組織戰(zhàn)略對組織結構影響

1、組織戰(zhàn)略對組織結構影響2組織設計的權變理論上組織設計的權變理論上Contingency Contingency on Organization on Organization Design() Design() E-mail: .E-mail: .3今天的話題組織結構概述組織結構概述組織結構構成：復雜性、標準性、集權性組織結構構成：復雜性、標準性、集權性 組織的有效性組織的有效性組織戰(zhàn)略對組織結構的影響組織戰(zhàn)略對組織結構的影響 早期的戰(zhàn)略早期的戰(zhàn)略結構理論結構理論 戰(zhàn)略戰(zhàn)略結構理論的開展結構理論的開展環(huán)境對組織結構的影響環(huán)境對組織結構的影響組織環(huán)境分析組織環(huán)境分析 環(huán)境不確定性分析環(huán)境不確定性

2、分析不確定性條件下組織結構的設計不確定性條件下組織結構的設計 人員素質對組織結構的影響人員素質對組織結構的影響 課堂討論課堂討論“宇宙冰箱廠的組織兩難問題宇宙冰箱廠的組織兩難問題4今天的話題 組織戰(zhàn)略對組織結構的影響組織戰(zhàn)略對組織結構的影響 環(huán)境對組織結構的影響環(huán)境對組織結構的影響 人員素質對組織結構的影響人員素質對組織結構的影響 組織結構概述組織結構概述4 16組織結構構成：復雜性、標準性、集權性組織結構構成：復雜性、標準性、集權性組織的有效性組織的有效性5組織結構的三個核心要素 復雜性 標準性 分權性6一、組織結構的復雜性 復雜性：一個組織中的差異性復雜性：一個組織中的差異性Differe

3、ntiation 橫向性差異橫向性差異Horizontal Differentiation 縱向性差異縱向性差異Vertical Differentiation 空間分布差異性空間分布差異性Spatial Differentiation 71、橫向性差異含義：一個組織內成員之間受教育和培訓的程度、專業(yè)方向、含義：一個組織內成員之間受教育和培訓的程度、專業(yè)方向、技能及任務和工作性質等方面的差異程度，并由此產生的組技能及任務和工作性質等方面的差異程度，并由此產生的組織內部部門與部門之間或單位與單位之間的差異程度。織內部部門與部門之間或單位與單位之間的差異程度。專業(yè)化專業(yè)化一個組織把它的總任務分成最

4、小而又有機相連的一個組織把它的總任務分成最小而又有機相連的局部，并據此形成專業(yè)化系統(tǒng)或部門。局部，并據此形成專業(yè)化系統(tǒng)或部門。 部門化部門化對從事相類似的工作的人的活動和為進行協對從事相類似的工作的人的活動和為進行協調和管理的部門。組織結構中的部門化一般按人數、職調和管理的部門。組織結構中的部門化一般按人數、職能、產品與效勞、生產工序、顧客、地區(qū)分布等要素組能、產品與效勞、生產工序、顧客、地區(qū)分布等要素組織織 82、縱向性差異含義：指組織結構中縱向垂直管理層的層級數及其層級之間含義：指組織結構中縱向垂直管理層的層級數及其層級之間的差異程度。的差異程度。 決定組織層次的決定因素是：管理幅度決定組

5、織層次的決定因素是：管理幅度Span of Span of ControlControl 管理幅度管理幅度一個管理者所能直接有效地指導、監(jiān)督或控一個管理者所能直接有效地指導、監(jiān)督或控制其下屬的人員數。制其下屬的人員數。管理幅度小管理幅度小高聳式組織結構高聳式組織結構 管理幅度大管理幅度大平坦式組織結構平坦式組織結構 9廠長廠長副廠長副廠長副廠長副廠長18個生產工人個生產工人18個生產工人個生產工人“扁平式組織結構示意圖扁平式組織結構示意圖廠長廠長第一車間主任第一車間主任第二車間主任第二車間主任6個工人個工人 小組長小組長6個工人個工人 小組長小組長6個工人個工人 小組長小組長6個工人個工人 小

6、組長小組長6個工人個工人 小組長小組長6個工人個工人 小組長小組長“高聳式組織結構示意圖高聳式組織結構示意圖一個工廠有一個工廠有36個生產工人：個生產工人：管理幅度對縱向性差異的影響管理幅度對縱向性差異的影響103、空間分布差異性含義：含義：一個組織在其管理機構、廠房及其人員在地區(qū)分布一個組織在其管理機構、廠房及其人員在地區(qū)分布上形成的差異程度。上形成的差異程度。 11二、組織結構中的標準性 標準性標準性Degree of StandardizationDegree of Standardization指組織中各項指組織中各項工作標準化程度。工作標準化程度。 組織標準組織標準有文字記載的有關規(guī)

7、章制度、工作程序、工有文字記載的有關規(guī)章制度、工作程序、工作標準化及有關方針政策。作標準化及有關方針政策。 標準性影響因素標準性影響因素職能差異、管理層級職能差異、管理層級標準性形成的方法標準性形成的方法 選拔選拔規(guī)章制度、工作程序和政策規(guī)章制度、工作程序和政策培訓培訓 培植良好的企業(yè)文化培植良好的企業(yè)文化12三、組織結構中的集權與分權 含義：組織中的決策權集中在組織結構中的哪一點上的程度與差異。含義：組織中的決策權集中在組織結構中的哪一點上的程度與差異。分權意義分權意義管理者個人能力有限管理者個人能力有限 組織發(fā)生變革時需要對外界環(huán)境作出迅速反響組織發(fā)生變革時需要對外界環(huán)境作出迅速反響通過允

8、許職工參與決策而到達鼓勵職工的目的通過允許職工參與決策而到達鼓勵職工的目的環(huán)環(huán)境境信息信息輸入輸入解釋與解釋與建議建議選選擇擇授授權權執(zhí)執(zhí)行行行行動動能做什么能做什么應做什么應做什么打算做什么打算做什么 被授權做什么被授權做什么實際做什么實際做什么組織決策過程圖組織決策過程圖13組織的有效性“從組織的定義可以看出，一個組織的建立就是為了實現既定的一個或從組織的定義可以看出，一個組織的建立就是為了實現既定的一個或多個特定的目標。因此，組織目標的實現程度就可以用來作為衡量組織多個特定的目標。因此，組織目標的實現程度就可以用來作為衡量組織效益的標準。效益的標準。美國著名組織學家查理斯美國著名組織學家

9、查理斯佩羅佩羅Charles Perrow組織的有效性就是組織實現其目標的程度。組織的有效性就是組織實現其目標的程度。 衡量方法衡量方法目標方法目標方法 系統(tǒng)資源方法系統(tǒng)資源方法 內部過程方法內部過程方法 利益相關者法利益相關者法 14目標法衡量組織的產出方面以及組織是否按照期望的水平完成目標。衡量組織的產出方面以及組織是否按照期望的水平完成目標。組織有效性組織有效性組織完成其目標的能力組織完成其目標的能力。 目標公司（%）盈利成長市場份額社會責任雇員福利產品質量與服務研究與開發(fā)多樣性效率財務穩(wěn)定資源保護管理開發(fā)89826665626054515049393515系統(tǒng)資源法 考察轉換過程中投入

10、的一面，假定組織必須成功地獲得投入考察轉換過程中投入的一面，假定組織必須成功地獲得投入資源、轉化資源及輸出產品以維持其生存和開展。資源、轉化資源及輸出產品以維持其生存和開展。 組織有效性組織有效性組織開發(fā)環(huán)境取得稀缺的和有價值的資源的組織開發(fā)環(huán)境取得稀缺的和有價值的資源的能力。能力。指標指標討價還價的情況討價還價的情況系統(tǒng)開發(fā)環(huán)境獲取貴重資源的能力；系統(tǒng)開發(fā)環(huán)境獲取貴重資源的能力； 系統(tǒng)決策者覺察并準確解釋外部環(huán)境真實特點的能力；系統(tǒng)決策者覺察并準確解釋外部環(huán)境真實特點的能力；維持組織內部日常活動；維持組織內部日?；顒樱?組織對環(huán)境變化作出反響的能力。組織對環(huán)境變化作出反響的能力。 16內部過

11、程法 一個有效的組織具有平滑的內部過程，雇員是快樂和滿一個有效的組織具有平滑的內部過程，雇員是快樂和滿意的，部門的活動相互交織以保證較高的生產率。意的，部門的活動相互交織以保證較高的生產率。有效性有效性組織利用其擁有的資源來到達內部健康和效率。組織利用其擁有的資源來到達內部健康和效率。指標：指標：濃厚的公司文化和積極的工作氣氛濃厚的公司文化和積極的工作氣氛團隊精神團隊精神工人與管理者之間的信心、信任和溝通工人與管理者之間的信心、信任和溝通 決策靠近信息資源的程度決策靠近信息資源的程度 橫向溝通和縱向溝通的順暢程度橫向溝通和縱向溝通的順暢程度考核管理者的因素：業(yè)績、開展、有效工作團體考核管理者的

12、因素：業(yè)績、開展、有效工作團體 組織內部各局部之間的相互作用組織內部各局部之間的相互作用17相關利益者法利益相關者利益相關者組織內部或外部關心組織的一個集團。債權組織內部或外部關心組織的一個集團。債權人、供給商、雇員、所有者、顧客等。人、供給商、雇員、所有者、顧客等。 有效性有效性利益相關者的滿意程度。利益相關者的滿意程度。 指標指標利益相關者有效性標準所有者雇員顧客債權人社區(qū)供應商政府財務收益率工人滿足、薪水、監(jiān)督產品服務或質量信用的可靠性對社區(qū)事物的貢獻滿意的交易法律、規(guī)章的遵循18今天的話題 組織結構概述組織結構概述 環(huán)境對組織結構的影響環(huán)境對組織結構的影響 人員素質對組織結構的影響人員

13、素質對組織結構的影響 組織戰(zhàn)略對組織結構的影響組織戰(zhàn)略對組織結構的影響18 21早期的戰(zhàn)略早期的戰(zhàn)略結構理論結構理論戰(zhàn)略戰(zhàn)略結構理論的開展結構理論的開展19戰(zhàn)略管理模型 反響制定目制定目標和任標和任務陳述務陳述建立建立長期長期目標目標制定、評制定、評價和選擇價和選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施：管理、營銷、戰(zhàn)略實施：管理、營銷、財務、研究與開發(fā)及計算財務、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)機信息系統(tǒng)度量和評度量和評價業(yè)績價業(yè)績實施外實施外局部析局部析實施內局實施內局部析部析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價20早期的戰(zhàn)略早期的戰(zhàn)略結構理論結構理論 美國哈佛大學歷史學家埃爾佛雷德美國哈佛大學歷史學家埃

14、爾佛雷德錢德勒錢德勒Alfred ChandlerAlfred Chandler于于19621962年出版了年出版了? ?戰(zhàn)略與結構戰(zhàn)略與結構? ?他的研究說明，美國許多大公司的開展，經歷了戰(zhàn)略開展的四個階段，他的研究說明，美國許多大公司的開展，經歷了戰(zhàn)略開展的四個階段，每一階段都有與之相適應的組織結構：每一階段都有與之相適應的組織結構：數量擴大戰(zhàn)略階段數量擴大戰(zhàn)略階段 地域擴散戰(zhàn)略階段地域擴散戰(zhàn)略階段 縱向一體化戰(zhàn)略階段縱向一體化戰(zhàn)略階段 多種經營戰(zhàn)略階段多種經營戰(zhàn)略階段 時間t t+1 t+2 產品多樣化戰(zhàn)略低高相應組織結構簡單型結構職能型結構部門化結構21戰(zhàn)略戰(zhàn)略結構理論的開展結構理論的

15、開展邁爾斯邁爾斯R. E. MilesR. E. Miles和斯諾和斯諾C. C. SnowC. C. Snow19781978的研究是當的研究是當代最流行最有影響的理論。他們以改變產品和市場的程度為根底，代最流行最有影響的理論。他們以改變產品和市場的程度為根底，把組織劃分為四種戰(zhàn)略類型和與之相適應的四種組織結構類型。把組織劃分為四種戰(zhàn)略類型和與之相適應的四種組織結構類型。 防守型戰(zhàn)略防守型戰(zhàn)略DefendersDefenders及其組織結構及其組織結構 進攻型進攻型ProspectorsProspectors戰(zhàn)略及其組織結構戰(zhàn)略及其組織結構 分析型分析型AnalysersAnalysers戰(zhàn)

16、略及其組織結構戰(zhàn)略及其組織結構 反響反響ReactorsReactors戰(zhàn)略戰(zhàn)略 22戰(zhàn)略類型結構示意圖戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略目標面臨環(huán)境組織結構特征防守型戰(zhàn)略穩(wěn)定和效率穩(wěn)定的高度勞動分工，高度規(guī)范化，集權化，嚴密的控制系統(tǒng)分析型戰(zhàn)略穩(wěn)定和靈活性變化的適度的集權控制；規(guī)范化程度高，對一部分實行分權制和低規(guī)范化進攻型戰(zhàn)略靈活性動蕩的低勞動分工，低規(guī)范化，部門化松散型結構，分權化23今天的話題 組織結構概述組織結構概述 組織戰(zhàn)略對組織結構的影響組織戰(zhàn)略對組織結構的影響 人員素質對組織結構的影響人員素質對組織結構的影響 環(huán)境對組織結構的影響環(huán)境對組織結構的影響2332 組織環(huán)境分析組織環(huán)境分析環(huán)境不確定性分析

17、環(huán)境不確定性分析不確定性條件下組織結構的設計不確定性條件下組織結構的設計24企業(yè)面臨的環(huán)境層次企業(yè)面臨的環(huán)境層次企業(yè)組企業(yè)組織內部織內部產業(yè)環(huán)境產業(yè)環(huán)境政治力量政治力量技術力量技術力量經濟力量經濟力量社會力量社會力量宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境25主要外部環(huán)境影響主要外部環(huán)境影響PESTPEST政治和法律環(huán)境法 律政 府法 規(guī)企業(yè)技術環(huán)境技術變革速度產品壽命周期新技術設想經濟環(huán)境經濟增長貨幣與財政政策利率匯率消費投資就業(yè)社會文化環(huán)境人口地理分布教育職業(yè)和商業(yè)觀念生活方式社會價值自然資源生態(tài)保護EconomicSocialPoliticalTechnology26產業(yè)競爭性分析替代品替代品來自其它行業(yè)來自其

18、它行業(yè)關鍵要素關鍵要素的供給者的供給者消費者消費者潛在的新進入者潛在的新進入者企業(yè)間的競爭企業(yè)間的競爭波特五力競爭模型波特五力競爭模型27環(huán)境的不確定性分析 環(huán)境的不確定性決策者不具有關于環(huán)境因素的足夠信息，并且難以預測外界的變化。 28評估環(huán)境不確定性框架評估環(huán)境不確定性框架環(huán)境復雜程度環(huán)境變化不確定性1、外部因素較少且性質比較接近；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較穩(wěn)定如：軟飲料罐裝廠、啤酒批發(fā)商、食品加工廠簡單+穩(wěn)定=低度不確定復雜+穩(wěn)定=中低度不確定1、外部因素較多且性質差異大；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢如：大學、電器制造廠、化工公司和保險公司簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定1、外部

19、因素較少且性質比較接近；2、因素變化頻繁且無預見性如：時裝公司、玩具制造廠復雜+不穩(wěn)定=高度不確定1、外部因素較多且性質相異；2、因素變化頻繁且無預見性如：電子公司、航空公司、電子通訊公司簡單復雜穩(wěn)定不穩(wěn)定29環(huán)境不確定性下的組織結構設計環(huán)境不確定性下的組織結構設計 相應增加企業(yè)職能部門和職位的數目，以加強企業(yè)對外聯系的職能 收集、整理和發(fā)布外部環(huán)境變化的有關信息 代表企業(yè)向外部環(huán)境輸出信息，以加強外界對企業(yè)的認識 緩沖作用。降低環(huán)境不確定性對內部生產的沖擊和干擾作用 加強企業(yè)管理中的協調和綜合職能 增強組織結構的柔性 剛性結構，又稱機械性結構Mechanical Organization S

20、ystem 柔性結構，又稱有機性結構Organic Organization 強化方案職能和對環(huán)境的預測 30緩沖部門緩沖部門Buffering Departments生產核心銷售和廣告?zhèn)}庫庫存顧客效勞質量控制作業(yè)方案開發(fā)研究方案財務境環(huán)環(huán)境緩沖部門降低了環(huán)境不確定性對生產核心的沖擊31組織各部門目標和方向的差異 勞倫斯勞倫斯Paul LawrencePaul Lawrence和洛西和洛西Jay LorschJay Lorsch曾對十曾對十家公司的制造、研究和銷售部門進行調查研究，發(fā)現各家公司的制造、研究和銷售部門進行調查研究，發(fā)現各個部門與不同外界團體發(fā)生聯系，每個部門都逐漸形成個部門與不同

21、外界團體發(fā)生聯系，每個部門都逐漸形成了各自的目標和業(yè)務特點。了各自的目標和業(yè)務特點。 特點研究開發(fā)部門制造部門銷售部門目標時間期限工作導向組織正規(guī)化程度創(chuàng)新、質量長基本以任務為導向低生產效率短任務導向高滿足顧客需求短社會導向高32機械性與有機性組織結構比照機械性有機性1.有正式組織及明確領導關系2.分工細，有明確任務、權責規(guī)定3.規(guī)范化的規(guī)章和程序4.決策權限集中于上層5.主要靠縱向溝通6.職能制1.領導關系不太明確，常有變動2.分工粗，任務和權責關系常作調整3.規(guī)范化的規(guī)章、程序較少4.決策權限下授5.主要靠橫向溝通6.事業(yè)部制或矩陣結構33組織結構與環(huán)境的權變框圖組織結構與環(huán)境的權變框圖簡

22、單+穩(wěn)定=低度不確定1.機械性結構：標準、集權2.部門很少3.無綜合業(yè)務4.業(yè)務導向復雜+穩(wěn)定=中低度不確定1.機械性結構2.部門多，對外聯系多3.有一些綜合業(yè)務4.有一些方案簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定1.柔性結構2.部門少，對外聯系少3.有一些綜合業(yè)務4.方案導向復雜+不穩(wěn)定=高度不確定1.柔性結構2.部門多，專業(yè)化高，對外聯系多3.有很多綜合任務4.廣泛的方案和預測簡單復雜環(huán)境復雜程度穩(wěn)定不穩(wěn)定環(huán)境變化不確定性34今天的話題 組織結構概述組織結構概述 組織戰(zhàn)略對組織結構的影響組織戰(zhàn)略對組織結構的影響 環(huán)境對組織結構的影響環(huán)境對組織結構的影響人員素質對組織結構的影響人員素質對組織結構的影響 34 35課堂討論課堂討論“宇宙冰箱廠的組織兩難問題宇宙冰箱廠的組織兩難問題35人員素質對組織結構的影響人員素質對組織結構的影響 人員的素質包括：員工的價值觀念、思想水平、工作作風、業(yè)務知識、管理技能、工作經驗和年齡結構等。 人員素質對組織結構設計的影響表現 v集權與分權的程度 v管理幅度大小 v部門設置的形式 v定編人數