如何做一名出色主管(上司)

1、課程內容o 什么是主管？什么是主管？o 如何進行自我管理（角色認知）？如何進行自我管理（角色認知）？o 如何從從技術到管理的轉變？如何從從技術到管理的轉變？o 如何進行自我管理（時間管理）？如何進行自我管理（時間管理）？o 如何與部屬溝通？如何與部屬溝通？o 如何給下屬授權？如何給下屬授權？o 如何激勵你的部屬？如何激勵你的部屬？o 如何處理團隊中的沖突？如何處理團隊中的沖突？一、主管是什么？一、主管是什么？o 主管是指對某一方面管理負主要責任的人員。主管是指對某一方面管理負主要責任的人員。如財務主管、人事主管等?？梢哉f，主管也是如財務主管、人事主管等?？梢哉f，主管也是管理者、領導者。通常指公

2、司一般的管理人員。管理者、領導者。通常指公司一般的管理人員。o “主管主管”“”“經理經理”有何不同？有何不同？ 經理是公司的日常經營管理和行政事務的經理是公司的日常經營管理和行政事務的負責人，由董事會決定聘任或者解聘。經理對負責人，由董事會決定聘任或者解聘。經理對董事會負責，可由董事和自然人股東擔任，也董事會負責，可由董事和自然人股東擔任，也可由非股東的職業(yè)經理人擔任?？捎煞枪蓶|的職業(yè)經理人擔任。 你憑什么當主管？誰都想把工作做好誰都想把工作做好許多主管工作中的現象：許多主管工作中的現象：o 喜歡抓業(yè)務（熟悉）工作喜歡抓業(yè)務（熟悉）工作比較關注事；比較關注事；o 習慣依靠個人來完成任務習慣依

3、靠個人來完成任務責任心強，不會授權；責任心強，不會授權；o 事無巨細事無巨細不會做時間管理，分不清主次；不會做時間管理，分不清主次；o 有工作目標，但缺乏對目標的控制有工作目標，但缺乏對目標的控制監(jiān)督檢查力度和監(jiān)督檢查力度和解決問題能力不夠；解決問題能力不夠；o 到處救火到處救火不善于、不習慣做計劃；不善于、不習慣做計劃；o 管理技能缺乏管理技能缺乏不習慣在組織中生存；不習慣在組織中生存；o 不能建立有效的工作團隊。不能建立有效的工作團隊。某公司經理提職！二、先管好人，后理事二、先管好人，后理事 什么是管理？什么是管理？o 從管理的作用方面來說，管理是協調人力、物力、財力從管理的作用方面來說，

4、管理是協調人力、物力、財力等資源以達到組織的目標。從管理過程來說，管理是計等資源以達到組織的目標。從管理過程來說，管理是計劃、組織、領導和控制。劃、組織、領導和控制。o 管理就是制定，執(zhí)行，檢查和改進。制定就是制定計劃管理就是制定，執(zhí)行，檢查和改進。制定就是制定計劃（或規(guī)定、規(guī)范、標準、法規(guī)等）；執(zhí)行就是按照計劃（或規(guī)定、規(guī)范、標準、法規(guī)等）；執(zhí)行就是按照計劃去做，即實施；檢查就是將執(zhí)行的過程或結果與計劃進去做，即實施；檢查就是將執(zhí)行的過程或結果與計劃進行對比，總結出經驗，找出差距；改進首先是推廣通過行對比，總結出經驗，找出差距；改進首先是推廣通過檢查總結出的經驗，將經驗轉變?yōu)殚L效機制或新的規(guī)

5、定；檢查總結出的經驗，將經驗轉變?yōu)殚L效機制或新的規(guī)定；再次是針對檢查發(fā)現的問題進行糾正，制定糾正、預防再次是針對檢查發(fā)現的問題進行糾正，制定糾正、預防措施，以持續(xù)改進。措施，以持續(xù)改進。管理者的管理者的“管人管人”和和“理事理事”理事理事 管人管人管人和理事高度概括了管管人和理事高度概括了管理所要做的事情：理所要做的事情：第一把人管好，第二把第一把人管好，第二把 事做好！事做好！先管人，后理事！先管人，后理事！只有管好人，才能做好只有管好人，才能做好 事！事！從技術到管理的轉變從技術到管理的轉變o 專才專才 通才；通才；o 依靠自身努力依靠自身努力 依靠團隊建立工作網絡，依靠團隊建立工作網絡，

6、 依依靠別人完成任務，去實現組織目標；靠別人完成任務，去實現組織目標；o 善做具體業(yè)務工作善做具體業(yè)務工作 會做管理、領導工作會做管理、領導工作, ,花花較少的時間做具體業(yè)務工作；較少的時間做具體業(yè)務工作；o 對技術性強的職業(yè)對技術性強的職業(yè) 對管理職業(yè)有認同感。對管理職業(yè)有認同感。先學會規(guī)定的動作，再進行創(chuàng)新！先學會規(guī)定的動作，再進行創(chuàng)新！某某經理的離職！自我管理自我管理三、自我管理（角色認知）三、自我管理（角色認知）o 作為下屬的主管作為下屬的主管 是經營者的替身，職權的基礎是上司的任命和是經營者的替身，職權的基礎是上司的任命和委托，在職權范圍內做事并對上司負責。委托，在職權范圍內做事并對

7、上司負責。o 作為同事的主管作為同事的主管 應當互為內部客戶，把對方的滿意視為自己履應當互為內部客戶，把對方的滿意視為自己履行職責好壞的標準。行職責好壞的標準。o 作為上司的主管作為上司的主管 管理者、管理者、領導者領導者、教練、變革者（游戲規(guī)則的、教練、變革者（游戲規(guī)則的制定和維護）和績效伙伴制定和維護）和績效伙伴如何面對員工不滿情緒和議論？作為上司主管的角色錯位作為上司主管的角色錯位o 民意代表民意代表 代表部門和員工的意見，要跟上司談一談；代表部門和員工的意見，要跟上司談一談；o 領主領主 把部門當成自己的一畝田三分地，搞部門利益和文化；把部門當成自己的一畝田三分地，搞部門利益和文化；o

8、 向上錯位向上錯位 本職工作沒干好，反倒替上級、替別人操心；本職工作沒干好，反倒替上級、替別人操心；o 自然人自然人 沒把自己當主管，既不管事，也不顧問發(fā)生的事。沒把自己當主管，既不管事，也不顧問發(fā)生的事。時間管理時間管理四、自我管理（時間管理）四、自我管理（時間管理）o 算算人生有多少時間工作？價值多少？算算人生有多少時間工作？價值多少？ 時間管理游戲時間管理游戲o 我們每天我們每天（8640086400秒）秒）到底在忙些什么？到底在忙些什么？ 某某經理的一天某某經理的一天o 時間是高級魔術師！時間是高級魔術師！時間價值分析時間價值分析年薪（人工成本）年薪（人工成本）每天的價值每天的價值每小

9、時的價值每小時的價值每分鐘的價值每分鐘的價值 15000元 25000元 35000元 45000元 55000元 65000元 75000元 85000元 100000元 62.0元 103.3元 144.6元 186.0元 227.3元 268.6元 309.9元 351.2元 413.2元 8.86元 14.76元 20.70元 26.60元 32.50元 38.40元 44.30元 50.20元 59.00元 0.15元 0.25元 0.34元 0.44元 0.54元 0.64元 0.74元 0.84元 0.98元假如每周工作假如每周工作5 5天，每天工作天，每天工作7 7小時，每年小

10、時，每年242242個工作日。個工作日。你的每一分鐘值多少錢？你的價值（錢）是靠每分鐘爭來的？某某經理的一天某某經理的一天o 8 8：3030 部門例會o 9 9：0000 看資料、文件 o 9 9：1515 接聽和打了幾個電話o 9 9：3030 下屬來請示工作o 9 9：4545 與財務部經理討論費用問題o1010：2020 替上司營銷總監(jiān)去開會o1010：5555 給外地辦事處打電話o1111：1010 與行政部經理聊天o1111：3030 替下屬修改銷售報告o1212；0000 吃飯某某經理的一天某某經理的一天o1313；0000 接見一個客戶o1313：3030 準備向營銷總監(jiān)匯報的

11、資料o1414：0000 向營銷總監(jiān)匯報工作o1414：3030 下屬來談其工作中的困難、抱怨o1414：5050 與人事經理談某下屬的獎金問題o1515：2020 接到顧客投訴電話，很惱火o1515：3030 打電話詢問投訴之事，教訓了下屬一頓o1515：5050 老總找去o1616：2020 下屬又來請示工作o1616：3030 撰寫招聘計劃o1717：0000 發(fā)現招聘計劃中有好幾個問題需要與人事經理協商。o1717：3030 與人事經理協商o1818：0000 與人事經理協商時間管理的時間管理的 80/20原則原則o 20%20%的工作占的工作占80%80%的價值，那么集中的價值，那么

12、集中80%80%的精力的精力做做20%20%的工作！的工作！公司公司80%80%的銷售額來自于的銷售額來自于20%20%的客戶！的客戶！你你80%80%的電視時間是看的電視時間是看20%20%你喜歡的節(jié)目！你喜歡的節(jié)目！部門部門80%80%的請假是在的請假是在20%20%的員工中發(fā)生的！的員工中發(fā)生的！酒店酒店80%80%的宴會重復的宴會重復20%20%的食譜！的食譜！ 工作重要性和緊急性工作重要性和緊急性分析分析o工作重要性分析工作重要性分析將工作事項分四檔標準：將工作事項分四檔標準： 非常重要非常重要絕對要做（即其他事情都可以不做，也要做的事項）絕對要做（即其他事情都可以不做，也要做的事項

13、） 重重 要要應該做（你不做就要出問題）應該做（你不做就要出問題） 不很重要不很重要可做可不做（做比不做好一點）可做可不做（做比不做好一點） 不不 重重 要要可不做（做也不見得好）可不做（做也不見得好）o工作緊急性分析工作緊急性分析將工作事項的緊急性分四檔標準：將工作事項的緊急性分四檔標準： 非常緊急非常緊急馬上要做（馬上放下其他事情開始做）馬上要做（馬上放下其他事情開始做） 緊緊 急急短時間內要做（一般是當天要做的）短時間內要做（一般是當天要做的） 不很緊急不很緊急可從長計議（可以納入計劃中做）可從長計議（可以納入計劃中做） 不不 緊緊 急急什么時候做都可以，不用計劃什么時候做都可以，不用計

14、劃第四代時間管理第四代時間管理第一代時間管理第一代時間管理備忘錄型備忘錄型 特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間安排。特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間安排。第二代時間管理第二代時間管理事先規(guī)劃安排行程事先規(guī)劃安排行程 特點：制定合適的目標與計劃，講究效率、明確責任。特點：制定合適的目標與計劃，講究效率、明確責任。第三代時間管理第三代時間管理規(guī)劃、制定優(yōu)先順序、操之在我規(guī)劃、制定優(yōu)先順序、操之在我 特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標，將每天的活動排出優(yōu)特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標，將每天的活動排出優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表、組織表。第三代時間管理最

15、大的貢獻先順序，有詳盡的計劃表、組織表。第三代時間管理最大的貢獻是將目標與計劃置于價值觀之上。是將目標與計劃置于價值觀之上。第四代時間管理第四代時間管理今天要做明天的事情今天要做明天的事情 特點：強調的是每一天的行動，每一個時段的行動，都要與未來的特點：強調的是每一天的行動，每一個時段的行動，都要與未來的目標很接近。人走的多快是一回事，方向對才是最重要的。目標很接近。人走的多快是一回事，方向對才是最重要的。第二象限工作法第二象限工作法第一步：第一步：將各項工作按其價值的大小一分為二，將各項工作按其價值的大小一分為二， 、象象限為重要；限為重要； 、象限為不重要。象限為不重要。第二步：第二步：根

16、據各項工作的完工期限，遠近分為根據各項工作的完工期限，遠近分為、為緊為緊急的；急的； 、為不緊急的。為不緊急的。重要緊急重要、緊急重要、不緊急不重要、緊急不重要、不緊急第二象限工作法第二象限工作法重要緊急馬上執(zhí)行馬上執(zhí)行制定工作計劃制定工作計劃交由下屬去解決交由下屬去解決對它說不對它說不案例討論！案例討論：n撰寫招聘計劃n輔導下屬n撰寫銷售費用預算報告n向營銷總監(jiān)匯報工作n解決顧客投訴問題n解決下屬獎金問題n與行政經理閑聊n喝茶n接聽電話n下屬不斷請示等其它干擾事情例：肖經理一天的工作主要是接電話、解決客戶投訴、輔例：肖經理一天的工作主要是接電話、解決客戶投訴、輔導下屬工作、與財務經理談銷售費

17、用的預算、與行政部導下屬工作、與財務經理談銷售費用的預算、與行政部門經理閑聊、向營銷總監(jiān)匯報工作、與人事經理談某下門經理閑聊、向營銷總監(jiān)匯報工作、與人事經理談某下屬的獎金問題、撰寫招聘計劃等。屬的獎金問題、撰寫招聘計劃等。如何與部屬溝通如何與部屬溝通五、會與部屬溝通五、會與部屬溝通o 溝通的重要作用是什么？溝通的重要作用是什么？o 什么是溝通？什么是溝通？o 為何溝而不通？為何溝而不通？o 溝通的對象、形式和渠道？溝通的對象、形式和渠道？o 有效溝通的技巧？有效溝通的技巧？溝通的重要作用溝通的重要作用o 管理上有個著名的雙管理上有個著名的雙50%50%理論：經理人理論：經理人50%50%以上的

18、時間以上的時間用在了溝通上（如開會、談判、指示、評估）?？墒牵迷诹藴贤ㄉ希ㄈ玳_會、談判、指示、評估）?？墒牵ぷ髦械墓ぷ髦械?0% 50% 以上的障礙都是在溝通中產生的。以上的障礙都是在溝通中產生的。o 美國著名學府普林斯頓大學對美國著名學府普林斯頓大學對1000010000人進行調查分析發(fā)人進行調查分析發(fā)現現職業(yè)經理人的成功取決職業(yè)經理人的成功取決: : 25% 25% ( (智慧智慧+ +專業(yè)專業(yè)+ +經驗經驗) ) +75% +75%( (良好溝通能力良好溝通能力) )你是怎樣建立人際關系的？你是怎樣建立人際關系的？你你贏贏我輸我輸( (無力感無力感) )我輸我輸你輸你輸( (自閉癥自

19、閉癥) )你你贏贏我贏我贏( (皆大歡喜皆大歡喜) )我贏我贏你輸你輸( (虐待狂虐待狂) )好你好我我們是要這個！我們是要這個！從溝通的游戲來討論什么是溝通？員工離職的主要原因？什么是溝通？什么是溝通？o 發(fā)布者把主觀的信息通過一定渠道，傳遞給接收者，使發(fā)布者把主觀的信息通過一定渠道，傳遞給接收者，使之與自己的信息相同之與自己的信息相同，從而獲得思想的一致性。，從而獲得思想的一致性。傳遞者傳遞者愿意愿意編碼傳遞傳遞符號符號接受接受反饋反饋接收者接收者理解理解譯碼接收接收符號符號傳遞傳遞反饋反饋媒介溝通三個環(huán)節(jié)溝通三個環(huán)節(jié)o 語言表達語言表達 要把你要表達的意思說出來要把你要表達的意思說出來（

20、文字、語氣語調和肢（文字、語氣語調和肢體動作體動作) )。o 認真傾聽認真傾聽 接受他人所講的一切，理解其他人的想法，但理解并不接受他人所講的一切，理解其他人的想法，但理解并不意味著認同。專注地聽是不夠的，要意味著認同。專注地聽是不夠的，要“心心”“”“耳耳”“”“目目”俱到（聼）。俱到（聼）。o 有效反饋有效反饋 接受信息者及時的回應對方，以便澄清表達和傾聽過程接受信息者及時的回應對方，以便澄清表達和傾聽過程中發(fā)生的誤解或信息的失真。中發(fā)生的誤解或信息的失真。 不要把別人當自己！為何溝而不通？為何溝而不通？溝通的障礙溝通的障礙1. 語言問題語言問題2. 感覺失真感覺失真3. 沒有反饋沒有反饋

21、4. 情緒影響情緒影響5. 環(huán)境不好環(huán)境不好6. 文化差異文化差異7. 溝通的對象、形式和渠道？溝通的對象、形式和渠道？o 溝通的對象溝通的對象就是與誰溝通。一般有兩種：當事人還是就是與誰溝通。一般有兩種：當事人還是指揮鏈上的上下級。指揮鏈上的上下級。o 溝通的形式溝通的形式就是以什么樣的方式進行溝通？就是以什么樣的方式進行溝通？ 面對面溝通（文字、語言和肢體動作）、電話溝通和面對面溝通（文字、語言和肢體動作）、電話溝通和書面溝通（或書面溝通（或E-MailE-Mail）o 溝通的渠道溝通的渠道就是通過什么樣的途徑進行溝通？一般有就是通過什么樣的途徑進行溝通？一般有一對一的方式、會議方式。一對

22、一的方式、會議方式。案例討論！建立信任建立信任信任是溝通的基礎信任是溝通的基礎建立信任的基礎就是不斷的擴大建立信任的基礎就是不斷的擴大 公開區(qū)的信息。公開區(qū)的信息。自己不知道自己不知道他人知道他人知道（盲區(qū)盲區(qū)）自己不知道自己不知道他人不知道他人不知道（未知區(qū)未知區(qū)）自己知道自己知道他人知道他人知道（公開區(qū)公開區(qū)）自己知道自己知道他人不知道他人不知道（隱蔽區(qū)隱蔽區(qū)）我我知知他知他知Jahair（鐘哈利）視窗（鐘哈利）視窗看看購物過程是怎樣進行的？學會贊美別人學會贊美別人o 真誠的贊美，會使你的人際關系更加合諧，會讓你與對真誠的贊美，會使你的人際關系更加合諧，會讓你與對方更融洽的進行溝通。方更融

23、洽的進行溝通。o 贊美是心靈的雞湯贊美是心靈的雞湯喝著感覺特別的舒服！（美國著喝著感覺特別的舒服?。绹骷荫R克吐溫說：一句贊美的話能當我名作家馬克吐溫說：一句贊美的話能當我10天的口天的口糧！）糧?。﹐ 每個人都有他的亮點，發(fā)現它，贊揚他，只要你的贊美每個人都有他的亮點，發(fā)現它，贊揚他，只要你的贊美出于真誠，沒有一個人會抗拒你的善意。出于真誠，沒有一個人會抗拒你的善意。o 學會贊美從學會贊美從“打招呼打招呼”開始開始寧波某企業(yè)招聘的經理！同理心同理心o 同理心同理心就是站在對方立場思考問題的一種就是站在對方立場思考問題的一種方式方式。o 溝通上的溝通上的“黃金定律黃金定律” 你希望別人怎

24、樣對待你，你就怎樣去對待別你希望別人怎樣對待你，你就怎樣去對待別人。人。不要用自己喜歡的方式去對待別人，不要用自己喜歡的方式去對待別人，而要用別人喜歡的方式去對待對方而要用別人喜歡的方式去對待對方。足夠的耐心足夠的耐心o 耐心就是不急躁、不煩躁！耐心就是不急躁、不煩躁！o 耐心的表達、耐心的傾聽和耐性的反饋；耐心的表達、耐心的傾聽和耐性的反饋；o 耐心的等待機會。耐心的等待機會。o 毛澤東說：毛澤東說：“勝利往往在再堅持一下的努力之中勝利往往在再堅持一下的努力之中” 。是說戰(zhàn)爭，也是說溝通。在很多時候，要做成點事情，是說戰(zhàn)爭，也是說溝通。在很多時候，要做成點事情，溝通很重要。有多重要？按我的想

25、法，溝通第一；溝通溝通很重要。有多重要？按我的想法，溝通第一；溝通之中，耐心第一，毅力第一。之中，耐心第一，毅力第一。 案例：經理的煩惱o 你將如何與部屬溝通？如何給下屬授權如何給下屬授權六、懂得授權給下屬六、懂得授權給下屬o 什么是授權？什么是授權？o 授權的作用？授權的作用？o 授權的程序？授權的程序？員工就是領導的鏡子！什么是授權？什么是授權？o 授權指授權指主管根據工作需要經自己所有有的部分權利和責主管根據工作需要經自己所有有的部分權利和責任授予下屬去行使，是下屬在一定制約機制下放手工作任授予下屬去行使，是下屬在一定制約機制下放手工作的一種領導方法和藝術。的一種領導方法和藝術。o 授權

26、是授權是提高工作效率的重要途徑，是對下屬信任與支持提高工作效率的重要途徑，是對下屬信任與支持的體現，是使個人和團隊快樂成長的秘訣。的體現，是使個人和團隊快樂成長的秘訣。o 通俗的說通俗的說授權其實就是授權其實就是在工作中在工作中“放風箏放風箏”。經理兩種不同的工作方式！授權的作用？授權的作用？o 有效的授權有效的授權能使管理者們不必親力親為，從而把更多的能使管理者們不必親力親為，從而把更多的時間和精力投入到企業(yè)發(fā)展；時間和精力投入到企業(yè)發(fā)展；o 有效的授權有效的授權既能讓下屬分擔工作，又可以人盡其才，減既能讓下屬分擔工作，又可以人盡其才，減少資源浪費；少資源浪費；o 有效的授權有效的授權既能讓

27、下屬承擔起責任，又既能讓下屬承擔起責任，又可以讓下屬歷經可以讓下屬歷經更多的鍛煉后迅速成長；更多的鍛煉后迅速成長；o 有效的授權有效的授權能開發(fā)員工的潛力，激勵員工，讓員工擁有能開發(fā)員工的潛力，激勵員工，讓員工擁有工作的成就感；工作的成就感；o 有效的授權有效的授權可以增進整體團隊工作績效及士氣?？梢栽鲞M整體團隊工作績效及士氣。兩種不同的小孩教育方式！如何有效的如何有效的“放風箏放風箏”？o 要舍得放要舍得放 只有放手，才能真正讓風箏飛起來；只有放手，才能真正讓風箏飛起來；o 要敢于放要敢于放 只有敢放，才能讓風箏飛得更高能在天空中自只有敢放，才能讓風箏飛得更高能在天空中自由地翱翔；由地翱翔；

28、o 高而線韌高而線韌 當風箏飛得越高越遠時，但一定得有韌線控制當風箏飛得越高越遠時，但一定得有韌線控制著，使之不要斷脫；著，使之不要斷脫；什么時候需要授權？授權的程序？授權的程序？1 1、與部屬事前討論公司的目標、工作標準及工作、與部屬事前討論公司的目標、工作標準及工作責任。責任。 2 2、明確訂定部屬及組織中其它經理人的工作責任，、明確訂定部屬及組織中其它經理人的工作責任，且不時地討論及檢查控制。且不時地討論及檢查控制。 3 3、規(guī)定部屬向上級報告的時間和次數。、規(guī)定部屬向上級報告的時間和次數。 4 4、部屬若遇不能處理的問題時，應請求上級給予、部屬若遇不能處理的問題時，應請求上級給予協助。

29、協助。 5 5、兌現承諾、兌現承諾獎勵與懲罰。獎勵與懲罰。下屬的錯就是我的錯！不應該授權的工作不應該授權的工作o 布置任務，下達工作目標；布置任務，下達工作目標；o 人事等機密性問題（另激勵、保持士氣）；人事等機密性問題（另激勵、保持士氣）；o 解決部門間的沖突及危機處理；解決部門間的沖突及危機處理；o 發(fā)展及培養(yǎng)你的直接部屬；發(fā)展及培養(yǎng)你的直接部屬；o 任務的最終職責（授權不授責）；任務的最終職責（授權不授責）；o 制定及維護紀律和制度。制定及維護紀律和制度。案例討論：o 如何為部屬訂定工作目標？如何為部屬訂定工作目標？如何激勵你的部屬如何激勵你的部屬七、有效激勵你的部屬七、有效激勵你的部屬

30、o 激勵的作用？激勵的作用？o 馬斯洛需求層次理論馬斯洛需求層次理論? ?o 赫茲伯格雙因素激勵理論？赫茲伯格雙因素激勵理論？鴨子只有一條腿？激勵的作用？激勵的作用？o 是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。的任務，實現組織的目標。 o 對一個企業(yè)來說，科學的激勵制度至少具有以下作用：對一個企業(yè)來說，科學的激勵制度至少具有以下作用： 1 1、吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來；、吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來； 2 2、開發(fā)員工的潛在能力

31、，促進在職員工充分的發(fā)揮其、開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其 才能和智慧；才能和智慧； 3 3、留住優(yōu)秀人才；、留住優(yōu)秀人才； 4 4、造就良性的競爭環(huán)境。、造就良性的競爭環(huán)境。馬斯洛需求層次理論馬斯洛需求層次理論馬斯洛馬斯洛(Maslow)需要層次論需要層次論需要需要內內 容容可以直接滿足可以直接滿足物質和生物質和生理需要理需要饑餓、干渴、棲身、性或饑餓、干渴、棲身、性或其他身體需要其他身體需要在良好氣氛下工作，可以帶來在良好氣氛下工作，可以帶來生理上舒適、快樂、自信生理上舒適、快樂、自信安全需要安全需要保護自己免受生理和心理保護自己免受生理和心理傷害的需要傷害的需要生活、工作上

32、的安全感生活、工作上的安全感( (同事間同事間的信任、對未來的信心的信任、對未來的信心) )社會需要社會需要包括愛、歸屬、接納和友包括愛、歸屬、接納和友誼誼工作中的朋友，被團隊所接納，工作中的朋友，被團隊所接納，在公司里的歸屬感在公司里的歸屬感尊重需要尊重需要自尊、自主、地位、認可自尊、自主、地位、認可和關注和關注職位、做出決定、被賞識、責職位、做出決定、被賞識、責任感、權力、成就任感、權力、成就自我實現自我實現需要需要內驅力：發(fā)揮自己的潛能內驅力：發(fā)揮自己的潛能和價值自我實現和價值自我實現職業(yè)發(fā)展、能力提升、有意思職業(yè)發(fā)展、能力提升、有意思的工作、晉升的前景的工作、晉升的前景赫茲伯格赫茲伯格

33、雙因素理論雙因素理論無不滿足Herzberg觀點 激勵因子保健因子不滿足滿足無滿足傳統觀點滿足不滿足雙因素理論雙因素理論（美（美赫茲伯格）赫茲伯格）影響職工工作積極性的因素可分為兩類：影響職工工作積極性的因素可分為兩類：o 保健因素：保健因素：就是那些造成職工不滿的因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。o 激勵因素：激勵因素：就是那些使職工感到滿意的因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，

34、給職工以較高的激勵，調動積極性，提高勞動生工以較高的激勵，調動積極性，提高勞動生產效率。產效率。雙因素理論雙因素理論（美（美赫茲伯格）赫茲伯格）激勵因素激勵因素工作興趣工作興趣成就成就得到認同得到認同獲贊賞獲贊賞責任責任升職升職保健因素保健因素工作環(huán)境工作環(huán)境薪金薪金公司制度公司制度安全感安全感人際關系人際關系滿意區(qū)域滿意區(qū)域不滿區(qū)域不滿區(qū)域 激勵的原則激勵的原則o 目標結合原則；目標結合原則； o 物質激勵和精神激勵相結合的原則；物質激勵和精神激勵相結合的原則； o 正激勵與負激勵正激勵與負激勵相結合的原則；相結合的原則；o 公平合理性原則；公平合理性原則； o 時效性原則；時效性原則； o

35、 按需激勵原則。按需激勵原則。 不同的激勵方式相結合不同的激勵方式相結合o 物質激勵與精神激勵物質激勵與精神激勵物質激勵物質激勵作用于人的生理方面，是對人物質需要的滿足；作用于人的生理方面，是對人物質需要的滿足；精神激勵精神激勵作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿足。作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿足。隨著人們物質生活水隨著人們物質生活水 平的不斷提高，人們對精神與平的不斷提高，人們對精神與 情感的需求越來越迫切。比如情感的需求越來越迫切。比如 期望得到愛、得到尊重、得到期望得到愛、得到尊重、得到 認可、得到贊美、得到理解等。認可、得到贊美、得到理解等。不同的激勵方式相結合不同的激勵方

36、式相結合o 正激勵與負激勵正激勵與負激勵正激勵就是當人的行為符合組織的需要時，通過獎賞的正激勵就是當人的行為符合組織的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。負激勵就是當人的行為不符合組織的需要時，通過的。負激勵就是當人的行為不符合組織的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。不同之處在于二者的取向相反。正激勵起正為的目的。不同之處在于二者的取向相反。正激勵起正強化的作用，是對行為的肯定；負激勵起負強化的作用，強化的作用，是對行為的肯定；負

37、激勵起負強化的作用，是對行為的否定。是對行為的否定。著名鋼琴大師的教學！不花錢的激勵方式不花錢的激勵方式 到員工的位置上，當面感謝他的辛勞；到員工的位置上，當面感謝他的辛勞； 親筆寫張卡片，表達您的謝意；親筆寫張卡片，表達您的謝意； 員工聚會或部門會議時當眾表揚；員工聚會或部門會議時當眾表揚； 請公司高層主管會見這位部屬，感謝他的杰出表現。請公司高層主管會見這位部屬，感謝他的杰出表現。 在公司刊物或同業(yè)的通訊會報上予以表揚；在公司刊物或同業(yè)的通訊會報上予以表揚； 將員工的像片掛在走廊的面墻上將員工的像片掛在走廊的面墻上, ,布置成布置成光榮榜光榮榜； 設計一張?zhí)厥猹務略O計一張?zhí)厥猹務? ,表揚

38、他的成就；表揚他的成就； 買氣球放在員工桌子上買氣球放在員工桌子上, ,電腦前面；電腦前面； 設定感謝日設定感謝日, ,定期表揚績效優(yōu)良的員工。定期表揚績效優(yōu)良的員工。自己會激勵自己！沖突處理沖突處理八、團隊沖突處理八、團隊沖突處理o 什么是沖突？什么是沖突？o 什么良性沖突和惡性沖突？什么良性沖突和惡性沖突？o 處理沖突的五種策略及其運用？處理沖突的五種策略及其運用？什么是沖突？什么是沖突？o 企業(yè)組織中的成員在交往過程中產生意見分企業(yè)組織中的成員在交往過程中產生意見分歧，出現爭論、對抗，導致彼此間關系緊張，歧，出現爭論、對抗，導致彼此間關系緊張，這種狀態(tài)就稱為沖突。這種狀態(tài)就稱為沖突。o

39、沖突可以分為兩種：一種是良性沖突，一種沖突可以分為兩種：一種是良性沖突，一種是惡性沖突。是惡性沖突。 分別兩種不同的沖突？分別兩種不同的沖突？o 良性沖突：指沖突雙方的目標一致，大家以爭良性沖突：指沖突雙方的目標一致，大家以爭論問題為中心，在沖突中互相交換信息，最終論問題為中心，在沖突中互相交換信息，最終達成意見一致。達成意見一致。 這類沖突是有利的，應當加以適當的鼓勵和引導。這類沖突是有利的，應當加以適當的鼓勵和引導。o 惡性沖突：雙方的目的不一致，不僅為問題而惡性沖突：雙方的目的不一致，不僅為問題而爭論，同時不分場合、途徑發(fā)生沖突，影響工爭論，同時不分場合、途徑發(fā)生沖突，影響工作開展。作開

40、展。 這類沖突是不利的，是團隊內耗的主要原因，必須加這類沖突是不利的，是團隊內耗的主要原因，必須加以解決。以解決。處理沖突的五種策略處理沖突的五種策略托馬斯基爾曼模型處理沖突的五種策略處理沖突的五種策略1. 競爭：這是由于團隊沖突的雙方都采取武斷行為所造競爭：這是由于團隊沖突的雙方都采取武斷行為所造成的，雙方都站在各自的立場上，各不相讓，成的，雙方都站在各自的立場上，各不相讓，“要么你要么你們對了，要么我們錯了們對了，要么我們錯了”，一定要分出個勝負、是非、，一定要分出個勝負、是非、曲直來。曲直來。 o 特點：處理事情的辦法就是要么你對我錯，要么我對你特點：處理事情的辦法就是要么你對我錯，要么

41、我對你錯。錯。o 優(yōu)點：快，能立即分出勝負來。優(yōu)點：快，能立即分出勝負來。o 缺點：不能完全解決問題，憑的是權力的壓力強制處理缺點：不能完全解決問題，憑的是權力的壓力強制處理事情。事情。 處理沖突的五種策略處理沖突的五種策略2. 回回避：雙方都想合作，但既不采取合作性行為，避：雙方都想合作，但既不采取合作性行為，也不采取武斷性行為。也不采取武斷性行為。“你不找我，我不找你不找我，我不找你你”，雙方回避這件事。，雙方回避這件事。o 特點：特點：處理事情時不合作也不武斷，你不找我處理事情時不合作也不武斷，你不找我我也不找你。我也不找你。o 優(yōu)點：不發(fā)生沖突，回避矛盾，個人得益。優(yōu)點：不發(fā)生沖突，回

42、避矛盾，個人得益。o 缺點：公司受到損害，很多工作沒有人去做，缺點：公司受到損害，很多工作沒有人去做，工作形成積壓。工作形成積壓。 處理沖突的五種策略處理沖突的五種策略3. 3. 遷就：團隊沖突的雙方有一方高度合作，不武斷，遷就：團隊沖突的雙方有一方高度合作，不武斷，也就是說，只考慮對方的要求和利益，不考慮或犧也就是說，只考慮對方的要求和利益，不考慮或犧牲自己的要求和利益；而另一方則是高度武斷的，牲自己的要求和利益；而另一方則是高度武斷的，不合作的，也就是只考慮自己的利益，不考慮對方不合作的，也就是只考慮自己的利益，不考慮對方的要求和利益。的要求和利益。o 特點：特點：犧牲己方的利益，滿足對方

43、的要求。犧牲己方的利益，滿足對方的要求。o 優(yōu)點：盡快地處理事情，可以私下解決，不用找上優(yōu)點：盡快地處理事情，可以私下解決，不用找上司，可以維護比較好的人際關系。司，可以維護比較好的人際關系。o 缺點：本身并沒有解決問題，崗位職責沒有得到應缺點：本身并沒有解決問題，崗位職責沒有得到應有的維護。有的維護。 處理沖突的五種策略處理沖突的五種策略4. 4. 妥協：沖突雙方都有部分合作，但又都有武斷。妥協：沖突雙方都有部分合作，但又都有武斷。這種情形下雙方都這種情形下雙方都“你讓三分，我讓三分你讓三分，我讓三分”，雙方都讓出一部分要求和利益，但同時又保存雙方都讓出一部分要求和利益，但同時又保存了一部分

44、要求和利益。了一部分要求和利益。o 特點：特點：雙方各讓半步，在一定程度上滿足對方雙方各讓半步，在一定程度上滿足對方的一些要求。的一些要求。o 優(yōu)點：雙方的利益都照顧到了，比較快或能夠優(yōu)點：雙方的利益都照顧到了，比較快或能夠及時達成共識。及時達成共識。o 缺點：一些根源性的問題沒有解決。缺點：一些根源性的問題沒有解決。 處理沖突的五種策略處理沖突的五種策略5. 5. 合作：沖突雙方高度合作，并且高度武斷。就是說沖突合作：沖突雙方高度合作，并且高度武斷。就是說沖突雙方既考慮和維護自己的要求和利益，又要充分考慮和雙方既考慮和維護自己的要求和利益，又要充分考慮和維護對方的要求和利益，并最終達成共識。

45、維護對方的要求和利益，并最終達成共識。o 特點：雙方彼此尊重，不犧牲任何一方的利益。特點：雙方彼此尊重，不犧牲任何一方的利益。o 優(yōu)點：能夠徹底地解決沖突雙方的問題，并找出解決此優(yōu)點：能夠徹底地解決沖突雙方的問題，并找出解決此類問題的辦法，而且通過事先的約定，防止下一次類似類問題的辦法，而且通過事先的約定，防止下一次類似問題的發(fā)生。問題的發(fā)生。o 缺點：成本太高，雙方需要來回地溝通。缺點：成本太高，雙方需要來回地溝通。五種策略的合理運用五種策略的合理運用o 既緊急又重要的工作，采取既緊急又重要的工作，采取“競爭競爭”的方式的方式解決；解決；o 不緊急也不重要的工作，采取不緊急也不重要的工作，采

46、取“回避回避”的方的方式解決式解決 ；o 緊急而不重要的工作，采取緊急而不重要的工作，采取“妥協妥協”或或“遷遷就就”的方式解決；的方式解決；o 不緊急而重要的工作，采取不緊急而重要的工作，采取“合作合作”的方式的方式解決。解決。作為調停者要注意的問題作為調停者要注意的問題 o 兩個員工之間有沖突，陳述完之后，調停者自己沒兩個員工之間有沖突，陳述完之后，調停者自己沒想法，沒詞，出現冷場；想法，沒詞，出現冷場； o 對矛盾某一方表示贊同，從而引起另一方的不滿；對矛盾某一方表示贊同，從而引起另一方的不滿； o 自己的情緒比沖突雙方還激動；自己的情緒比沖突雙方還激動； o 阻止對方的陳述和宣泄，讓他

47、們冷靜以后再來解決。阻止對方的陳述和宣泄，讓他們冷靜以后再來解決。 o 不問緣由雙方各打五十大板；不問緣由雙方各打五十大板； o 以工作繁忙為由，把問題推給別人，導致雙方都攻以工作繁忙為由，把問題推給別人，導致雙方都攻擊你；擊你； o 在處理沖突過程中，轉換了話題；在處理沖突過程中，轉換了話題； o 表現出不耐煩、不高興的情緒。表現出不耐煩、不高興的情緒。 案例討論：o 如何處理新舊人員的沖突問題？如何處理新舊人員的沖突問題？診斷部門管理的異常問題！課程目標o如何處理環(huán)繞自已周圍的耳語、是非？如何處理環(huán)繞自已周圍的耳語、是非？糾正員工的問題行為！o如何處理部屬的過失行為？如何處理部屬的過失行為？員工犯錯難免，采取機會教育！o如何有效進行工作教導？如何有效進行工作教導？做個好教練！o如何處理部屬的特別請求？如何處理部屬的特別請求？維系團隊的紀律！o如何處理部屬請調部門及士氣低落的問題？如何處理部屬請調部門及士