分析如何激勵(lì)和保留優(yōu)秀的銷售人員

1、JIANGSU UNIVERSITY國際貿(mào)易管理課程作業(yè)案 例 1：太平洋醫(yī)藥公司：激勵(lì)保留優(yōu)秀銷售人員案 例 2：薩拉索塔日報(bào)社：銷售隊(duì)伍的變革與重組報(bào)告題目：分析如何激勵(lì)和保留優(yōu)秀的銷售人員 專業(yè)班級：國際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易1302 學(xué) 號：3130801059 學(xué)生姓名：劉金海 2016年6月目錄一、銷售人員以及對銷售人員進(jìn)行激勵(lì)的重要性1二、銷售人員薪酬激勵(lì)方面存在的問題1(一)過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績卻沒有重視團(tuán)隊(duì)績效2(二)薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)置不當(dāng)導(dǎo)致短視行為2(三)薪酬制度的公平性欠佳2三、改進(jìn)銷售人員薪酬機(jī)制的對策建議3(一)以績效為基礎(chǔ)設(shè)置銷售人員的薪酬3(二)重視對團(tuán)隊(duì)整體績效的考核3(三)薪

2、酬設(shè)置中引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展3(四)個(gè)性化薪酬制度設(shè)置以增強(qiáng)公平性4參考文獻(xiàn)5 I江蘇大學(xué)學(xué)年論文分析如何激勵(lì)和保留優(yōu)秀的銷售人員摘要 伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的迅速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，在這一背景下，一線銷售人員的工作能力日益引起企業(yè)經(jīng)營者的重視，采取怎樣的策越才能有效地激勵(lì)和保留優(yōu)秀的銷售人員，已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)管理者亟待解決的重要問題。本文從如何激勵(lì)和保留優(yōu)秀的銷售人員出發(fā)，結(jié)合課本上的知識和相關(guān)案例并作出相關(guān)展開，分析銷售人員績效管理的重要性和當(dāng)前還存在的問題，并結(jié)合實(shí)際提出一些具有針對性的建議對策。關(guān)鍵詞 銷售人員 績效管理 激勵(lì)機(jī)制如何激勵(lì)和保留優(yōu)秀的銷售人員，換句話說，就是

3、建立什么樣的銷售人員績效管理模式。良好的銷售人員績效管理有助于企業(yè)的價(jià)值鏈運(yùn)行更為流暢，進(jìn)而達(dá)成企業(yè)的銷售目標(biāo)。然而在現(xiàn)實(shí)情況下，由于種種的原因使得績效管理流于表面的形式，缺乏對銷售人員足夠的激勵(lì)作用，從而使企業(yè)的經(jīng)營活動受阻。一、銷售人員以及對銷售人員進(jìn)行激勵(lì)的重要性由于銷售工作需要緊貼市場的特征，一線銷售人員在工作過程中相當(dāng)一大部分的時(shí)間都是與企業(yè)高層管理者相分離而常駐外地進(jìn)行營銷，除此之外，由于銷售人員的心理波動以及所承受的壓力會受到自身銷售業(yè)績的嚴(yán)重影響，所以，企業(yè)的銷售人員非常希望能夠不斷提高自身的銷售技能，創(chuàng)造新的銷售業(yè)績。基于銷售人員的這一特點(diǎn)，我們可以看到，銷售人員需要十分有效

4、的企業(yè)激勵(lì)。相應(yīng)的，企業(yè)對銷售人員所采用的強(qiáng)有力的激勵(lì)機(jī)制也是不可或缺的。但是，制定怎樣的銷售人員激勵(lì)機(jī)制才是有效的？這已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)人力管理工作中的一項(xiàng)關(guān)鍵工作。伴隨著現(xiàn)代市場營銷環(huán)境不斷發(fā)展以及現(xiàn)代信息技術(shù)的不斷更新，銷售人員所面臨的不確定因素日益增加，面對有限的客戶資源以及客戶要求不斷變化的市場環(huán)境，企業(yè)要想在這一環(huán)境下取得經(jīng)營上的長期成功，其最為關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)就是能夠有效的留住老客戶、不斷的吸收新客戶。企業(yè)的銷售人員作為企業(yè)與客戶之間進(jìn)行交流的重要樞紐，是企業(yè)掌握客戶群相關(guān)信息以及客戶認(rèn)識企業(yè)的重要連接點(diǎn)，是推動企業(yè)不斷向前發(fā)展的重要影響因素。企業(yè)如果忽視了對銷售人員的有效激勵(lì)，則很

5、有可能失去一批優(yōu)秀的銷售人員，從而喪失掉眾多的目標(biāo)客戶，所以說，加強(qiáng)對銷售人員的重視以及加強(qiáng)對銷售人員激勵(lì)的重視是非常必要的。二、銷售人員薪酬激勵(lì)方面存在的問題現(xiàn)實(shí)生活中，一線銷售人員的薪酬激勵(lì)機(jī)制還存在諸多問題。例如課本案例中太平洋醫(yī)藥供應(yīng)公司的吉姆將薪酬結(jié)構(gòu)起點(diǎn)定的太高，無法激勵(lì)績效較差的員工，同時(shí)還導(dǎo)致公司內(nèi)部“貧富差距”太大。時(shí)間長了也會容易引起公司內(nèi)部員工之間的矛盾。 (一)過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績卻沒有重視團(tuán)隊(duì)績效現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)越來越強(qiáng)調(diào)合作共贏，產(chǎn)品的銷售越來越依賴于團(tuán)隊(duì)共同努力。大多企業(yè)的銷售人員薪酬體系只衡量個(gè)人業(yè)績、過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力。隨著競爭壓力的增加，各銷售人員為了提高自

6、己的業(yè)績，不能團(tuán)結(jié)合作，有的甚至不擇手段，搶拉同事的訂單和花大量銷售費(fèi)用用于打造自己的人際關(guān)系，銷售人員間的惡意競爭使得人際關(guān)系很緊張，團(tuán)隊(duì)凝聚力下降，必然導(dǎo)致企業(yè)整體業(yè)績和整體形象受損。(二)薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)置不當(dāng)導(dǎo)致短視行為員工的績效考核是薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)，一些企業(yè)在評價(jià)銷售人員的業(yè)績時(shí)，過分的注重銷售額、銷售率等指標(biāo)，而忽視了回款率、客戶回頭率、市場占有率等其他重要指標(biāo)。銷售人員在這種制度的激勵(lì)下，會將工作目標(biāo)放在了權(quán)重最大的銷售額指標(biāo)上，為了提高自己的收入，不在產(chǎn)品的價(jià)格上為公司努力爭取，有的銷售人員不考慮客戶的信用，以銷售訂單為目標(biāo)，導(dǎo)致公司難以收回貨款。特別是在營銷人員流動性大的行業(yè)，

7、這種弊病更是常見。同時(shí)，單一的績效指標(biāo)也不利于全面提高銷售人員的綜合素質(zhì)，銷售人員易形成一切以銷售額為中心的思想，不注重調(diào)查研究和自身學(xué)習(xí)，不注重自身素質(zhì)的提高，長期下去就會影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣，并導(dǎo)致營銷團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)下降，不利于銷售隊(duì)伍的成長。(三)薪酬制度的公平性欠佳一線銷售人員薪酬設(shè)計(jì)的公平主要表現(xiàn)在企業(yè)根據(jù)銷售人員所在職位、學(xué)歷、工齡、對企業(yè)的相對貢獻(xiàn)價(jià)值等支付的薪酬是否合理與公平。在公平性方面存在的問題，首先是對特殊員工的傾斜不夠，對新進(jìn)的銷售人員采用和老員工一樣的薪酬制度，在底薪較低、市場推廣較難的情況下容易打擊新進(jìn)人員的積極性；另外，對于某些員工的特殊貢獻(xiàn)，如獲取了新的客戶、開發(fā)了

8、新的產(chǎn)品市場等，企業(yè)沒有給予特殊的獎(jiǎng)勵(lì)，銷售人員努力不能得到應(yīng)有的回報(bào)；再者，有些企業(yè)在計(jì)算業(yè)務(wù)提成時(shí)沒有考慮到銷售市場和產(chǎn)品本身的差別，沒有在處于不同成長階段的產(chǎn)品中體現(xiàn)差別或沒有考慮到產(chǎn)品在當(dāng)?shù)匾颜加械氖袌龇蓊~。對所有銷售人員“一視同仁”，導(dǎo)致銷售人員在工作中避重就輕、相互推諉，工作積極性低，缺少公平感。 三、改進(jìn)銷售人員薪酬機(jī)制的對策建議就課本上的案例而言，太平洋醫(yī)藥供應(yīng)公司的吉姆首先要設(shè)置一個(gè)低起點(diǎn)的銷售額，調(diào)整傭金的遞升，避免跨度太大。同時(shí)進(jìn)行人性化管理，提升員工的信心，隨著公司的業(yè)績的提升，其基本工資也應(yīng)該提高。這樣才能做到激勵(lì)和留住公司里優(yōu)秀的銷售人員。(一)以績效為基

9、礎(chǔ)設(shè)置銷售人員的薪酬銷售人員的薪酬中，固定部分占的比重不應(yīng)太大。對基本工資起作用的資歷、職位、學(xué)歷等因素并不能直接為企業(yè)創(chuàng)造效益，所以在銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)中，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出績效的重要性，業(yè)務(wù)提成和獎(jiǎng)金應(yīng)該占銷售人員薪酬的大部分比例。其次，在設(shè)置業(yè)績基本點(diǎn)的時(shí)候，要考慮企業(yè)目前發(fā)展?fàn)顩r和自身產(chǎn)品的市場占有狀況，給銷售人員制定切實(shí)可行的目標(biāo)。再次，銷售人員的工作內(nèi)容差別不大，但不同的銷售人員之間的業(yè)績水平很可能會有非常大的差異，這樣的薪酬設(shè)置可以去體現(xiàn)這種差異。(二)重視對團(tuán)隊(duì)整體績效的考核有些銷售任務(wù)不是一個(gè)人能夠完成的，在宣傳、談判、簽約、結(jié)帳、售后等各個(gè)環(huán)節(jié)，都有不同的人在做出努力，需要大家的團(tuán)

10、結(jié)協(xié)作，這就需要在薪酬方面體現(xiàn)出來。為了鼓勵(lì)整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造業(yè)績，增加銷售人員之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作，可以專門為團(tuán)隊(duì)設(shè)立合作獎(jiǎng)金，從精神和物質(zhì)上促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的合作與協(xié)調(diào)。同時(shí)還要對團(tuán)隊(duì)的整體績效進(jìn)行考核，在銷售人員的薪酬體系中加入與團(tuán)隊(duì)業(yè)績相關(guān)的部分。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不同成員的貢獻(xiàn)是不一樣的，可以根據(jù)不同的級別和個(gè)人的銷售收入占團(tuán)隊(duì)總銷售收入的比率確定不同的業(yè)績提成系數(shù)，來區(qū)別團(tuán)隊(duì)中成員的價(jià)值。在一定程度上可以將個(gè)人的目標(biāo)、銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)在一定程度上統(tǒng)一起來，減少銷售團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部矛盾，使銷售人員更關(guān)注團(tuán)隊(duì)的整體績效。(三)薪酬設(shè)置中引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展首先是在設(shè)計(jì)銷售人員的考核體系時(shí)不能忽略回款率、客戶回頭率

11、、市場占有率等指標(biāo)，使銷售人員不但關(guān)注銷售量和銷售額，還為產(chǎn)品銷售后的后續(xù)工作考慮，激勵(lì)銷售人員開拓新市場、開發(fā)新客戶、維系客戶關(guān)系。同時(shí)把工作質(zhì)量、與其它部門的協(xié)調(diào)溝通、整個(gè)公司的業(yè)績等因素考慮到銷售人員個(gè)人的薪酬體系中，擴(kuò)大考核范圍，使得考核指標(biāo)更加全面，這樣才能有利于企業(yè)的長期發(fā)展。(四)個(gè)性化薪酬制度設(shè)置以增強(qiáng)公平性銷售人員的提成比例應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)難易程度區(qū)分，按新、老客戶的不同以及產(chǎn)品贏利大小的不同來給業(yè)務(wù)人員設(shè)定不同的提成標(biāo)準(zhǔn)。這樣，薪酬設(shè)計(jì)就能在處于不同銷售地區(qū)、從事不同產(chǎn)品銷售的銷售人員中體現(xiàn)公平。而且這種薪酬制度還能引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員的行為，防止銷售人員在工作時(shí)避重就輕，促使銷售人員去開發(fā)新客戶，銷售對公司貢獻(xiàn)利潤大的產(chǎn)品。降低銷售人員對老客戶的依賴程度、以及對企業(yè)促銷產(chǎn)品的興趣。對于新員工，在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)要給予照顧，降低銷售目標(biāo)或者增加他們的固定薪酬部分，等新員工的業(yè)務(wù)能力成長后再與老員工采用一樣的薪酬方案，這樣可以保證新員工的積極性和穩(wěn)定感。企業(yè)還應(yīng)該對現(xiàn)階段急需完成的任務(wù)設(shè)立特別獎(jiǎng)勵(lì)制度，企業(yè)需要短時(shí)間內(nèi)開發(fā)大量新客戶時(shí)、企業(yè)的新產(chǎn)品上市時(shí)、企業(yè)的積存產(chǎn)品需要處理時(shí)、企業(yè)需要進(jìn)行大型推廣活動等時(shí)候，可以設(shè)定專門的獎(jiǎng)勵(lì)措施，對那些為企業(yè)做出特別貢獻(xiàn)的銷售人員進(jìn)行單獨(dú)的獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)他們的工作熱情，加快