀因素的影響，例如客戶滿意度、增加研發(fā)開支等 戰(zhàn)略是每天通過一系列的方案和行動加以運作的，評估標(biāo)準(zhǔn)通常以“工程里程碑為根底 相對于財務(wù)指標(biāo)的營運評估標(biāo)準(zhǔn)是業(yè)務(wù)管理的最好的選擇 綜合評估體系不僅提供了一件跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行的有力工具，還可以用來衡量最終結(jié)果，評估消耗的精力和資源 階段性考核重點是分析偏離戰(zhàn)略管理目標(biāo)的根本原因 業(yè)務(wù)狀況有時需要在方案中作相應(yīng)調(diào)整 高層在制定來年方案時，其認(rèn)識行為需要延伸到戰(zhàn)略以外，包括執(zhí)行戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)和程序第三，關(guān)注個人業(yè)績和薪酬方案第三，關(guān)注個人業(yè)

11、績和薪酬方案戰(zhàn)略的執(zhí)行最終依靠公司內(nèi)個人的行動和決策戰(zhàn)略的執(zhí)行最終依靠公司內(nèi)個人的行動和決策將個人評估、鼓勵方案和戰(zhàn)略評估標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)系起來，是成功執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要手段將個人評估、鼓勵方案和戰(zhàn)略評估標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)系起來，是成功執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要手段領(lǐng)先企業(yè)的個人業(yè)績管理計劃有以下一些特點：領(lǐng)先企業(yè)的個人業(yè)績管理計劃有以下一些特點：它們都是建立在源自公司業(yè)績評估體系的一套綜合的評估標(biāo)準(zhǔn)之上。個人業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該涵蓋個人對公司目標(biāo)實現(xiàn)的全部貢獻方式個人目標(biāo)必須清楚地與戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來。對非突破性目標(biāo)設(shè)定的計劃應(yīng)該務(wù)實，把精力集中在戰(zhàn)略中最關(guān)鍵的因素上薪酬機構(gòu)獎勵結(jié)果并非個別行為。最成功的公司應(yīng)該是以團隊結(jié)果作

12、為獎勵個人的基礎(chǔ)讓團隊發(fā)揮自主安排和執(zhí)行工作的創(chuàng)造性最后，完善的信息架構(gòu)可以輕松獲取所需的數(shù)據(jù)最后，完善的信息架構(gòu)可以輕松獲取所需的數(shù)據(jù)適宜的信息架構(gòu)解決方案要根據(jù)企適宜的信息架構(gòu)解決方案要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的系統(tǒng)和業(yè)績評估的特殊要業(yè)現(xiàn)有的系統(tǒng)和業(yè)績評估的特殊要求而定求而定目錄目錄 讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實效 業(yè)績評估體系的關(guān)鍵方面 整合的戰(zhàn)略評估 “平衡計分卡的運用戰(zhàn)略評估體系整合的戰(zhàn)略評估體系必須關(guān)注戰(zhàn)略的主要因素，將這些因素背后的組織聯(lián)整合的戰(zhàn)略評估體系必須關(guān)注戰(zhàn)略的主要因素，將這些因素背后的組織聯(lián)系起來，提供了解業(yè)務(wù)表現(xiàn)的有價值的見解系起來，提供了解業(yè)務(wù)表現(xiàn)的有價值的見解公司的戰(zhàn)略公司的戰(zhàn)略 業(yè)績

13、評估體系不僅需要清楚的確定業(yè)務(wù)目標(biāo)，還要將評估體系分解成為戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素以及最終將體系分解成潛在的評估標(biāo)準(zhǔn)公司的運作和業(yè)務(wù)過程公司的運作和業(yè)務(wù)過程 找出過程驅(qū)動因素和結(jié)果，了解過程中的關(guān)系和相互作用； 在評估體系中體現(xiàn)創(chuàng)造價值的關(guān)鍵過程現(xiàn)有和潛在的信息結(jié)構(gòu)現(xiàn)有和潛在的信息結(jié)構(gòu) 以最合適的成本獲取評估所需的信息、數(shù)據(jù)產(chǎn)生變革的動力產(chǎn)生變革的動力 了解變革的動力 創(chuàng)造一個氛圍，保證新的業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)和戰(zhàn)略管理過程為人們所接受總結(jié)總結(jié)最佳的業(yè)績評估體系是公司上下溝通的載體，而非單純的數(shù)據(jù)收集和報最佳的業(yè)績評估體系是公司上下溝通的載體，而非單純的數(shù)據(jù)收集和報告工具告工具這樣的體系在整理出數(shù)字背后

14、的原因時作用強大，更重要的是，它可以這樣的體系在整理出數(shù)字背后的原因時作用強大，更重要的是，它可以成為討論業(yè)務(wù)表現(xiàn)和公司戰(zhàn)略時的一種通用語言成為討論業(yè)務(wù)表現(xiàn)和公司戰(zhàn)略時的一種通用語言目錄目錄 讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實效 業(yè)績評估體系的關(guān)鍵方面 整合的戰(zhàn)略評估 “平衡計分卡的運用設(shè)計原那么具體設(shè)計定義及簡介什么是平衡計分卡什么是平衡計分卡?平衡計分卡是一種在整合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和平衡績效度量的根底上，抓住關(guān)鍵成功因素、監(jiān)控方案執(zhí)行進度和揭示將來績效指標(biāo)目標(biāo)的管理系統(tǒng)平衡績效指標(biāo)平衡績效指標(biāo)戰(zhàn)略運作計劃戰(zhàn)略運作計劃n使績效衡量尺度和戰(zhàn)略目標(biāo)一致使績效衡量尺度和戰(zhàn)略目標(biāo)一致n向公司的各個層面溝通企業(yè)目標(biāo)向公

15、司的各個層面溝通企業(yè)目標(biāo)n將戰(zhàn)略變成行動方案和相應(yīng)目標(biāo)值將戰(zhàn)略變成行動方案和相應(yīng)目標(biāo)值n將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化成運營單位的目標(biāo)將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化成運營單位的目標(biāo)n激勵計劃的基礎(chǔ)激勵計劃的基礎(chǔ)n揭示將來績效指標(biāo)的未來目標(biāo)揭示將來績效指標(biāo)的未來目標(biāo)n診斷性分析工具診斷性分析工具客戶客戶內(nèi)部運營內(nèi)部運營學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長財務(wù)財務(wù)設(shè)計原則設(shè)計原則具體設(shè)計具體設(shè)計定義及簡介定義及簡介財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部運營面內(nèi)部運營面學(xué)習(xí)和成長面學(xué)習(xí)和成長面適合企業(yè)內(nèi)外部用戶使用的財務(wù)指標(biāo)客戶評估企業(yè)使用的指標(biāo)對客戶滿意度影響最大的內(nèi)部運營管理績效指標(biāo)在市場和企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力什么是平衡計分卡的四個方面什么是平

16、衡計分卡的四個方面?設(shè)計原則設(shè)計原則具體設(shè)計具體設(shè)計定義及簡介定義及簡介為什么公司需要平衡計分卡為什么公司需要平衡計分卡?設(shè)計原則設(shè)計原則具體設(shè)計具體設(shè)計定義及簡介定義及簡介向員工溝通公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及相應(yīng)的策略驅(qū)動因素，并指明為了達成戰(zhàn)略目標(biāo)，員工需要集中其知識和技能努力的方向幫助管理層監(jiān)控戰(zhàn)略方案的完成程度，并隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化調(diào)整該戰(zhàn)略方案通過對滿意度、產(chǎn)品績效和新產(chǎn)品開發(fā)的評估，促使業(yè)務(wù)單位將注意力集中在客戶和市場上指出一個公司為了滿足客戶需要、到達目標(biāo)財務(wù)績效所必須完善的關(guān)鍵內(nèi)部流程辨明企業(yè)為了提升其人員、系統(tǒng)和內(nèi)部流程、實現(xiàn)企業(yè)價值和長期開展必須建立的根底設(shè)施不能衡量的目標(biāo)將會難以

17、管理平衡計分卡對其他企業(yè)職能領(lǐng)域有什么作用平衡計分卡對其他企業(yè)職能領(lǐng)域有什么作用?公司的戰(zhàn)略目標(biāo)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)企業(yè)公司其它職能領(lǐng)域公司其它職能領(lǐng)域業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位 評估目標(biāo)是否和客戶需要一致 在公司內(nèi)部定義崗位和個人職責(zé) 區(qū)分關(guān)鍵流程 指出客戶效勞水平需求 定義績效目標(biāo) 反響目標(biāo)達成情況 使該單位的目標(biāo)和公司目標(biāo)一致 使該目標(biāo)反映于運營方案 和公司其他職能領(lǐng)域一起決定效勞需要 建立績效目標(biāo) 提供反響設(shè)計原則設(shè)計原則具體設(shè)計具體設(shè)計定義及簡介定義及簡介明確企業(yè)明確企業(yè)目標(biāo)目標(biāo)界定愿景界定愿景要素要素形成策略形成策略找出關(guān)鍵找出關(guān)鍵成功因素成功因素確定關(guān)鍵確定關(guān)鍵績效指標(biāo)績效指標(biāo)假設(shè)形成的平衡

18、計分卡和我們假設(shè)形成的平衡計分卡和我們的戰(zhàn)略基調(diào)有沖突那么調(diào)整的戰(zhàn)略基調(diào)有沖突那么調(diào)整 戰(zhàn)略基調(diào)戰(zhàn)略基調(diào)設(shè)計平衡計分卡的流程如何設(shè)計平衡計分卡的流程如何?設(shè)計原則設(shè)計原則具體設(shè)計具體設(shè)計定義及簡介定義及簡介在設(shè)計平衡計分卡時有哪些考慮點在設(shè)計平衡計分卡時有哪些考慮點?這個組織應(yīng)朝哪個方向走？這個組織應(yīng)朝哪個方向走？愿景愿景關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效驅(qū)動力關(guān)鍵績效驅(qū)動力戰(zhàn)略戰(zhàn)略財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面 學(xué)習(xí)和成長面學(xué)習(xí)和成長面我們怎樣才可以到達那里我們怎樣才可以到達那里? ?我們用什么樣的指標(biāo)來評估我們用什么樣的指標(biāo)來評估? ?我們需要在那些方面做得成功我們需要在那些方

19、面做得成功? ?設(shè)計原則設(shè)計原則具體設(shè)計具體設(shè)計定義及簡介定義及簡介通常是從四個方面來確定績效:結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面平衡計分卡平衡計分卡(Balance Scorecard)n財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。典型的財務(wù)目標(biāo)和盈利、成長及股東價值有關(guān)。財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用於績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)n但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利n企業(yè)應(yīng)利用其對外部世界的獨特認(rèn)識和對成功關(guān)鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內(nèi)部運營效率、創(chuàng)新和進步作出分析。這些最終在財務(wù)指標(biāo)得到反映n企業(yè)

20、應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關(guān)鍵方面n平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點n客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，效勞和本錢。要使平衡計分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)n開展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程n以客戶需求為根底而建立目標(biāo)固然重要，但如何滿足客戶的需求那么對公司的內(nèi)部營運提出要求。在這方面應(yīng)以對客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為

21、中心n應(yīng)該努力去確認(rèn)公司的主要能力以及為了保持市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進而細(xì)化成各項指標(biāo)n關(guān)于學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了根底架構(gòu)，是驅(qū)使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力n平衡計分卡強調(diào)投資未來的重要性。為增強長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域(如新設(shè)備和新產(chǎn)品研發(fā))，而同時必須投資于根底架構(gòu)。學(xué)習(xí)和成長的三個主要范疇：1) 員工的能力 ；2) 信息系統(tǒng)的能力；3) 鼓勵、授權(quán)與配合度。一個公司創(chuàng)新、進步和學(xué)習(xí)的能力與公司的價值息息相關(guān)。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務(wù)運作效率，公司才能成功進入新的市場，提高股東收益?zhèn)鹘y(tǒng)的績傳統(tǒng)的績效指標(biāo)效指標(biāo)新增

22、的績新增的績效指標(biāo)效指標(biāo)除了要能有效地評估企業(yè)的財務(wù)成果外，績效體系還必須能夠評估實現(xiàn)這除了要能有效地評估企業(yè)的財務(wù)成果外，績效體系還必須能夠評估實現(xiàn)這些財務(wù)目標(biāo)時所需的客戶、內(nèi)部營運和學(xué)習(xí)的能力些財務(wù)目標(biāo)時所需的客戶、內(nèi)部營運和學(xué)習(xí)的能力設(shè)計原則設(shè)計原則具體設(shè)計具體設(shè)計定義及簡介定義及簡介指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)學(xué)習(xí)與成長面n員工生產(chǎn)力n員工滿意度n信息環(huán)境的建立結(jié)結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向內(nèi)部營運面供給商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面n客戶滿意度n品牌市場價值財務(wù)面n凈資產(chǎn)回報率n銷售凈利率n總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)( + )( + )( + )過過程程導(dǎo)導(dǎo)向向(+)正面影響(

23、 + )( + )( + )平衡計分卡的開展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、平衡計分卡的開展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而到達最終的財務(wù)目標(biāo)內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而到達最終的財務(wù)目標(biāo)設(shè)計原則設(shè)計原則具體設(shè)計具體設(shè)計定義及簡介定義及簡介示例示例由上而下的績效目標(biāo)建立由上而下的績效目標(biāo)建立總經(jīng)理總經(jīng)理分管副總子分管副總子公司負(fù)責(zé)人公司負(fù)責(zé)人部門經(jīng)理部門經(jīng)理企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/

24、 /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)小組小組股東報酬最大值股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對股東的附加值提升對股東的附加值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財務(wù)指標(biāo)、市場占有率)后向指標(biāo)完成率后向指標(biāo)完成率( (如如: :運行、營銷、運行、營銷、本錢等指標(biāo)本錢等指標(biāo)) )先行指標(biāo)完成率先行指標(biāo)完成率( (如，依方案完成培訓(xùn)方案如，依方案完成培訓(xùn)方案，如期完成財務(wù)報表等，如期完成財務(wù)報表等關(guān)鍵成關(guān)鍵成功因素功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成關(guān)鍵成功因素功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成關(guān)鍵成功因素功因素/ /指

25、標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成關(guān)鍵成功因素功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成關(guān)鍵成功因素功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成關(guān)鍵成功因素功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成關(guān)鍵成功因素功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成關(guān)鍵成功因素功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)示例示例從策略開展而來的平衡評分卡能為企業(yè)提供一套從公司到部門、再到個人從策略開展而來的平衡評分卡能為企業(yè)提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的、清晰定義的績效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致設(shè)計原則設(shè)計原則具體設(shè)計具體設(shè)計定義及簡介定義及簡介4.1 持續(xù)提高員工技能水平4.2 創(chuàng)立持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè)文化4.3 提高員工滿意度4.4 提高

26、應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平3.1 提高技術(shù)創(chuàng)新水平3.2 提高對市場的洞察力，以市場引導(dǎo)銷售3.3 提高供給鏈管理水平3.4 提高客戶關(guān)系管理水平3.5 建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度3.6 提高職能管理水平2.1 提高市場份額2.2 提高經(jīng)銷商滿意度2.3 提高最終客戶滿意度2.4 建立良好的企業(yè)和品牌形象2.5 提高市場盈利1.1 提高企業(yè)盈利水平1.2 提高資產(chǎn)利用率1.3 控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)企業(yè)開展目標(biāo)和策略從企業(yè)策略目標(biāo)引伸而來的關(guān)鍵成功因素從企業(yè)策略目標(biāo)引伸而來的關(guān)鍵成功因素財務(wù)客戶內(nèi)部營運學(xué)習(xí)與成長1234績效管理體系的建立從企業(yè)開展策略開始，在財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運、學(xué)習(xí)與績效管理體系的建

27、立從企業(yè)開展策略開始，在財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運、學(xué)習(xí)與成長四個方面展開，找出這些領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素，最終確立每個關(guān)鍵成功因成長四個方面展開，找出這些領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素，最終確立每個關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵績效指標(biāo)素的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計原則設(shè)計原則具體設(shè)計具體設(shè)計定義及簡介定義及簡介示例示例企業(yè)開展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營運方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管理水平提高供給鏈管理水平建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)立企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4績效管理體系在財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運、學(xué)習(xí)與成長四個方面存在績效管理體系在財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運、學(xué)習(xí)與成長四個方面存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞進，以最終實現(xiàn)企業(yè)的開展目標(biāo)和戰(zhàn)略著緊密的因果關(guān)系，層層遞進，以最終實現(xiàn)企業(yè)的開展目標(biāo)和戰(zhàn)略設(shè)計原則設(shè)計原則具體設(shè)計具體設(shè)計定義及簡介定義及簡介示例示例業(yè)務(wù)流程業(yè)