CCCS標準系列談之一呼叫中心的文化建設(shè)

1、CCCS 標準系列談之一 呼叫中心的文化建設(shè)李堅剛 2004/07/14技術(shù)是不斷更新的，而文化因素永存。技術(shù)可以外借，而文化只能自生有了文化的支持，呼叫中心才能永葆其生命力。呼叫中心的核心競爭力一個呼叫中心，創(chuàng)立初期可能有很多因素可以促成其成功，但成功后的 呼叫中心如何持續(xù)地保持并放大成功，卻必須取決于呼叫中心有無核心競爭 力。何為呼叫中心的核心競爭力呢？通常來說，核心競爭力是指競爭對手所 不具備的或者一時具備不了的獨特的優(yōu)勢和能力，是呼叫中心的價值核心， 是貫穿于呼叫中心組織中的 DNA ，是競爭諸要素中最重要的要素。關(guān)于核心競爭力，著名經(jīng)濟學家張維迎教授曾經(jīng)有過一個精辟的闡述， 在他看來

2、，核心競爭力最終表現(xiàn)為你所擁有的資源是偷不去、買不來、拆不 開、帶不走、溜不掉的。具體到呼叫中心而言，偷不去，是指別人模仿你很困難，比如企業(yè)的呼 叫中心在生產(chǎn)實踐中形成的個性化服務(wù)品牌；買不來，是指這些資源不能從 市場上獲得。因此，先進的技術(shù)設(shè)備不能算作核心競爭力；拆不開，是指資 源、能力有互補性，分開就不值錢，合起來才值錢，例如基于自身業(yè)務(wù)和資 源條件所形成的獨特的服務(wù)流程；帶不走，是指資源的組織性。個人的技術(shù)、 才能是可以帶走，因此，擁有身價高的人才也不意味著有核心競爭力；溜不掉，是指提高持久競爭力。今天拆不開、偷不走的資源，明天就可能被拆開、 偷走，所以，保持核心競爭力的真正精髓在于不斷

3、創(chuàng)造新的競爭力。文化建設(shè)是呼叫中心核心競爭力的靈魂呼叫中心的核心競爭力又是如何培育的呢？它涉及呼叫中心運營管理的 方方面面，但主要包括文化建設(shè)、創(chuàng)新機制、人才支持和執(zhí)行能力四個方面。 這其中，文化建設(shè)是呼叫中心核心競爭力的靈魂。因為通過文化建設(shè)形成的 文化能力是呼叫中心生存發(fā)展的底蘊，是競爭力的活力之根和動力之源。換 言之，文化能力也是核心競爭力的一個重要部分。也許有人會認為，把文化建設(shè)視為呼叫中心核心競爭力的靈魂，是否有 言過其實之虞。但放眼當今市場競爭日趨激烈的大環(huán)境，可以看到一個值得 重視和研究的新特點是：文化與經(jīng)濟、文化與經(jīng)營的相互交融越來越緊密； 以文化的力量作為競爭工具已經(jīng)是一個不

4、爭的事實；文化能力在組織核心競 爭力中的作用也越來越突出。以企業(yè)經(jīng)營而論，中外著名企業(yè)的實踐充分證明了企業(yè)文化對形成企業(yè) 核心競爭力的重要作用。在 IBM 、索尼、通用電氣這些國際巨頭以及海爾、 聯(lián)想、華為等國內(nèi)著名企業(yè)的成功過程中，公司內(nèi)部強有力的企業(yè)文化無一 不對企業(yè)競爭力的增強起到了決定性作用。以華為為例，華為的企業(yè)文化之 所以能夠發(fā)揮讓員工凝聚在一起的功能作用， 關(guān)鍵在于華為文化的假設(shè)系統(tǒng)， 例如，學雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻，做好本職工作 就是奉獻，踏踏實實做好本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價值評 價與價值分配系統(tǒng)保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的

5、假設(shè)系 統(tǒng)使全體華為人認同公司的目標， 并把自己的人生追求與公司的目標相結(jié)合, 從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束，產(chǎn)生了巨大的文化管理效能， 鑄就了華為今天的成功。就國家民族而言，每一個民族自己獨特的文化個性同樣使這一民族具有 一種最擅長的能力。而由民族的這種文化個性演化而成的文化能力又能夠使 這一民族形成了自己的核心競爭力，從而在某一個領(lǐng)域中稱雄。這種文化和 思維與知識無關(guān)，它純粹是一種文化的力量。譬如，制造業(yè)特別是精密制造 業(yè)，需要由規(guī)則的文化給以支持，以便使計劃、工藝、質(zhì)量等一系列生產(chǎn)和 市場的要求得到全面的實現(xiàn)。這樣，越是講規(guī)則的文化或民族，其制造能力 就越強。日本、德國是講規(guī)則

6、的民族，他們的制造業(yè)就發(fā)達。日本的汽車， 德國的精密制造業(yè)在全世界都處于領(lǐng)先的地位。由上述例子我們完全可以得出這樣一個結(jié)論：文化能力從根本上說是一 種精神力量，它深深地融會在企業(yè)的競爭力、創(chuàng)造力和凝聚力之中，是影響 著核心競爭力消長的長期性、基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性的要素。呼叫中心的文化建設(shè)讓我們再回到呼叫中心的文化建設(shè)，呼叫中心文化建設(shè)是呼叫中心運營 管理的一個重要內(nèi)容，國內(nèi)外的經(jīng)驗都表明，每一個成功的呼叫中心通常都 具有優(yōu)秀的呼叫中心文化，呼叫中心文化是呼叫中心核心價值觀的載體，它可以使員工確立共同的價值觀念和行為準則，在呼叫中心內(nèi)部形成強大的凝 聚力和向心力，使員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵。一般

7、來說，呼叫中心的文化建設(shè)主要包括兩個方面：一是外在的看得見 摸得著的制度、規(guī)范、標準、服務(wù)活動等有形的東西；二是內(nèi)在的、無形的， 比如對客戶價值的高度尊崇、 服務(wù)理念的深入人心、 團隊的高效溝通與協(xié)作、 公開、公正、公平的工作環(huán)境等。從二者的關(guān)系來看，有形的制度、規(guī)范、 標準是無形的理念、氛圍的體現(xiàn)和保障，而無形的理念、氛圍又是有形的制 度、規(guī)范、標準的基礎(chǔ)和土壤，在呼叫中心的文化建設(shè)初期，需要解決好制 度層面的建設(shè)問題，讓有形文化來確保呼叫中心的良好運轉(zhuǎn)，隨著制度、規(guī) 則的不斷完善，無形的深層文化也將日臻完善并深入人心，由此又為制訂新 的制度和規(guī)范、不斷提高運營管理水平奠定了良好的基礎(chǔ)。二者

8、相互促進， 螺旋上升，保持著呼叫中心內(nèi)部管理制度體系的良好運轉(zhuǎn)，并不斷提升呼叫 中心運營績效。對于呼叫中心文化建設(shè)，全國呼叫中心運營績效標準（CCCS OP 2003）做了如下闡述： “呼叫中心的文化建設(shè)應(yīng)該以貫徹和實踐呼叫中心的 價值觀以及促成遠景及戰(zhàn)略目標的達成為目的。呼叫中心的文化建設(shè)應(yīng)從客 戶價值、高效溝通、團隊協(xié)作、信任授權(quán)、學習創(chuàng)新、職業(yè)發(fā)展、認可激勵、 員工滿意以及公平環(huán)境等方面著手， 為呼叫中心創(chuàng)造良好的高績效文化氛圍， 促進呼叫中心整體生產(chǎn)效率的提高。 呼叫中心應(yīng)該具有自己的核心文化理念， 并在日常實踐中得到遵循與實踐。 呼叫中心應(yīng)具有一貫的持續(xù)的措施和手段，按照標準的要求，

9、呼叫中心首先應(yīng)該具備鮮明的文化理念并體現(xiàn)呼叫中 心核心價值觀，全面支持呼叫中心遠景及近遠期戰(zhàn)略目標的達成；其次，呼叫中心應(yīng)具備完善的方法和手段，持續(xù)地、系統(tǒng)地進行文化建設(shè)；第三，在呼叫中心文化建設(shè)中，應(yīng)該把客戶價值作為呼叫中心文化的核心理念，在呼叫中心內(nèi)部大力提倡并通過相應(yīng)的制度來促進高效溝通與團隊協(xié)作，注重對 員工的信任授權(quán)及認可激勵，使員工滿意度得到不斷提高并獲得個人職業(yè)生 涯的良好發(fā)展；第四，呼叫中心還應(yīng)持續(xù)推進改革創(chuàng)新，創(chuàng)設(shè)不斷學習與知 識更新的文化氛圍， 最后，呼叫中心還應(yīng)注意建立公開、公正、公平的工作環(huán)境。CCCS 標準認證對呼叫中心文化建設(shè)的促進在 CCCS 標準認證實施的過程中

10、，我們發(fā)現(xiàn)有一些在其它方面表現(xiàn)都不錯的呼叫中心卻在文化建設(shè)方面差強人意，直接影響了運營績效。例如有的 呼叫中心缺乏高效溝通與團隊協(xié)作，員工溝通技能缺乏，部門或職能小組之 間存在壁壘，對其他部門的了解不深，工作協(xié)同性差；還有的呼叫中心員工 不注重對員工的信任授權(quán)及認可激勵，導致員工自我價值感不高、不清晰自 己在企業(yè)中的地位，對企業(yè)的歸屬感和認同感匱乏等。這些都導致了客服質(zhì) 量不高、員工滿意度下降以及員工流失率上升等后果。在評審報告中我們都 指出，這些表象背后都隱藏著文化建設(shè)的缺位，要解決這些問題，并不是僅 僅通過制訂規(guī)章制度或開一兩次會就能解決的， 而是需要通過加強文化建設(shè)， 用文化的力量如春風

11、化雨般消解還有一些呼叫中心， 文化建設(shè)處于一種自發(fā)的狀態(tài)， 并沒有有意識地讓組織的文化成為呼叫中心核心價值觀的載體，為貫徹呼叫中心的戰(zhàn)略、完成呼叫中心的使命 乃至最終實現(xiàn)呼叫中心的遠景而服務(wù)。在認證實施的過程中，我們通過宣貫 標準，讓這些呼叫中心對自己的文化建設(shè)的現(xiàn)狀進行了梳理，按照標準的要 求，將好的做法從理論上提升并予以固化，同時擯棄了錯誤的想法和做法， 實踐證明取得了良好的效果。如某電信集團 A 省分公司呼叫中心，原來的文化建設(shè)搞得就有聲有色， 但通常是出于呼叫中主管個人的興趣，隨意性大，中層管理人員及一線客服 代表以被動參與居多，沒有有意識地為組織的整體發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。在實施標 準的過程

12、中， 我們首先要求管理層明確組織文化與組織發(fā)展戰(zhàn)略的相關(guān)關(guān)系， 明確組織文化的核心文化理念和價值觀必須與組織的整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一 致。在此基礎(chǔ)上提煉出自身特有的文化特征，加以揚棄。再通過建立制度、 制訂規(guī)范、開展各種團隊活動對員工潛移默化，使之自然地融入到呼叫中心 的文化建設(shè)，使呼叫中心的文化建設(shè)能有意識地服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目 標，在日常工作中很好地起到了對員工的導向、約束、凝聚、熏陶作用。結(jié)語IBM 咨詢公司對世界 500 強企業(yè)的調(diào)查表明，這些企業(yè)出類拔萃的關(guān)鍵 是具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，它們令人注目的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新根 植于其優(yōu)秀而獨特的企業(yè)文化。企業(yè)文化是它們位列 500 強而聞名于世的根 本原因。哈佛商學院通過對世界各國企業(yè)的長期分析研究得出結(jié)論： “一個企 業(yè)本身特定的管理文化，即企業(yè)文化，是當代社會影響企業(yè)本身業(yè)績的深層 重要原因 ”。美國哈佛商學院著名教授