組織及組織結構概述

1、組織及組織結構概述組組 織織 一、組織及組織結構 二、組織結構設計 一、組織1、組織的類型 P9495 1、以目的分類：營利性組織非營利性組織公共組織 2、以內在結構分類：正式組織非正式組織舉例一、組織及組織結構一、組織及組織結構關鍵詞：共同的目標不同層次的分工協(xié)作權力和責任2、組織的含義： P92933、組織的特征 P93941、有明確的目標2、擁有資源 人、財、物、信息、時間；3、保持一定的權責結構定義：由兩個或兩個以上的人組成的有特定目標和一定資源并保持某種權責結構的群體。二、組織結構二、組織結構1 1、什么是組織結構？、什么是組織結構？ 組織的框架體系，即根本架構，是對完成組織目標的人

2、員、工作、技術和信息所作組織的框架體系，即根本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。的制度性安排。2、組織結構的類型( (1)1)直線制直線制 1、含義：直線制是指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。 2、優(yōu)點：溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責任明確。 3、缺點：管理者負擔過重；難以勝任復雜職能。4、適用于小型組織。 柜組長柜組長經(jīng)理經(jīng)理部主任部主任部主任部主任部主任部主任柜組長柜組長柜組長柜組長( (2)2)職能制職能制1、含義：在組織內設置假設干職能部門，并都有權在各自業(yè)務范圍內向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。2、優(yōu)點：有利專業(yè)

3、管理職能的充分發(fā)揮。3、缺點：破壞統(tǒng)一指揮原那么。經(jīng)經(jīng) 理理職能職能機構機構職能職能機構機構職能職能機構機構工工 段段 或或 班班 組組職能職能機構機構工工 人人案例：巴恩斯醫(yī)院l 事情發(fā)生在10月的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。l戴安娜給院長戴維斯打來 ，要求和他見面。從戴安娜急促的聲音中，院長感覺到發(fā)生了什么事情。他要戴安娜馬上到他的辦公室來。大約5分鐘后，戴安娜來到了他的辦公室，遞給他一封辭職信。l “院長先生，我再也干不下去了，戴安娜開始陳述，“我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直沒法干，我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。讓我舉個例子吧，這是一件平常的事，但這樣

4、的事每天都在發(fā)生。案例：巴恩斯醫(yī)院l昨天上午7:45分，我來到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上有護士部主任杰克遜的一張紙條，她告訴我，上午10:00需要一份床位利用情況報告，以便下午向董事會匯報時使用。這份報告至少需一個半小時才能寫出來。30分鐘后，基層護士監(jiān)督員喬伊斯，我的直接主管，走進來問我為什么有兩位護士不在班上。 l 我告訴她，外科主任雷諾茲醫(yī)生要走了她們，說外科急癥手術正缺人手借用一下。我不同意，但雷諾茲醫(yī)生說只能這樣辦。您猜，喬伊斯說什么？立即讓這些護士回產(chǎn)科部！一小時后我回來檢查你是否把事情辦好了 。院長，類似的事情每天發(fā)生好屢次。醫(yī)院只能這樣運作嗎？l請問：這個醫(yī)院在管理中存在哪些問題？3 3

5、直線直線職能職能制制1、含義：直線職能制是指在組織內部，既設置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。2、優(yōu)點：既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3、缺點：直線人員與參謀人員關系難協(xié)調。4、目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。 職能職能科室科室職能組職能組車間車間主任主任廠長廠長職能職能科室科室職能職能科室科室職能職能科室科室職能職能組組車間車間主任主任車間車間主任主任班 組班 組長長班 組班 組長長班 組班 組長長4 4事業(yè)部制事業(yè)部制1、事業(yè)部制。在直線職能制框架根底上，設置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領導下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)

6、營。是一種分權化體制。劃分事業(yè)部的標志：主要按產(chǎn)品、工程，或地域劃分事業(yè)部。優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點：存在分權帶來指揮不靈，機構重疊；對管理者要求高。適用：面對多個不同市場大規(guī)模組織.5 5、事業(yè)部制結構形式、事業(yè)部制結構形式事業(yè)部事業(yè)部B公司經(jīng)理公司經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部A事業(yè)部事業(yè)部C職能職能部門部門經(jīng)理經(jīng)理職能職能部門部門經(jīng)理經(jīng)理職能職能部門部門經(jīng)理經(jīng)理職能職能部門部門經(jīng)理經(jīng)理職能職能部門部門經(jīng)理經(jīng)理職能職能部門部門經(jīng)理經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠

7、工廠工廠工廠工廠二、組織結構設計二、組織結構設計一、組織結構設計的根本過程 確定實現(xiàn)組織目標所必需的活動對活動進行分組，形成職位、部門和層次配備人員，劃分職責和權限設置縱橫向聯(lián)系手段和基本制度規(guī)范組織運作組織變革組織設計1234目標環(huán)境資源1、勞動分工勞動分工：即崗位設計，工作的專門化。將實現(xiàn)組織目標必須進行的活動劃分成最小的有機相聯(lián)的局部，單列為一個個具體的工作，如企業(yè)經(jīng)營目標、生產(chǎn)活動、原材料采購活動、原料采購工作、燃料、動力、輔助材料采購工作等。 工作專門化劃分后，就形成相應的工作崗位，然后估算完成每一項工作所需的時間，難易程度，從而計算出每一個工作崗位所需操作人員的數(shù)目。崗位設計 將實

8、現(xiàn)組織目標必須進行的活動劃分成最小的有機相聯(lián)局部，以形成相應的工作崗位。 崗位設定需要考慮兩個因素：專業(yè)化程度和自主性。將這兩個因素結合起來考慮，就構成四種類型的崗位： A 專業(yè)職務 B 日常的低技術操作的職務CD 較高的管理職務 專業(yè)化程度高 低高 低自主性 基層管理人員、銷售員等職務17 各類崗位類型的特點A類：專業(yè)化程度高，自主性程度也高。如專家、學者、參謀，高 技能的手工藝者，設計人員，技術人員 B類：專業(yè)化程度高，但自主性程度低。如流水線、裝配線工人， 一般維修工，處理日常事物的辦事員 C類：專業(yè)化程度和自主性程度都低。如生產(chǎn)、經(jīng)營第一線的基層 管理人員，銷售員，裝配線雜務工 D類：

9、專業(yè)化程度低而自主性程度高。如高級管理人員 針的制作“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上圓頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。一個只有10個工人的小工廠他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，請問：每個人能生產(chǎn)多少枚針，這個小工廠一個月能生產(chǎn)多少針？2、部門化：工作

10、的歸類。按某種邏輯把具體工作合并成一些組織單元，如任務組、部門、處室等，這就是部門化過程。目的為了據(jù)此明確責任和權力，有利于不同的部門根據(jù)其工作性質的不同采取不同的政策加強本部門的溝通與交流。部門化一個組織的各項工作可按各種原那么進行歸并，組織結構設計中常用的部門劃分標準：1職能部門化。2產(chǎn)品部門化。3地區(qū)部門化。 4顧客部門化。5綜合部門化。21 總裁助理人事市場研究營銷計劃廣告和促銷銷售管理銷售營銷工程設計生產(chǎn)計劃工業(yè)工程生產(chǎn)工藝采購機床安裝綜合生產(chǎn)生產(chǎn)財務總裁1職能部門化根據(jù)不同的工作性質和職能活動進行分類，如圖： 22 營 銷人 事財 務采 購會 計生 產(chǎn)設 計銷 售電 冰 箱 分 公

11、 司 洗 衣 機 分 公 司會 計生 產(chǎn)設 計銷 售電 視 機 分 公 司 空 調 器 分 公 司總 經(jīng) 理2產(chǎn)品部門化根據(jù)不同的產(chǎn)品種類來劃分部門，如圖：營 銷人 事財 務采 購中 東 分 公 司人 事銷 售生 產(chǎn)會 計亞 洲 分 公 司非 洲 分 公 司歐 洲 分 公 司總 經(jīng) 理23 3地區(qū)部門化按地理區(qū)域設立部門，如圖：24 4顧客部門化 根據(jù)顧客的需要和顧客群設立相應的部門5綜合部門化 在同一組織中，既有按職能劃分的部門，也有按其他方面劃分的部門，以適應各種不同的需要。孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條

12、，民興業(yè)旺。這使那位已經(jīng)卸任的前官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？子賤答復說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務。 請問：這個故事對你有什么啟發(fā)？案例：子賤放權3、授權1.為什么要授權 授權有利于組織目標的實現(xiàn)；授權有利于領導者從日常事務中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；授權有利于鼓勵下級，調動下級的工作積極性；授權有利于培養(yǎng)、鍛煉下級。2.授權的要求 依工作任務的實際需要授權；適度授權，該放給基層的權力一定要放下去，但也要防止授權過度；授權過程中，必須使下級職、責、權、利

13、相當；實行最終職責絕對性原那么，即上級授權給下級，但對工作的最終責任還是要由上級來承擔；上級必須堅持有效監(jiān)控原那么，授權不等于放任自流，上級必須保有必要的控制。3.授權的步驟：1下達任務；2授予權利；3監(jiān)控與考核。故事案例：韓信點兵，多多益善l 劉邦因疑心韓信謀反而捕獲韓后，君臣有一段對話。l 劉問：“你看我能領兵多少？l 韓答：“陛下可領兵十萬。l 劉問：“你可領兵多少？l 韓答：“多多益善。l 劉不悅，問道：“既如此，為何你始終為我下屬？l 韓答：“那是因為我們兩人不一樣呀，陛下善于將將，而我那么善于將兵。l 請問：這個故事說明了管理的什么道理？ 4確定組織層次：管理幅度和組織層次組織層次

14、確定組織中每一部門的職位等級數(shù)。 組織層次的多少與某一特定的管理人員可直接管轄的下屬人員數(shù)的多少有直接關系。 管理幅度：指某個管理人員直接管轄的下屬人數(shù)。組織層次、管理幅度與組織規(guī)模的關系組織層次與組織規(guī)模成正比；在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比；管理層次與管理幅度的反比關系，決定了兩種根本的管理組織層次形態(tài)：扁平結構形態(tài)和錐型結構形態(tài)。組組織織層層次次低層低層1 14 41616646425625610241024409640961 12 23 34 45 56 67 7高層高層假定幅度為假定幅度為4 4人人在幅度在幅度4 4人時：人時：作業(yè)人員作業(yè)人員 =4096 =4096管理

15、人員管理人員1616層層=1365=1365錐型結構形態(tài)錐型結構形態(tài)1 18 8646451251240964096假定幅度為假定幅度為8 8人人在幅度在幅度8 8人時：人時：作業(yè)人員作業(yè)人員 = 4096 = 4096管理人員管理人員1414層層=585=585扁平結構形態(tài)扁平結構形態(tài)管理幅度比照管理幅度比照1 12 23 34 45 5管理幅度的比較：管理幅度的比較：面對同樣的底層作業(yè)人員，面對同樣的底層作業(yè)人員，A A比比B B的管理人員多的管理人員多780780人。人。 管理層次和管理幅度示意圖管理幅度=2，管理層次=4管理幅度=4，管理層次=2二、組織結構設計的原那么1.目標統(tǒng)一原那

16、么2.統(tǒng)一領導原那么3.分工協(xié)作原那么4.管理寬度原那么5.集權和分權相結合的原那么6.穩(wěn)定性與適應性相結合的原那么7.效率原那么組織設計原那么案例 案例1： 某市一造紙廠要建分廠，總經(jīng)理田某派李某與谷某去籌劃此事,但總經(jīng)理并未說明何人主持工作。每當二人意見不同時，就爭論不休。這位總經(jīng)理經(jīng)常以長途 來解決紛爭，也無濟于事。且李某與谷某培養(yǎng)各自小勢力，弄的分廠烏煙瘴氣，人心松散，不僅私人方面?zhèn)撕蜌?，工廠方面也耽誤了時機，使建廠工程耽誤了23個月之久，損失不小，這位不懂組織工作的總經(jīng)理，最后不得不親自到工廠坐鎮(zhèn)，以求彌補，可惜為時已晚，這位總經(jīng)理只知道罵他二人不能合作，卻不曉得真正的原因何在。請

17、問：你認為出現(xiàn)這種情況的原因是什么？或者說違背了組織的何種原那么？l 案例2：l 汪力是一家民營企業(yè)的職工，他工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個有時甚至相互沖突的命令。你認為導致該企業(yè)產(chǎn)生這一現(xiàn)象的最本質原因是什么？l A.該公司在組織設計上采取了職能型結構l B.該公司在組織運作中出現(xiàn)了越級指揮問題l C.該公司的組織層次設計較多 l D.該公司組織運行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮原那么組織設計原那么案例l 案例3：l 俗話說，“一山難容二虎、“一條船不能有兩個船長。從管理的角度看，應該如何解釋這些話？l A.在領導班子中如果有多個固執(zhí)己見的人物最終會降低管理效率l B.對于需要高度集權管理的組織

18、不能允許有多個直線領導核心l C.一個組織中的能人太多必然會造成內耗增加從而導致效率下降l D.組織中不能存在兩種以上的觀點，負責易造成管理混亂。組織設計原那么案例l 案例4：l 某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責任委派給一位分管市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由他負責所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時總經(jīng)理又要求各區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字，而總會計師也可以直接向各地經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令。你覺得總經(jīng)理的這一做法違背了什么管理原那么？l A.責權對應原那么 B.指揮鏈的指揮統(tǒng)一性原那么l C.集權化原那么 D.職務提高、職能分散原那么 組織設計原那么案例l 案例5：l “一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水