采購與供應鏈案例真題試卷(2009年5月)

1、2009 年 5 月中英合作采購與供應管理職業(yè)資格證書考試（高級）采購與供應鏈案例（課程代碼：03617）滿分 100 分?？荚嚂r間為180 分鐘。注意事項：請考生在答卷前將密封線內(nèi)的項目填寫清楚，同時填寫自己的座位號。本試卷共分兩部分。第一部分為引導式案例分析，滿分為50 分，包括一個案例及對應的兩道大題，每道大題25 分，每道大題可能包括幾道小題；第二部分為開放式案例分析，要求寫一份案例分析報告，滿分50 分。請考生用鋼筆或圓珠筆將答案寫在直接寫在試卷上。一、引導式案例題（每題25 分，共計50 分）仔細閱讀并分析案例中的信息，回答第12 題。H 公司采購管理H 公司簡介H 公司是一家中外

2、合資的現(xiàn)代化大型包裝企業(yè)，成立于1986 年，擁有從美、英、德等國家引進的世界上最先進的 A 型罐、 B 型罐、金屬印刷和涂膜生產(chǎn)線，是目前國內(nèi)規(guī)模最大，設備和技術(shù)最先進的制罐之一。H 公司的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能式，公司的最高層是董事會，下設總經(jīng)理，總經(jīng)理下設兩位副總經(jīng)理，一位分管辦公室工作，另一位分管財務部、采購部和銷售部工作。生產(chǎn)部、研發(fā)部、品牌管理部、物料部（倉庫）和法務部都為總經(jīng)理所直接管轄。公司的采購部門依舊從屬于或輔助于生產(chǎn)部門。就采購部門的內(nèi)部職能而言，司的采購組織仍然存在一些問題。H 公員工缺乏顧客導向的思想采購部門的員工總是從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化和業(yè)

3、績的提高，以使其直接導致領(lǐng)導滿意，很少考慮使顧客滿意。這樣導致的結(jié)果是不能提高整體效益和顧客滿意度。官僚氛圍濃厚隨著組織規(guī)模的擴大，僵硬的指令傳遞模式和嚴格的規(guī)章制度所夠成的直線職能型組織，導致公司官僚作風蔓延，產(chǎn)生了僵化現(xiàn)象。缺乏資源共享的信息平臺對公司來講，信息只存在于單個部門內(nèi)部，分散在各個子系統(tǒng)，部門之間和子系統(tǒng)之間很少有信息傳遞，這樣就形成了一個一個的“信息孤島”公司擬定的采購組織優(yōu)化目標構(gòu)建基于公共信息技術(shù)平臺的采購組織。- 1 -公司計劃投入大量的人力、物力和財力來建立公共信息技術(shù)平臺，把各種信息在平臺上列出。各個部門可以從該平臺上獲取自己工作所需要的信息，同時也方便其他部門了解

4、本部門工作的進度以及使用相關(guān)的資料。公司構(gòu)建基于公共信息技術(shù)平臺的采購組織的目的在于通過現(xiàn)代信息技術(shù)，理順采購流程，進而提升 采購效率，使企業(yè)的采購真正納入到供應鏈管理中來。公司擬定構(gòu)建的基于公共信息技術(shù)平臺的采購組織具有如下優(yōu)點：避免由于與其他部門信息交流和溝通問題所造成的采購部門工作的延誤；各部門的工作同步進行，大大縮短生產(chǎn)周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，將供應商納入到公司信息交流的平臺中來，與供應商分享公司有關(guān)制造、開發(fā)、經(jīng)營等方面的信息，使供應商可以參與到公司的實際運作中來，與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共享利益，共擔風險。采購流程H 公司的采購流程包括八個環(huán)節(jié)，相關(guān)環(huán)節(jié)

5、及其職能包括：核對庫存，即對設定了安全庫存量的原材料或零部件，當其庫存量達到或低于下限值時，由倉庫管理員填寫“物資請購單”審批，即物資請購單經(jīng)物料部經(jīng)理審核通過后，報經(jīng)總經(jīng)理審批；供應商選擇，即“物資請購單”經(jīng)總經(jīng)理審批后，遞交采購員，采購員從“合格供應商名單”中選擇 2 家以上的供應商，進行價格比較和全方位權(quán)衡；擬定采購合同，即選擇合適的供應商，擬定“買賣合同”訂單審批，即經(jīng)采購經(jīng)理審核、副經(jīng)理審批后，下達采購訂單；填寫采購訂單，采購員填寫“采購訂單”確定訂單物料的數(shù)量、單價、計劃到貨期等，采購訂單上應注明年度合同編號，以便財務部審查備案，采購訂單經(jīng)采購部門經(jīng)理審核、公司副經(jīng)理審批后，傳真給

6、供應商，由采購員通過電話或電子郵件等方式與供應商進行確認，并將確認結(jié)果記錄在“采購訂單”的確認欄處，以保證采購訂單得以順利執(zhí)行；合同跟蹤歸檔，即采購員負責實時跟蹤采購物料的到貨情況，采購員需將月度、年度所負責原材料或零部件品目的采購訂單加以匯總和歸檔，以備年度審核用；貨物入庫，即倉庫人員根據(jù)原材料進出管理規(guī)程辦理入庫手續(xù)。公司原材料采購流程似乎比較科學和合理，但仍然存在若干問題，包括：每次采購都要經(jīng)過同樣的手續(xù)，造成資源浪費； 每次采購的價格都只能隨行就市， 失去了大規(guī)模采購所帶來的數(shù)量折扣等價格優(yōu)惠； 由于采購不及時，只能采取保留一定安全存貨的應對措施，占用了企業(yè)大量的營運資金。公司擬定的原

7、材料采購流程優(yōu)化公司計劃以供應鏈理論、VMI 的基本思想為依據(jù)來進行原材料采購流程的優(yōu)化再造。H 公司認為原材料采購流程優(yōu)化的重要目標是選擇戰(zhàn)略供應商，于其建立良好的供應鏈合作關(guān)系，為實施VMI 奠定基礎(chǔ)。有鑒于此，H 公- 2 -司計劃采取與供應商結(jié)成長期戰(zhàn)略合作伙伴的策略，通過供應商擇優(yōu)機制，由采購部、財務部、生產(chǎn)部和品牌管理部等部門的代表人員組成供應商評估小組，對供應商的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力、企業(yè)信譽、戰(zhàn)略目標和持續(xù)發(fā)展能力等指標進行綜合評估，從中擇優(yōu)，然后與供應商簽訂長期合同。制定了供應商長期戰(zhàn)略合作伙伴策略后，公司擬定實施如下的原材料采購流程再造環(huán)節(jié)：1. 由采購部與供應商簽訂長期合同

8、；2. 供應商根據(jù) H 公司物料部（倉庫）的實時狀況及時補充庫存；3. 生產(chǎn)部填寫領(lǐng)料單，從物料部（倉庫）中領(lǐng)取原材料進行生產(chǎn)；4. 財務部定期與供應商進行結(jié)算。H 公司認為，再造后的原材料采購流程具有如下優(yōu)點：1. 不需要人工對庫存水平進行實時監(jiān)測，計算機代替了紙張單據(jù)并簡化了訂貨手續(xù)，因此，管理成本得以大幅度降低；2. 減少了安全庫存水平和過時存貨，加速了庫存周轉(zhuǎn)，從而加速現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，客觀上增加了流動資金；3. VMI 縮短了供貨提前期，同時也減少了掛牌銷售而倉庫實際缺貨的現(xiàn)象。此外，公司認為，要保證再造后的原材料采購流程順利運行，必須從現(xiàn)代信息技術(shù)著手，通過各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議來實現(xiàn)供應

9、鏈的有效運行，提高供應鏈運營效率，節(jié)省運營成本。公司擬定的各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議如下：建立情報信息系統(tǒng)要有效的管理庫存，使供應商能夠?qū)崟r獲得庫存的有關(guān)信息，H 公司需要建立情報信息系統(tǒng)。把由H 公司進行的需求預測與分析功能集成到供應商的系統(tǒng)中去，使供應商能夠掌握庫存變化的詳細情況。建立供應網(wǎng)絡管理系統(tǒng)H 公司要很好地管理庫存，必須建立起完善的供應網(wǎng)絡管理系統(tǒng)，保證自己產(chǎn)品的需求信息和物流暢通。要求供應商必須保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和唯一性，并解決產(chǎn)品分類、編碼的標準化問題，同時要解決商品存儲運輸過程中的識別問題。協(xié)商與擬定供應商與H 公司的合作框架協(xié)議H 公司與供應商一起通過協(xié)商，確定訂單處理

10、的業(yè)務流程以及庫存控制的有關(guān)參數(shù)，如再訂貨點、最低庫存水平等，并選擇庫存信息的傳遞方式。在擬定了采購組織和采購流程優(yōu)化目標和具體過程后，H 公司決定集中人力、財力和物力來加以實施，其實施前景令人期待。（案例中的信息純屬虛構(gòu)，僅作考試用途。如有雷同，純屬巧合。）- 3 -問題：1.（1）結(jié)合案例，分析企業(yè)的采購效應有哪些？（10 分）（ 2）結(jié)合案例，分析H 公司優(yōu)化采購需要借助哪些信息技術(shù)？這種技術(shù)進步對于H 公司的采購管理會產(chǎn)生什么樣的影響？（ 15 分）2.（ 1）結(jié)合案例，分析采購管理過程包括哪些環(huán)節(jié)？（10 分）（ 2）結(jié)合案例， 闡述什么是VMI ？請你從 VMI 實施的基本要求、目

11、的、步驟等方面評價H 公司的 VMI 規(guī)劃。 15 分）二、開放式案例題（50 分）仔細閱讀案例，根據(jù)問題要求寫一份案例分析報告。XK 公司供應鏈管理XK 公司簡介XK 公司成立于1985 年，主要從事光無源器件、光有源器件、光通信子系統(tǒng)以及光通信儀表的研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和技術(shù)服務。經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)成為中國最大的光通信器件供應商之一，也是目前中國在技術(shù)上領(lǐng)先的、由能力對光通信器件進行系統(tǒng)研發(fā)的高科技企業(yè)。公司在全國設立32 個分公司和辦事處，同時，在美國、日本、以色列和印度等國家設立了分支機構(gòu)。 XK公司生產(chǎn)的產(chǎn)品涵蓋了光纖放大器、 光衰減器及光測試儀表、 光纖準自器、密集波分復用器、

12、 光隔離器等微光學器件、 光纖耦合器、 光纖連接器等七大系列產(chǎn)品。 公司堅持以技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)，致力于服務客戶，力求在短期內(nèi)成為國際一流的光通信器件供貨商。XK 公司的組織結(jié)構(gòu)XK 公司的組織結(jié)構(gòu)包括公司高級管理層、智能管理層和下屬辦事處。高級管理層主要包括董事會、董事會聘任的總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，負責組織和管理各職能部門。智能管理層負責開展各職能部門的業(yè)務，包括：綜合管理部：主要從事公司綜合性事務安排、文化建設、公共關(guān)系聯(lián)絡等，執(zhí)行辦公室只能以及人事、工資事務；技術(shù)發(fā)展部：負責公司所需技術(shù)的研究與開發(fā)；采購部；負責日常生產(chǎn)用的原材料和中間部件的采購；生產(chǎn)部：負責產(chǎn)品具體加工與組裝；財務部：負責財

13、務管理、會計核算和計劃統(tǒng)籌；國內(nèi)銷售部：負責國際市場的開拓與維護。下屬辦事處分散于全國各地，負責與當?shù)乜蛻袈?lián)系，收集當?shù)厥袌鲂畔ⅲN售產(chǎn)品。通過對XK公司的組織的描述，我們可以發(fā)現(xiàn)， XK公司屬于直線職能式組織結(jié)構(gòu)。近年來，XK 公司在高速發(fā)展的同時，也暴露出管理中的一些問題，主要表現(xiàn)在：一是公司管理規(guī)范化和制度化比較差，公司直線職能式的組織結(jié)構(gòu)增加了很多跨部門協(xié)調(diào)的成本；二是公司整個采購供應系統(tǒng)運作效率低，成本開支大；三是公司新產(chǎn)品開發(fā)的組織效率低，幾乎還停留在單兵奮戰(zhàn)的局面。這些問題當中，直接影響市場競爭力的關(guān)鍵問題，需要加以研究和改進。XK 公司的供應鏈流程XK 公司的供應鏈流程始于顧

14、客需求，XK 公司借助各辦事處獲取顧客需求信息，并借助MIS 系統(tǒng)生成銷售預測計劃和生產(chǎn)計劃， 然后經(jīng)由生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)化為物料需求計劃，再由采購部門根據(jù)生產(chǎn)和研發(fā)用物料需求計劃向供應商訂貨，- 4 -并處理相關(guān)事宜。XK公司的供應鏈流程如圖1 所示：產(chǎn)品訂單產(chǎn)品辦事處產(chǎn)品生銷售預測產(chǎn)計劃計劃MIS生產(chǎn)用戶物物料需求計劃料采購部門供應商圖 1 XK供應鏈流程環(huán)節(jié)XK 公司的供應鏈運營細節(jié)如下：1、銷售部門通過散布在全國的市場觸角各地辦事處，搜集市場信息和情報，每15 天對這些數(shù)據(jù)進行簡單地匯總整理，形成產(chǎn)品的銷售預測計劃，并錄入MIS（管理信息系統(tǒng)）2、MIS 根據(jù)產(chǎn)品銷售預測計劃，生成期限為15

15、天的生產(chǎn)計劃；3、生產(chǎn)部門根據(jù)原材料和零器件配比關(guān)系，將產(chǎn)品生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換為物料需求計劃，通過MIS 通知供應部按需備料，此時采購部門可下達采購訂單；4、生產(chǎn)部在此時并不按生產(chǎn)計劃組織生產(chǎn)，而是按照銷售部門在MIS 里錄入的實際訂單進行生產(chǎn)調(diào)度；5、目前， XK 公司產(chǎn)品的主要部件芯片供應主要來自國外供應商，采購周期很長，最長的芯片供應期為3 個月，因而按照傳統(tǒng)的“訂單生產(chǎn)計劃采購計劃”的模式必然跟不上市場的需要采購備料必須提前；由于生產(chǎn)備料期限長，而市場需求變化卻非?？欤攤淞贤瓿蓵r，市場需求可能發(fā)生變化。6、因為常常無法保證供貨，銷售人員往往憑經(jīng)驗增加銷售預測量，使預測常常大于實際需求，這反

16、過來又增加了原材料的積壓；7、生產(chǎn)部按訂單組織生產(chǎn)，使公司的生產(chǎn)缺乏彈性，對需求旺盛的產(chǎn)品有無法保證供貨；但是，如果按生產(chǎn)計劃組織生產(chǎn)的話，又會導致產(chǎn)品的庫存上升，而公司產(chǎn)品特點就是根據(jù)用戶需求定制，因而產(chǎn)品通用性受限，所以公司的最優(yōu)策略是持有大量零部件庫存，而非持有最終產(chǎn)品庫存。公司供應鏈所面臨的挑戰(zhàn)隨著 XK公司的發(fā)展，原有的采購供應系統(tǒng)越來越不能適應市場的變化，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是交貨期無法保證，均交貨期延遲1 周；二是庫存逐年增長。2004 年原材料庫存為2000 萬元， 2005 年達 3000 萬元， 2006 年為- 5 -3400 萬元， 2007 年為 4000 萬元。具

17、體說來，XK 公司的供應鏈管理面臨如下挑戰(zhàn)：1、銷售預測準確率低銷售預測準確率低導致采購計劃、生產(chǎn)計劃不準確。一方面市場需求波動大，直接影響銷售預測的準確性；另一方面生產(chǎn)計劃不準確，導致產(chǎn)出與實際需求不匹配。公司內(nèi)部數(shù)據(jù)采集和加工整理環(huán)節(jié)過多，整個計劃的生成主要依靠人工分析，缺乏科學的方法和工具支持。2、與主要原材料供應商之間沒有形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系XK 公司的主要原材料如芯片的供應商都在國外，因而公司都是通過代理商進行采購，是交易關(guān)系， 所以代理商總是在見到訂單以后才肯向供應商訂貨，加上運費和辦理海關(guān)手續(xù)，到貨時間往往在3 個月以后，從而大大限制了XK公司新品上市的速度。3、采購模式增加了庫存風

18、險XK 公司的產(chǎn)品具有多品種、小批量、產(chǎn)品生命周期短的特點，其產(chǎn)品的特殊性增加了原材料采購的難度和庫存風險。4、信息孤島，集成化程度低XK 公司的信息系統(tǒng)是隨著公司發(fā)展而逐步建立起來的，公司沒有從整天供應鏈的角度考慮，多考慮的是某一職能部門的問題，公司各部門間的“各自為政”使個部門成立一個過的信息孤島，彼此之間根本沒法自動交換信息，很多信息內(nèi)容也不同步。比如，庫存管理系統(tǒng)沒有和采購部門系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)；銷售系統(tǒng)無法了解生產(chǎn)進度；顧客需求信息的采集和加工基本停留在手工階段，難以制定出合理的生產(chǎn)計劃。XK 公司供應鏈網(wǎng)絡化基于快速響應客戶需求的原則，XK 公司計劃重新設計其供應鏈網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。目前，XK公司只

19、在公司所在地建有一家工廠，很難滿足國內(nèi)市場和國際市場的需求。公司決定增設工廠，將現(xiàn)有工廠定為南方工廠，在北京開設新工廠。供應商、辦事處和客戶等以長江為界劃分，長江以北的劃歸為北方片區(qū)，長江以南的劃歸為南方片區(qū)。北方片區(qū)的供應商供應北方區(qū)工廠，北方區(qū)的工廠供應北方的辦事處，北方區(qū)的辦事處供應北方區(qū)的客戶，反之亦然?；诘乩砦恢玫膮^(qū)域劃分改變了現(xiàn)在都由一個工廠生產(chǎn)和供應的局面，既可以有效地降低總成本，有能夠加快對客戶的響應速度。優(yōu)化供應商的選擇與管理機制以前， XK公司對供應商的評價標準只包括質(zhì)量、價格、服務、交貨期等四項指標。每年度按時下發(fā)到研發(fā)、制造、采購等業(yè)務部門，要求業(yè)務部門按實際情況判定

20、指定供應商，評定后給出具體分數(shù)，叫認證部匯總后得出當年度該供應商的年度考核得分。凡得分在60 分以上者，則繼續(xù)保留合格供應商資格，否則予以取消。為結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，改善庫存、降低風險和供應鏈總成本以及配合新產(chǎn)品設計， XK 公司計劃增加一些新的評價標準，包括庫存管理能力、需求預測水平、信息技術(shù)能力、參與設計的能力以及投入供應鏈集成的資源充足性等。- 6 -XK 公司擬定的供應商綜合評價指標體系為改進供應商管理提供了可觀的數(shù)據(jù)信息，便于從大量的供應商中篩選出適合培養(yǎng)的戰(zhàn)略伙伴。為了有效開展與供應商的合作，XK公司計劃設計乙烯類的契約體系，包括：質(zhì)量擔保契約，運營合作機制（一定程度上的信息共享）設計出

21、契約懲罰，保證XK 公司和供應商雙方利益不受侵犯，并保證供應鏈整體績效最優(yōu)；備貨契約，供應商為XK 公司提供一定的采購柔性，供應商在銷售旺季按XK 公司承諾數(shù)量以一定比例為采購商保留存貨，并在銷售旺季到來之前發(fā)出其余所有的產(chǎn)品；數(shù)量折扣契約， 在一定時期對 XK 公司購買的總價值給予一定的價格折扣，根據(jù) XK公司的采購數(shù)量按一定比例進行調(diào)整；柔性數(shù)量契約，規(guī)定每期訂貨計劃的最大波動比率，供應商有義務滿足契約規(guī)定最高上限的供應量，同時契約規(guī)定采購最小購買數(shù)量；時間柔性契約，買賣雙方合作更趨靈活，契約規(guī)定XK 公司制定一定時期的采購數(shù)量，但無需同時規(guī)定具體確切的采購時間。（案例中的信息純屬虛構(gòu)，僅

22、作考試用途。如有雷同，純屬巧合。問題：根據(jù)采購與供應鏈案例教材的案例分析報告撰寫體例要求，結(jié)合采購與供應鏈相關(guān)理論知識，寫一份針對XK公司供應鏈管理的案例分析報告。請注意：案例分析報告應包括前言、案例背景分析、問題識別與分析、問題原因分析及根本原因確定和建議或結(jié)論五部分。（50 分）2009 年 5 月中英合作采購與供應管理職業(yè)資格證書考試（高級）采購與供應鏈案例試卷參考答案（課程代碼03617）一、案例題（每題25 分，共計50 分）1.（1）采購效應采購可以為企業(yè)節(jié)省成本，使企業(yè)集中精力與保持核心競爭優(yōu)勢，從而為企業(yè)帶來更多的利潤，使企業(yè)獲得睦遠發(fā)展。具體來說，采購具有以下效應：利潤杠桿效

23、應企業(yè)在購買原材料、產(chǎn)品和服務時， 通過改進采購方法節(jié)省的采購成本支出可以直接進入損益表中的利潤（稅前）而發(fā)揮利潤杠桿效應。有鑒于此，采購成為企業(yè)最后一個有待開發(fā)的“利潤創(chuàng)造源”。資產(chǎn)收益效應通過提高企業(yè)中其他部門或個人的績效，采購部門可以間接為企業(yè)做出貢獻。例如，原材料或零部件質(zhì)量比較好時，采購企業(yè)就可以減少返工，降低維修成本，增加顧客滿意度，增加銷售，甚至以更高的價格銷售產(chǎn)品。在生產(chǎn)運營過程中，供應商的參與和意見可以幫助采購企業(yè)改進設計，降低制造成本，并且加快由創(chuàng)意到設計生產(chǎn)再到完工和最終轉(zhuǎn)交給消費者的循環(huán)過程，縮短產(chǎn)品的市場供應周期。信息傳遞效應采購部門與市場的接觸可以為采購企業(yè)內(nèi)部各部

24、門提供有用的信息，包括價格、產(chǎn)品的可用性、新供應源、新產(chǎn)- 7 -品以及新技術(shù)的信息等，對采購企業(yè)中的許多其他部門都非常有用。由于直接與市場接觸，采購部門獨特的位置使之可以廣泛地收集到多方面的信息。企業(yè)運營效應采購部門運營有效性將反應在其他部門的運營狀況上。 當采購部門所選擇的供應商不能按照既定的質(zhì)量標準送來原材料或零部件時可能會造成廢品率升高和返修成本增大，此外還可能產(chǎn)生過多的直接人工成本，甚至采購企業(yè)可能需要花費很大代價來重新規(guī)劃生產(chǎn)。這樣必然會造成生產(chǎn)效率低下，嚴重時可能會導致生產(chǎn)線停產(chǎn)。市場競爭和顧客價值效應如果企業(yè)不能在顧客需要的時候， 按照要求的質(zhì)量、 以公平的價格提供產(chǎn)品或服務，

25、 那么企業(yè)就沒有競爭力可言。如果采購部門不能很好地完成采購工作，當需要物料的時候，企業(yè)就無法按需要的質(zhì)量獲得，購買物料的價格也無法使最終產(chǎn)品獲得成本優(yōu)勢，產(chǎn)品的成本也就無法得到控制。因此，企業(yè)的供應部門對于提高顧客滿意度以及追求不斷改進的企業(yè)目標，可以做出很大的貢獻。企業(yè)形象效應采購部門的行為直接關(guān)系到企業(yè)的市場地位和形象。如果不能以良好的態(tài)度對待現(xiàn)有和潛在的供應商，供應商就會對整個企業(yè)產(chǎn)生不良看法，還會把這種不良的看法傳遞給其他供應商。這種不良形象勢必會對采購企業(yè)造成負面影響，從而使其無法獲得新交易，也找不到更好的供應商。如果采購部門能夠制定合理的政策并且公平地實施這些政策，那就會增加顧客的

26、信任感。溝通培訓效應采購部門是一個良好的培訓基地，可以使員工及時了解顧客需求和企業(yè)需要。越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，實施正式的工作輪換體制，且把采購領(lǐng)域包括在工作輪換體系中，對員工的培養(yǎng)和個人技展很有好處。（ 2）（ 15 分） H 公司需要借助的信息技術(shù)包括：·基礎(chǔ)信息技術(shù)標識代碼技術(shù) 自動識別與數(shù)據(jù)采集技術(shù)電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。專業(yè)、集成的軟件系統(tǒng)：銷售時點信息系統(tǒng)（ POS） 電子自動訂貨系統(tǒng)（ EOS）開發(fā)或引進企業(yè)資源計劃（ERP）、有 0 造資源計劃（ MRPII)系統(tǒng)和及時生產(chǎn)制（JIT）建設客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（ CRM）開展電子商務技術(shù)進步對于H 公司采購管理的影響&#

27、183;信息技術(shù)提高了信息傳遞速度和準確率，增強了H 公司對于物流、商流、信息流和資金流的協(xié)調(diào)。·信息技術(shù)有助于H 公司構(gòu)建高效的供應鏈網(wǎng)絡，能將重要的戰(zhàn)略供應商納入供應鏈體系中，信息共享，使得H 公司的庫存成本降低。從而使H 公司的供應鏈驅(qū)動真正始于顧客需求，有效地提升了競爭力。·信息技術(shù)改變了H 公司與其他企業(yè)相互競爭的模式，使基于供應鏈的競爭成為重要的競爭模式。H 公司構(gòu)建的供應鏈使其在競爭中處于一定的優(yōu)勢地位。·信息技術(shù)突破了企業(yè)經(jīng)營的國界和區(qū)域市場的限制，使H 公司能夠全球經(jīng)營和提供跨國服務。2（1）（ 10 分）采購管理過程包括以下幾個環(huán)節(jié)：采購計劃編

28、制采購計劃編制即確定采購哪些產(chǎn)品和服務能夠最好地滿足需求的過程，采購計劃編制包括是否采購、采購方式、采購品種、采購數(shù)量和采購時間等決策。- 8 -詢價計劃編制詢價計劃編制包括支持詢價工作所需的文檔準備工作、形成產(chǎn)品需求文檔和確定可能的供應商。詢價詢價主要是指從預期的供應商那里獲取如何滿足需求的意見反饋，也就是投標書。供應商選擇供應商選擇包括投標書和建議書的接受及用于選擇供應商的評價標準的應用。合同管理合同管理是確保供應商按條件履行合同要求的過程，管理與供應商的關(guān)系。合同收尾合同收尾涉及產(chǎn)品核實和管理收尾、合同的完成和解決。包括任何未解決事項的決議。（ 2）（ 15 分） VMI 定義供應商管理

29、庫存（VMI）是一種基于顧客和供應商的合作策略，在一個雙方協(xié)定的目標框架下，由供應商來管理庫存。 VMI 體現(xiàn)了供應鏈集成化管理思想，有助于打破傳統(tǒng)企業(yè)“各自為政”的庫存管理模式，使整個供應鏈的庫存管理最優(yōu)化目標得以實現(xiàn)。 H 公司 VMI 項目評價· VMI 實施的基本要求采購與供應管理理論告訴我們，企業(yè)庫存狀態(tài)的準確性以及開誠布公與供應商分享此信息是企業(yè)實施供應商管理庫存關(guān)鍵的前提條件。如果這一條件缺失，VMI 的實施給企業(yè)帶來的額恐怕不是福音，而是災難。從案例中我們可以知道， H 公司已經(jīng)意識到信息準確性以及與供應商分享信息的重要性，盡管企業(yè)現(xiàn)行信息系統(tǒng)還存在不足。·

30、 VMI 的實施目標VMI 的實施目標包括：降低供應鏈各企業(yè)的產(chǎn)品庫存，抑制牛鞭效應；改善缺貨狀態(tài)，提高服務水平；縮短訂購提前期，提高庫存周轉(zhuǎn)率。從案例中可看出，H 公司希望VMI 的實施能夠達到不需要人工對庫存水平進行實時監(jiān)測，計算機庫存周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，客觀上增加了流動資金；VMI 縮短了供貨期前提，同時也減少了掛牌銷售而倉庫實際缺貨的現(xiàn)象。·從 VMI 實施步驟評價H 公司 VMI 項目，我們可以考慮從以下幾個方面進行： VMI 項目是否經(jīng)過公司內(nèi)部論證并取得公司高層支持；VMI 項目是否構(gòu)建了VMI 的技術(shù)支撐體系；顯然H 公司在這一領(lǐng)域有很好的規(guī)劃；VMI 項目是否考慮與供應

31、商并擬定框架協(xié)議；顯然H 公司在這一領(lǐng)域有很好的規(guī)劃； VMI 項目是否考慮組建 VMI 項目團隊； VMI 項目是否考慮重組采購業(yè)務流程 VMI 項目是否考慮確定 VMI 的績效評價和風險控制體系二、開放式案例題（ 50 分）XK 公司供應鏈管理案例分析報告第一部分前言（5 分）1.要求考生簡要概述XK公司案例背景2.要求考生簡要描述XK公司供應鏈面臨的主要問題，即采購供應系統(tǒng)不能適應市場變化，義貨期不穩(wěn)定， 庫存水平- 9 -逐年增加。3.要求考生簡要描述案例分析的目的及案例分析報告的基本結(jié)構(gòu)。第二部分案例背景分析（現(xiàn)狀描述與分析）（ 7 分）1.企業(yè)與行業(yè)背景分析（ 1）顧客需日益多元化

32、和個性化，這要求企業(yè)必須提供差異化產(chǎn)品以滿足顧客需求。（ 2）競爭模式由單個企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)槿舾善髽I(yè)結(jié)成的供應鏈之間的競爭，供應鏈的協(xié)同效應成為企業(yè)追求的目標之一。（ 3）企業(yè)與供應商或分銷商結(jié)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，成為企業(yè)提高競爭力和提高供應鏈競爭力的重要模式之一。（ 4）以生產(chǎn)物料短缺、供貨不及時和產(chǎn)品擠壓為特征的傳統(tǒng)管理方式向以準時制生產(chǎn)、靈活庫存和產(chǎn)品更新?lián)Q代迅速為特征的現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)移。2.供應鏈現(xiàn)狀分析要求考生至少能夠用教材所提出的供應鏈分析模型描述XK 公司供應鏈現(xiàn)行運作狀況，該題使用SCOR模型比較合適。XK 公司的供應鏈流程始于顧客需求，XK 公司借助辦事處獲取顧客需求信息，并

33、借助MIS 生成銷售預測計劃和生產(chǎn)計劃，再經(jīng)由生產(chǎn)部轉(zhuǎn)化為物料需求計劃，最后由采購部門根據(jù)生產(chǎn)和研發(fā)用物料需求計劃向供應商訂貨。第三部分問題識別與分析（15 分）通常我們可以從供應鏈可靠性、反應性、柔性、成本、效率、對企業(yè)產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略支持等角度識別供應鏈問題。結(jié)合案例情景，XK 公司供應鏈面臨的主要問題為：1.XK 公司庫存管理不善，存費東平連續(xù)四年逐年增加，而且增加幅度很大，2007年存貨水平比2004增加了100%；顯然庫存管理不善屬于供應鏈效率與成本問題。2.XK 公司供應商交貨期不穩(wěn)定，平均交貨期延遲1 周；交貨期不穩(wěn)定屬于供應鏈可靠性問題。3.XK 公司海外主要原料供應商交貨周期過長，長達3 月之久，從而極大影響了公司新品上市：交貨期過長最于供應鏈反應性以及供應鏈對企業(yè)產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略支持不力問題。第四部分問題原因分析及根本原因確定（13 分）一、問題基本原因分析（10 分）1.與主要原材料供應商之間沒有形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；2.傳統(tǒng)的“訂單 -生產(chǎn)計劃采購計劃”的模式難以跟上市場的需要，采購原材料或零部件提前期較長。由于生產(chǎn)備料期很長，