如何形成閉環(huán)管理

1、如何形成閉環(huán)管理我們?cè)趺戳?？工作龍頭蛇尾；我們到底怎么了？工作有頭無尾。時(shí)常主管在問，下屬也在問。這顯然是陷入了“隨機(jī)管理”的亂麻之中。如何解決呢？有一種管理工具叫做“閉環(huán)管理”，它會(huì)給我們提供很好的幫助。P（計(jì)劃）D（實(shí)施）C（檢查）A（提高）循環(huán)，這個(gè)名字想必耳熟能詳，但要靈活地進(jìn)行操作應(yīng)用大有仔細(xì)談?wù)摰谋匾?。在討論這個(gè)問題之前，我們先看一下下面的這個(gè)游戲。電視畫面上我們經(jīng)?？吹竭\(yùn)輸傳物的比賽游戲，游戲的內(nèi)容是從倉庫通過運(yùn)輸帶將貨物裝到卡車上，然后送到指定地點(diǎn)。第一種情況是傳送一種貨物，隨著節(jié)拍的加快，運(yùn)送到指定地點(diǎn)的貨物越來越多，達(dá)到最佳值。但當(dāng)節(jié)拍繼續(xù)加快到一定程度時(shí)，裝車的人會(huì)因迎接

2、不暇以至于貨物散落到地上，送到指定地點(diǎn)的貨物會(huì)越來越少。第二種情況是傳送兩種貨物，但要從中分選出一種裝在卡車上，你會(huì)發(fā)現(xiàn)運(yùn)送到指定的地點(diǎn)的貨物遠(yuǎn)沒有達(dá)到運(yùn)送一種貨物的最佳值。第三種情況是傳送三種貨物，參賽者已經(jīng)預(yù)感到他不能達(dá)到最佳值目標(biāo)，所以只是嘗試了一下，便退出了比賽。在這個(gè)運(yùn)輸路徑當(dāng)中，從倉庫發(fā)出貨物的人的績效是越來越佳，而整個(gè)比賽的結(jié)果卻是越來越差，常常我們把責(zé)任歸結(jié)于裝車的人，但其實(shí)不然，那個(gè)在倉庫發(fā)出計(jì)劃的人出了錯(cuò)。一、實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理的關(guān)鍵一步是管理者懂得將什么納入計(jì)劃。那就是得會(huì)識(shí)別該做什么事，有足夠的洞察能力，評(píng)估未來，預(yù)做準(zhǔn)備，堅(jiān)決不能把資源和人力消耗在細(xì)碎和結(jié)果無望的事情上。計(jì)

3、劃是什么？決定目標(biāo)和如何達(dá)成目標(biāo)的一個(gè)程式，有三個(gè)特征：一是前瞻性的思考，判斷未來可能的狀況。二是下達(dá)決策指令，決策未來想達(dá)成的狀況。三是進(jìn)行目標(biāo)導(dǎo)向，規(guī)劃各個(gè)目標(biāo)，以達(dá)到期望的狀況。有一種矩陣方法可以幫助我們?nèi)绾巫R(shí)別計(jì)劃指令，即將事物分成四類： 一類是   重要急切的二類是    重要不急切的三類是   不重要急切的四類是    不重要不急切的管理者可以從繁復(fù)的事物中理出關(guān)鍵的重要的將其納入計(jì)劃，因此來說成功的管理者，一定是一個(gè)成功的計(jì)劃決定者。二、閉環(huán)管理中的第二階段是實(shí)施階段。要解決“誰”

4、及“如何做”的問題。管理者必須懂得用人與授權(quán)，切忌不要置部門與分工而不顧，臨時(shí)搭臺(tái)，造成組織框架的功能混亂。而且重要的是要以目標(biāo)為導(dǎo)向，讓執(zhí)行者特別清楚結(jié)果與速度的恰當(dāng)原則：那就是僅僅目標(biāo)達(dá)到預(yù)期結(jié)果的有績效；只是時(shí)間進(jìn)度達(dá)到預(yù)期結(jié)果的無績效。執(zhí)行計(jì)劃完成部門工作時(shí)，需和部屬做大量的溝通。溝通可以起到和部屬互動(dòng)的效果。有效的溝通能正確地傳達(dá)上級(jí)的方針目標(biāo)；有效的溝通能贏得部署的合作和匯集大家的智慧，培育良好的人際氛圍。以共同面對(duì)要進(jìn)行的工作。擔(dān)當(dāng)實(shí)施的部門和個(gè)人必須就6個(gè)方面的問題與管理者充分達(dá)成一致，即什么時(shí)間?什么地方？什么資源？誰來做？什么目標(biāo)？如何做？管理者要充分聽取下屬的建議，要知道

5、一個(gè)領(lǐng)航者是沒有多余的時(shí)間花在研究輪機(jī)上。實(shí)施者要善于借助于已獲得的經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)經(jīng)驗(yàn)可以是自己或別人的，也可是內(nèi)部的或外部的，這樣可以達(dá)到事半功倍的效果。不是所有的實(shí)施方案都要出現(xiàn)于紙面，有的可以裝在腦海里，但有形的和無形的實(shí)施方案必須是團(tuán)隊(duì)內(nèi)用語言表述時(shí)是清晰的。這里我們還可以借助矩陣圖的思考方法來操作： 一類是跨部門時(shí)間跨度大二類是不跨部門時(shí)間跨度大三類是跨部門時(shí)間跨度小四類是不跨部門時(shí)間跨度小管理者必須對(duì)那些容易逃離你的視野的項(xiàng)目要求做出書面的實(shí)施計(jì)劃。時(shí)間跨度大的可以實(shí)行階段目標(biāo)。三、閉環(huán)中的第三階段是檢查與評(píng)定。第二階段的效果和時(shí)間是實(shí)施計(jì)劃的核心內(nèi)容，同時(shí)也是檢查評(píng)定的關(guān)注點(diǎn)，檢查評(píng)

6、定的目的在于及時(shí)消除影響預(yù)期目標(biāo)的原因，達(dá)到獲得解決或提高的目的。而不是發(fā)現(xiàn)問題的現(xiàn)象。有一則蜘蛛修網(wǎng)的故事很有啟迪，一座破舊的寺廟里。住著兩只蜘蛛，一只在屋檐下，一只在佛龕上。一天寺廟的屋頂塌掉了，幸運(yùn)的是剩下四周的屋檐。蜘蛛沒有受傷，依然在各自的地盤上編制新的蛛網(wǎng)。沒過幾天，佛龕上的蜘蛛發(fā)現(xiàn)自己的網(wǎng)總是被弄破，一只小鳥飛過，一陣微鳳刮起，都會(huì)讓它忙活半天修補(bǔ)自己的網(wǎng)，于是它去問屋檐下的蜘蛛：我們的絲沒有區(qū)別，工作的方法也沒有改變，為什么我的網(wǎng)總是要破，而你的卻沒事？屋檐下的蜘蛛笑著說，難道你沒有發(fā)現(xiàn)屋頂已經(jīng)沒有了嗎？修網(wǎng)固然很重要，但網(wǎng)破的原因不解決，問題依然會(huì)重復(fù)發(fā)生。管理者在管理第三階

7、段關(guān)鍵是管理好自己，也就是管住自己的時(shí)間，通常采用的是管理日志和紙片的方法，將每日、每周、每月等時(shí)間段里要檢查評(píng)定的事情列舉清楚，作好時(shí)間搭配的目的在于掌握工作的節(jié)奏和防止遺忘。僅憑大腦做工作日志的人，要么是管理的事情有限，要么是遺漏或重導(dǎo)“隨機(jī)管理”。評(píng)價(jià)要有實(shí)據(jù)，這個(gè)實(shí)據(jù)的采集管理者應(yīng)該是主動(dòng)的，多途徑的，測(cè)量的尺度決定了你對(duì)效果的判定程度，因此得到改善的部門或內(nèi)部顧客的實(shí)據(jù)是你對(duì)實(shí)施者最好的驗(yàn)證評(píng)價(jià)著眼點(diǎn)。激勵(lì)是對(duì)評(píng)價(jià)的延續(xù)，激勵(lì)×能力績效。評(píng)價(jià)的對(duì)象是績效，但激勵(lì)的對(duì)象要回饋到人，因?yàn)槿耸且磺谢顒?dòng)的主體，沒有對(duì)人能力的開發(fā)，企業(yè)的任何工作就無從談起，所以關(guān)鍵是要把人這枚棋子做

8、活。對(duì)人的激勵(lì)可以是榮譽(yù)、獎(jiǎng)金、升級(jí)等滿足其某些愿望的東西，它不同于對(duì)事情的績效評(píng)價(jià)：目標(biāo)、程度、效果。閉環(huán)管理工具是用來進(jìn)行管理提升或改善活動(dòng)的，不是所有人必須遵循的標(biāo)準(zhǔn)，所以要以激勵(lì)為主；它不同于管理規(guī)范，程序和制度是每個(gè)人必須遵守的最低標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)跳躍程序、違規(guī)違章者必須處罰。四、閉環(huán)管理的提高階段是一個(gè)閉環(huán)的結(jié)束也是另一個(gè)閉環(huán)的開始。此階段應(yīng)把已經(jīng)獲得的成績納入規(guī)范成為新的標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)，把需要繼續(xù)提高的東西納入新的循環(huán)。修正和固化標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范是對(duì)工作水準(zhǔn)的一次提升，也是對(duì)工作質(zhì)量搭起的一個(gè)新的臺(tái)階。管理好標(biāo)準(zhǔn)是就能維持好工作績效，也就是找到了穩(wěn)定的參照物，消除了波動(dòng)和出現(xiàn)再次下滑的根源，以此鞏

9、固此循環(huán)獲得的成績。確定需要繼續(xù)進(jìn)行提高的要素時(shí)，要采用多角度觀察分析的方法。例如我們要確定一套房子要從地面、空中、前、后、左、右六個(gè)方向去觀察了解才能做出較為準(zhǔn)確的判斷，要知曉一個(gè)產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)要從數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格、防護(hù)、交付等方面去綜合考慮。事物都有兩方面：即利與弊，被納入提高或再提高的項(xiàng)目必須是確切的利大于弊。為便于決策也可以利用矩陣圖進(jìn)行分析： 利大于弊 利弊相當(dāng)利弊不定   利小弊大借鑒和復(fù)制別人的成功是可取的，若總是復(fù)制自己的成功，這大不可取。面對(duì)粗如牛腰細(xì)如牛毛的管理切入點(diǎn)應(yīng)該放在牛腰上，總不能因?yàn)槿ナ崂砼Ｃ珪r(shí)獲得了成功，下一個(gè)循環(huán)還盯著這個(gè)要素不放，只有把牛腰梳理的象牛毛一樣地細(xì)，系統(tǒng)吻合合理，獲得的收益才會(huì)更巨大。五、持續(xù)改進(jìn)就是PDCA不斷循環(huán)。從一個(gè)閉環(huán)走向另一個(gè)更高的閉環(huán)，使用操作的關(guān)鍵是會(huì)把握穩(wěn)定和提高這兩要素。PDCA循環(huán)，每一個(gè)循環(huán)為一個(gè)提高期，兩個(gè)循環(huán)間為穩(wěn)定期，這樣就形成了階梯式的上升，而不是直線上升，所以持續(xù)改進(jìn)是在提高和穩(wěn)定中交替進(jìn)行，沒有提高就無需穩(wěn)定，沒有穩(wěn)定也無需提高。管理者要用敏銳的眼光觀察提高中的變量和穩(wěn)定中的穩(wěn)定期，以確保持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)不因起落波動(dòng)而夭折?？傊?，閉環(huán)管理同其他一樣是一種工具，管理