動(dòng)態(tài)股權(quán)分配法

1、動(dòng)態(tài)股權(quán)分配法曾慶宗一、動(dòng)態(tài)股權(quán)制從多層次、多手段、多方位完善激勵(lì)與約束機(jī)制所謂動(dòng)態(tài)股權(quán)制，在這個(gè)公司是以經(jīng)營(yíng)者和管理者擁有企業(yè)資本為主要對(duì)象，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗，將“關(guān)鍵崗位”、“關(guān)鍵人”的股本與公司新增的凈資產(chǎn)掛鉤，實(shí)行分層次的按勞動(dòng)、按資本、按貢獻(xiàn)“三位一體”的分配，促進(jìn)資本保值增值、謀求可持續(xù)發(fā)展的一套激勵(lì)和約束新機(jī)制。從改革的角度看，它是從用人制度、分配制度的改革入手；以人為本，管改結(jié)合；聯(lián)股聯(lián)心，獎(jiǎng)罰對(duì)應(yīng)的一種機(jī)制。這個(gè)公司構(gòu)建動(dòng)態(tài)股權(quán)制，是把現(xiàn)有的崗位分為關(guān)鍵崗位和一般崗位兩部分，突出資本的“人格化”。其作法是：首先，將關(guān)鍵崗位分為4個(gè)層次。按崗設(shè)股、購(gòu)股。第一層次崗是經(jīng)營(yíng)者，即董事長(zhǎng)

2、、總經(jīng)理、黨委書(shū)記（一肩挑），由公司配設(shè)崗位股額1.5萬(wàn)元；第二層次每崗配額1萬(wàn)元，為公司領(lǐng)導(dǎo)班子副職；第三層次每崗配額6000元，為中層干部正職和高工；第四層次每崗配額4000元，為中層干部副職，部分高工和工程師等。4個(gè)層次人上崗者均按公司配設(shè)的崗位股，以1：1的比例用現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)股。這樣崗位股與風(fēng)險(xiǎn)股之和，構(gòu)成了“關(guān)鍵崗位人”的原始資本。按此設(shè)計(jì)，該公司的“關(guān)鍵崗”、“關(guān)鍵人”有143人（個(gè)），共計(jì)擁有風(fēng)險(xiǎn)股額和崗位股額各53萬(wàn)元，顯現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)者和管理者們資本的“人格化”。其次，確定一般崗位人。全公司2500人，按20%的比例共評(píng)選出有創(chuàng)新、有新貢獻(xiàn)的“一般崗位人”45人，對(duì)他們暫不配

3、設(shè)、認(rèn)購(gòu)崗位股和風(fēng)險(xiǎn)股，只在年終按04個(gè)檔次給予貢獻(xiàn)股的股權(quán)激勵(lì)。因此，關(guān)鍵崗位人和一般崗位人年終按貢獻(xiàn)分配共有8個(gè)檔次，其檔差20%50%，使分配科學(xué)、合理地拉開(kāi)了差距。第三，競(jìng)爭(zhēng)上崗，重在143個(gè)“關(guān)鍵崗位”的競(jìng)爭(zhēng)。為激發(fā)員工的積極性，他們堅(jiān)持“公平、民主、擇優(yōu)”上崗的原則，有126個(gè)人參加84個(gè)關(guān)鍵崗位的公開(kāi)演講和公平測(cè)評(píng)，按照競(jìng)爭(zhēng)的條件，結(jié)果有2人競(jìng)?cè)喂炯?jí)副總經(jīng)理、有5人競(jìng)爭(zhēng)上中層干部職位。其余多數(shù)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)連任，其中有3個(gè)因測(cè)評(píng)沒(méi)過(guò)半數(shù)接受誡勉。第四，實(shí)行積分制考核。對(duì)關(guān)鍵與一般崗位人的8個(gè)檔次，都設(shè)定了不同的貢獻(xiàn)基礎(chǔ)分。如關(guān)鍵崗位人4個(gè)層次的基礎(chǔ)分，分別是150分、100分、60分

4、、40分，與風(fēng)險(xiǎn)股額相對(duì)應(yīng)。根據(jù)各自的崗位職責(zé)、貢獻(xiàn)大小，由公司企管辦、勞資處和新在單位聯(lián)合評(píng)價(jià)打分。個(gè)人全年考核得分的總和為貢獻(xiàn)積分、參與分配。二、動(dòng)態(tài)股權(quán)制實(shí)行按勞動(dòng)、按資本、按貢獻(xiàn)“三位一體”的分配機(jī)制動(dòng)態(tài)股權(quán)制，核心在“動(dòng)”字，體現(xiàn)在分配上?！叭灰惑w”的分配，項(xiàng)項(xiàng)體現(xiàn)動(dòng)態(tài)，破除了收入的固定模式，分配的大頭是股權(quán)，小頭仍是股權(quán)一定比例的貨幣，意在股權(quán)栓心。具體操作是：逐月預(yù)分，年終決算。第一，每月度實(shí)行按勞動(dòng)、按資本分配。填寫(xiě)“兩表”，即：按勞分配表和按資分配表，,即：按勞分配表和按資分配表,形成結(jié)構(gòu)工資制。一是每月的按勞分配。它取消了關(guān)鍵崗位人的兩項(xiàng)固定收入，即：級(jí)別（留檔）工資和崗

5、位工資。仍然從關(guān)鍵崗位人切塊的工資總額中用現(xiàn)金支付。實(shí)行全員全額輛份工資含量制。經(jīng)過(guò)測(cè)算，以月產(chǎn)車(chē)橋1200輛份（或相應(yīng)的加工產(chǎn)值）為滿(mǎn)負(fù)荷工資含量。將個(gè)人的勞動(dòng)量與工資含量掛鉤。當(dāng)工作時(shí)（效益量）每增減一個(gè)百分點(diǎn)時(shí)，其按勞動(dòng)分配的工資亦隨之增減一個(gè)百分點(diǎn)。體現(xiàn)了每月收入與效益掛鉤，多勞多得。二是每月的按資預(yù)分。是從公司股份的紅利中以現(xiàn)金支付。對(duì)關(guān)鍵崗位人，當(dāng)期的股本總額（原始資本）與當(dāng)期綜合分配率的乘積，等于關(guān)鍵崗位人當(dāng)月按資本預(yù)分的收入。計(jì)算公式是：當(dāng)期個(gè)人的按資本收入=當(dāng)期個(gè)人的股本總額X當(dāng)期的綜合分配率第二、每年度實(shí)行按資本、按貢獻(xiàn)分配決算。首先，按資本決算。對(duì)關(guān)鍵崗位人，先求出公司全

6、年總股本的紅利率，然后將個(gè)人的股本總額乘上公司的紅利率。這個(gè)乘積就是個(gè)人的按資本決算，但應(yīng)扣除每月已發(fā)的按資預(yù)分額。其次，按貢獻(xiàn)決算。在對(duì)公司審計(jì)的基礎(chǔ)上，確認(rèn)全年凈資產(chǎn)的增值額，提出30%作為貢獻(xiàn)股。以股權(quán)的形式（含貨幣）分配給關(guān)鍵崗位人和一般崗位人。分配時(shí)，以貢獻(xiàn)股額為基數(shù)，按以下兩個(gè)比例分配：一個(gè)是關(guān)鍵崗位人與一般崗位人新占貢獻(xiàn)股的比例，即：關(guān)鍵崗位143人，占86%；一般崗位450人，占14%。另一個(gè)是股權(quán)與貨幣新占貢獻(xiàn)的比例，即：股權(quán)占82%；貨幣占18%。當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)性虧損而出現(xiàn)凈資產(chǎn)為負(fù)數(shù)時(shí)，其負(fù)值額要按風(fēng)險(xiǎn)對(duì)等的比例承擔(dān)到人。也就是要扣減到關(guān)鍵崗位人的股份上。其扣減順序是先貢獻(xiàn)股

7、、風(fēng)險(xiǎn)股，后崗位股依次進(jìn)行。例如，1999年2月底，國(guó)資部門(mén)核定。襄樊車(chē)橋公司1998年凈資增值達(dá)956.2萬(wàn)元，按30%的比例提取的貢獻(xiàn)股額為286.86萬(wàn)元，再乘以10項(xiàng)經(jīng)濟(jì)效益綜合指數(shù)129.68%，應(yīng)得獎(jiǎng)勵(lì)額372萬(wàn)元。鑒于運(yùn)作只有半年，兌現(xiàn)減半執(zhí)行，實(shí)際只有186萬(wàn)元。其中，分配股權(quán)82%，為152.52萬(wàn)元；分配貨幣18%，為33.48萬(wàn)元。其中，關(guān)鍵崗位人占86%，為159.96萬(wàn)元；一般崗位人占14%，為26.04萬(wàn)元。按照“同股、同權(quán)、同利”的原則，這筆186萬(wàn)元的貢獻(xiàn)股獎(jiǎng)金來(lái)源，應(yīng)由該公司全體股東按現(xiàn)資比例共同承擔(dān)。結(jié)果是國(guó)有法股東承擔(dān)125.04萬(wàn)元，其他股東承擔(dān)60.9

8、5萬(wàn)元。解決了資金來(lái)源后，則按既定辦法兌現(xiàn)到了人。三、實(shí)施動(dòng)態(tài)股權(quán)制的效果及思考動(dòng)態(tài)股權(quán)制，構(gòu)筑是“股權(quán)”，運(yùn)作在“動(dòng)態(tài)”。當(dāng)你來(lái)到這個(gè)公司，就不難發(fā)現(xiàn)這樣幾個(gè)事實(shí)：-經(jīng)營(yíng)者和管理者擁有股權(quán)。在流動(dòng)的人才市場(chǎng)上，單靠高薪，吸引易，留住難。僅靠年薪，虧了走人，富了即安。要想人才搭配得當(dāng)，一條心辦企業(yè)，根本的辦法是股權(quán)栓心。我們看到，通過(guò)聯(lián)股聯(lián)利、聯(lián)責(zé)聯(lián)心，使這個(gè)群體主人到了位，個(gè)個(gè)攢勁，人人都是“小老板”。猶如推著石磙子上山。誰(shuí)松了勁，石頭滾下來(lái)，既砸企業(yè)，也砸自己。-抓住了關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人。有人說(shuō)：企業(yè)的財(cái)富是20%左右的“關(guān)鍵少數(shù)人”新創(chuàng)造的。此話(huà)有一定道理。這個(gè)公司正是抓住了占員工總數(shù)23

9、.7%的“關(guān)鍵少數(shù)人”，按層次進(jìn)行激勵(lì)和約束，克服了高層越級(jí)推進(jìn)、中層隨意操作的傾向，大大調(diào)動(dòng)了對(duì)經(jīng)濟(jì)效益起杠桿作用的“關(guān)鍵崗位人”的積極性。-激活了生產(chǎn)要素。他們以承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)為壓力，以競(jìng)爭(zhēng)上崗為活力，以“三位一體”的分配為動(dòng)力，從根本上把生產(chǎn)要素激發(fā)到活化狀態(tài)，起到“四兩撥千斤”的作用，創(chuàng)造了效力持久的活力。-塑造了激勵(lì)與約束新機(jī)制。我們聽(tīng)到管理者說(shuō)：入股就是“入風(fēng)險(xiǎn)”，分層次就是分責(zé)任擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。他們還說(shuō)：動(dòng)態(tài)股權(quán)制就是“栓心制”、“拼搏制”，也是“貢獻(xiàn)制”。大家時(shí)刻注視著公司效益的盈或虧，密切關(guān)心著自有資本的增或減。因?yàn)樗麄兠靼?，公司的興衰，既要負(fù)盈，又要負(fù)虧。從這個(gè)意義上看，在這里領(lǐng)導(dǎo)班子的任期制淡化了，短期行為不見(jiàn)了，從而塑造了激勵(lì)與約束的新機(jī)制。這個(gè)公司創(chuàng)新機(jī)制才運(yùn)作二個(gè)年頭。難免會(huì)碰到一些更深層的難點(diǎn)：一是搞分配拉開(kāi)檔次難。有的說(shuō)：“三位一體”分配太復(fù)雜了。也有的認(rèn)為：因?yàn)槔_(kāi)了檔次，才使有些人混不下去了。要想簡(jiǎn)單，“吃大鍋飯”才省心。二是確定經(jīng)營(yíng)者的收入難。有人說(shuō)“在美國(guó)經(jīng)營(yíng)者的收入是員工的一百多倍”。但有的人說(shuō)