組織設計基本概念及基本矛盾

1、組織設計基本概念及基本矛盾第二章組織設計n本章學習要點n l組織設計的根本概念，包括組織內涵和組織環(huán)境。n l組織設計的根本矛盾。n l如何設計富有彈性的組織結構n l組織設計的原那么。n l企業(yè)組織結構的根本模式。第一節(jié) 組織設計的根本概念n組織n1.定義n定義一：組織是為了到達某些特定目標經由分工與合作及不同層次 n 的權力和責任制度，而構成的人的集合。n 1組織必須具有目標。n 例：華東計算機開發(fā)公司推廣計算機應用技術并獲得盈利n 大學培養(yǎng)高級科學與技術人才n 2沒有分工與合作也不能稱其為組織n 3組織要有不同層次的權力與責任制度。n以上是一種較為直觀的定義。第一節(jié) 組織設計的根本概念定

2、義二行為論 由社會系統(tǒng)學派的馬納德提出的； 組織是兩人或兩人以上有意識加以協(xié)調的活動或效力系統(tǒng)； 這里強調的是組織成員的協(xié)調和協(xié)作，更適用于組織的動作分析。第一節(jié) 組織設計的根本概念定義三系統(tǒng)論 由系統(tǒng)學派提出； 組織是開放的社會系統(tǒng)，具有許多相互影響共同工 作的子系統(tǒng)，當一個子系統(tǒng)發(fā)生變化時，必然影響其 他子系統(tǒng)和整個系統(tǒng)的工作； “系統(tǒng)論更適合于組織變革時使用。第一節(jié) 組織設計的根本概念n組織環(huán)境n1.任何組織都是在一定的環(huán)境下生存和開展。環(huán)境給組織提供資源，吸收組織的產出，同時又給予組織許多約束。n2.組織環(huán)境的要素n 人力、物質、資金、氣候、市場、文化、政府政策和法律。n第一節(jié) 組織設

3、計的根本概念3.組織和環(huán)境的關系投入：環(huán)境為組織提供的資源、機會和限制產出：組織為環(huán)境提供的必要的產品和服務反饋：環(huán)境評價組織的產出，并決定組織將來的投入組織第二節(jié) 組織設計的根本矛盾n組織設計所面對的根本矛盾n 管理對象的復雜性與個人能力的有限性n組織設計的目的n 發(fā)揮整體大于局部之和的優(yōu)勢，使有限的人力 n 資源形成最正確的綜合效果。n現代企業(yè)的組織設計內容 工作劃分 建立部門 決定管理跨度 確定職權關系 通過組織運行不斷修改和完善組織結構第二節(jié) 組織設計的根本矛盾n組織設計的步驟n 工作劃分n 劃分的原那么:目標一致和效率優(yōu)先n 建立部門n 建立的方法:把相近的工作歸為一類,在每一類工作

4、之上n 建立相應部門。n 決定管理跨度n 跨度定義:一個上級直接指揮的下級數目。n 決定跨度的依據：人員素質、工作復雜程度、授權情況第二節(jié) 組織設計的根本矛盾第二節(jié) 組織設計的根本矛盾確定職權關系 職權定義：授予各級管理者完成任務所需的職務、責 責任和權力。 職權類別： 縱向職權上下級間的職權關系：上下級間權 力和責任的分配，關鍵在于授權程度。 橫向職權直線部門與參謀部門之間的職權關系。第二節(jié) 組織設計的根本矛盾 直線職權是一種等級式的職權，直線管理人員具有決策權 與指揮權，可以向下級發(fā)布命令，下級必須執(zhí) 行。如：企業(yè)總經理對分公司經理；學校校長對 系主任。 參謀職權是一種參謀性質的職權，其作

5、用主要是協(xié)助直線 職權去完成組織目標。參謀人員一般具有專業(yè)知 識，可以就自己職能范圍內的事情向直線管理人 員提出各種建議，但沒有越過直線管理人員去命 令下級的權力。第二節(jié) 組織設計的根本矛盾通過組織運行不斷修改和完善組織結構通過組織運行不斷修改和完善組織結構 組織設計不是一蹴而就的，是一個動組織設計不是一蹴而就的，是一個動態(tài)的不斷態(tài)的不斷 修改和完善的過程。在組織運行中必修改和完善的過程。在組織運行中必然暴露許然暴露許 多矛和問題，也會獲得某些有益的經多矛和問題，也會獲得某些有益的經驗，這一驗，這一 切都就作為反響信息，促使領導者重切都就作為反響信息，促使領導者重新審視原新審視原 有的組織設計

6、，酌情進行相應的修改，有的組織設計，酌情進行相應的修改，使其日使其日 臻完善。臻完善。n組織必須適應于工作任務 對于重復、簡單、呆板的工作，其工作程序和 效果都是可以預測的，應采用正式的集權式的 組織結構，加以指揮管理。對于復雜的創(chuàng)造性 的工作，其工作的程序和效果難以準確預測 的，最好是用分權的組織結構加以指揮管理。第三節(jié) 怎么樣設計富有彈性的組織結構n組織必須適應技術工藝特性n按工藝特性，企業(yè)的類型分為3種：單件小批量生產、批量生產、大批量生產。n 單件小批量生產按照顧客的“訂貨或“定做進行生產，n 如波音747飛機、大型電子計算機。特點是對操作人員的技n 術水平要求較高，技術權力相當分散；

7、n 大批大量生產采用專業(yè)化程度很的專用高效設備， 產品n 種類少，一次生產的數量很多。特點：技術水平要求較n 低，產品大局部已經標準化、通用化、系列化。第三節(jié) 怎么樣設計富有彈性的組織結構n組織必須適應技術工藝特性n單件小批量生產的企業(yè)的組織設計分權的方式n大批量生產的企業(yè)的組織設計相對集權的方式，即采用傳統(tǒng)的原那么，明確層次結構，職責范圍n批量生產的企業(yè)的組織設計要靈活掌握集權與分權的界限，組織設計時要同時考慮傳統(tǒng)設計原那么和動態(tài)設計原那么第三節(jié) 怎么樣設計富有彈性的組織結構n組織要適應于周圍環(huán)境 組織的周圍環(huán)境是指社會環(huán)境、經濟環(huán)境、政治環(huán)境 外部環(huán)境分類 穩(wěn)定的環(huán)境 變遷的環(huán)境 劇烈變化

8、的環(huán)境第三節(jié) 怎么樣設計富有彈性的組織結構第三節(jié) 怎么樣設計富有彈性的組織結構 穩(wěn)定環(huán)境的特點 產品或效勞在最近幾年內是穩(wěn)定的，沒有改變 消費者和參與競爭者均維持穩(wěn)定，很少有進入或退出 政府制定的與企業(yè)有關的政策、法令連續(xù)而穩(wěn)定 在可能競爭的領域中，技術缺少創(chuàng)新和突破 企業(yè)內部人際關系維持良好和穩(wěn)定狀態(tài) 社會政治局面穩(wěn)定 變遷環(huán)境的特點 產品或效勞在最近幾年內有溫和改變 有一群數量相當穩(wěn)定的競爭者，有斷有人進入或退出 政府制定的與企業(yè)有關的政策、法令發(fā)生變化，但變化趨勢可以預測 技術不斷創(chuàng)新，但每步新的開展都與過去的技術相承接 人員不關系、政治形勢和社會趨向斷在改變第三節(jié) 怎么樣設計富有彈性的

9、組織結構 劇烈環(huán)境的特點 產品或效勞經常改變 競爭者組成經常在改變，且有一些大廠商介入市場 政府的行動很難預測 技術有重大創(chuàng)新 群眾的行為和價值觀念在迅速地改變第三節(jié) 怎么樣設計富有彈性的組織結構第四節(jié) 組織結構設計的原那么n組織目標明確原那么n勞動分工與勞動協(xié)作原那么n職權利相統(tǒng)一的原那么n統(tǒng)一領導、分級管理原那么n管理跨度與管理層次相配比的原那么n穩(wěn)定性與適應性相結合的原那么第五節(jié) 企業(yè)組織結構的根本模式n直線制的組織結構模式n職能制的組織結構模式n直線職能制的組織結構模式n事業(yè)部制的組織結構模式n矩陣型職能結構模式n超事業(yè)部制組織結構模式n模擬分散管理制組織結構模式n組織卓越的戰(zhàn)略第五節(jié)

10、 企業(yè)組織結構的根本模式n直線制的組織結構模式 最簡單的形式是直線制。例如一個小飯館，一個老板，三個伙計，這種結構就是一種直線制。假設這個小飯店再繼續(xù)擴大，例如為廚師雇了兩個幫工。這種情況下，老板依然是三個直接下屬，廚師下邊有兩個人被指揮，依然是直線制的形式。n職能制的組織結構模式n優(yōu)點：可能發(fā)揮專家的作用，對下級工作指導具體，從而彌補n 行政領導管理能力的缺乏。n缺點：容易形成多頭領導，造成下級無所適從第五節(jié) 企業(yè)組織結構的根本模式L1F1F1L2L2L2第五節(jié) 企業(yè)組織結構的根本模式n直線職能制的組織結構模式L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3F職能機構職能機構L直線機構直線機構第

11、五節(jié) 企業(yè)組織結構的根本模式n事業(yè)部制的組織結構模式n 事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型之稱，也叫“聯邦分權化，是一種高度層集權下的分權管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。第五節(jié) 企業(yè)組織結構的根本模式n矩陣型職能結構模式n超事業(yè)部制組織結構模式n 在事業(yè)部制的結構的根底上，70年代在美國和日本的一些大公司又出現了一種新的結構形式超事業(yè)部制結構。n 它是在最高管理統(tǒng)御層和各個事業(yè)部之間增加了一個管理統(tǒng)御機構，負責和協(xié)調所屬各個事業(yè)部的活動，使管理統(tǒng)御方式在分權的根底上又適當地集中。第五節(jié) 企業(yè)組織結構的根本模式