績(jī)效計(jì)劃案例

1、.案例分析：A 公司研發(fā)績(jī)效計(jì)劃制定中的問題分析研發(fā)績(jī)效計(jì)劃 是績(jī)效管理過程的重要環(huán)節(jié)， 但在實(shí)踐中，很多企業(yè)往往忽視績(jī)效計(jì)劃 和績(jī)效目標(biāo)的重要性， 將這個(gè)重要工作交給企管辦或人力資源部來主導(dǎo)， 從而導(dǎo)致很多后續(xù)問題的產(chǎn)生， 比如各個(gè)部門均達(dá)成目標(biāo)的同時(shí)公司目標(biāo)卻沒有達(dá)到。 本文通過 案例分析的方式說明產(chǎn)生這些問題的原因， 研發(fā)績(jī)效計(jì)劃 階段各個(gè)相關(guān)角色應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)，以及如何在這個(gè)階段激勵(lì)研發(fā)人員。一、 A 公司績(jī)效經(jīng)理的煩惱做為家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠家之一，A 公司長(zhǎng)期依靠對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、銷售（包括廣告）和生產(chǎn)的投入取得成功，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，近年來在新產(chǎn)品研發(fā)上的投入也不斷加大，構(gòu)建了一定規(guī)模的研發(fā)

2、隊(duì)伍，并引入經(jīng)過不同行業(yè)驗(yàn)證的IPD 研發(fā)模式。但是，在績(jī)效管理上， A 公司還是繼續(xù)采納以前的模式每年的年底和次年的年初， 都是公司績(jī)效經(jīng)理石先生最緊張和頭疼的時(shí)期，總經(jīng)理將績(jī)效管理工作完全授權(quán)給人力資源部下屬的績(jī)效管理科。在 2-3 個(gè)月時(shí)間內(nèi)，石先生要根據(jù)總經(jīng)理對(duì)下年度總體目標(biāo)的指示，經(jīng)過自己的理解加工，將公司目標(biāo)分解為市場(chǎng)體系、研發(fā)體系、生產(chǎn)體系、財(cái)經(jīng)體系等的分目標(biāo)，并要和這些體系的主管副總、各個(gè)職能部門經(jīng)理分別進(jìn)行間那一對(duì)一溝通， 達(dá)成一致，最后總經(jīng)理拍板。在各大主要體系的績(jī)效目標(biāo)制定中，市場(chǎng)、生產(chǎn)和財(cái)經(jīng)體系相精選文檔.對(duì)容易，研發(fā)是最難的。為了達(dá)成公司目標(biāo) （公司目標(biāo)沒有書面文件，

3、 有時(shí)候也不是太明確）哪些指標(biāo)是最重要的？哪些是次要的？各占多少權(quán)重？指標(biāo)值設(shè)定多少才合適？跨部門的目標(biāo)如何處理？研發(fā)體系很多東西很難量化，如何設(shè)定目標(biāo)？很多部門對(duì)石先生提出的指標(biāo)有異議， 甚至以人力資源部門不懂業(yè)務(wù)為由拒絕接受。這些都是整天縈繞在石先生腦子中的問題。 雖然，這幾年石先生花了不少時(shí)間來了解各個(gè)部門的業(yè)務(wù)， 包括產(chǎn)品和技術(shù)、 IPD 研發(fā)管理體系、市場(chǎng)營(yíng)銷、供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)知識(shí)，但還是被各個(gè)部門主管認(rèn)為是行?？?jī)效目標(biāo)的達(dá)成率影響部門的考評(píng)， 并直接和各個(gè)部門的工資、獎(jiǎng)金掛鉤，所以各個(gè)副總和部門經(jīng)理對(duì)選取什么指標(biāo)以及目標(biāo)值設(shè)定都非常重視，都從自己部門的角度出發(fā)對(duì)指標(biāo)的合理性進(jìn)行“可行性

4、研究”，盡量避免設(shè)定過高的績(jī)效目標(biāo)導(dǎo)致本部門最終的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)不高。但是，這些指標(biāo)最終要石先生來綜合衡量， 以便和公司最終目標(biāo)一致，雖然總經(jīng)理有一些指示，但都是零散和不系統(tǒng)的，指標(biāo)全靠石先生和各部門的“諸侯”經(jīng)討價(jià)還價(jià)確定。 有時(shí)候明明知道研發(fā)部門避重就輕地選擇一些好量化、 容易達(dá)到的指標(biāo)， 比如“出勤率”“客戶問題解決率”“新產(chǎn)品開發(fā)周期”等，而將一些指標(biāo)以不好衡量、難以量化、不確定性程度太高為由推卸掉，比如“關(guān)鍵技術(shù)掌握程度”、“員工能力培養(yǎng)”、“產(chǎn)品領(lǐng)先度”、“新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力”等，但苦于自己專業(yè)知識(shí)不足，拿不出足夠的理由來反駁。精選文檔.還好，績(jī)效目標(biāo)終于定下來。對(duì)于這份自己都不太滿意的計(jì)

5、劃，各個(gè)副總、部門經(jīng)理總算沒有意見?？偨?jīng)理公務(wù)纏身，沒有太多實(shí)踐參與績(jī)效計(jì)劃 的制定，在各副總和各部門都達(dá)成一致情況下，大筆一揮簽字同意，由人力資源部門下達(dá)給各部門執(zhí)行。各個(gè)部門再根據(jù)同樣的方法往下傳遞。 各大部門都有自己的行政管理辦，他們會(huì)用各自的方法搞定，和公司績(jī)效管理部門的關(guān)系不大。每到季度考核和年度考核，石先生的工作是采集各種績(jī)效數(shù)據(jù)，計(jì)算出各大系統(tǒng)和部門的績(jī)效考核結(jié)果， 和目標(biāo)對(duì)比打分。 通常情況下，各個(gè)部門都能達(dá)到目標(biāo)，相應(yīng)地每年的工資和獎(jiǎng)金都穩(wěn)步增長(zhǎng)。一切都表明，績(jī)效管理制度似乎運(yùn)行不錯(cuò)， 指標(biāo)完成率在 90%110%之間，并且每年的計(jì)劃準(zhǔn)確率都在提高。 但是公司總體目標(biāo)卻總是達(dá)

6、不到，總經(jīng)理非常不滿意。 一些目標(biāo)，比如技術(shù)積累、 新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、競(jìng)爭(zhēng)地位等“軟性目標(biāo)”，反倒感覺和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距越來越大。二、 A 公司績(jī)效計(jì)劃制定過程中的問題分析A 公司為什么會(huì)導(dǎo)致各個(gè)部門績(jī)效不錯(cuò)，都達(dá)到或超額完成績(jī)效目標(biāo)，而公司卻沒有達(dá)到目標(biāo)呢？在哪些環(huán)節(jié)出了問題？經(jīng)過分析，我們認(rèn)為有以下幾個(gè)原因：1. 公司總體績(jī)效目標(biāo)不明確。2. 總經(jīng)理和各級(jí)業(yè)務(wù) / 部門主管績(jī)效管理意識(shí)不足，沒有將績(jī)效管理工作當(dāng)成最重要的日常工作之一。3. 總經(jīng)理的不適當(dāng)授權(quán)， 導(dǎo)致缺少上下級(jí)之間的目標(biāo)充分溝通環(huán)節(jié)。在 A 公司的實(shí)踐中，實(shí)際上是石先生在承擔(dān)上下級(jí)溝通的角色，精選文檔.而這些工作應(yīng)當(dāng)總經(jīng)理直接承擔(dān)

7、。4. 各部門績(jī)效目標(biāo)的制定沒有以公司目標(biāo)為導(dǎo)向。 績(jī)效管理的最終目的是要達(dá)成公司目標(biāo)， 各個(gè)部門 績(jī)效計(jì)劃 應(yīng)當(dāng)以公司目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，并和各個(gè)部門的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相結(jié)合。5. 績(jī)效管理部門工作重點(diǎn)和職責(zé)錯(cuò)位。在 A 公司的績(jī)效管理實(shí)踐中，人力資源部門成了績(jī)效管理的主角， 并一定程度上承擔(dān)了監(jiān)督和控制的職能。雖然總經(jīng)理給予部分授權(quán)，但這些權(quán)限和總經(jīng)理、副總和部門經(jīng)理是相互重疊和沖突的， 在這樣的責(zé)權(quán)分配過程中， 因?yàn)樾畔⒌牟粚?duì)稱（HR 部門對(duì)業(yè)務(wù)不精通），各個(gè)部門有追求部門利益最大化的沖動(dòng)，最終導(dǎo)致石先生成為部門之間利益沖突的焦點(diǎn)。6. 跨部門績(jī)效指標(biāo)無法落實(shí)到具體部門。在 績(jī)效計(jì)劃 制定過程中，

8、石先生和各個(gè)部門是單獨(dú)溝通的， 他沒有足夠的權(quán)威來召集跨部門進(jìn)行協(xié)調(diào)解決部門之間的沖突。 各個(gè)部門在尋求部門利益最大化過程中，忽略了公司目標(biāo)，這樣對(duì)于需要各個(gè)部門共同承擔(dān)的指標(biāo)，勢(shì)必相互推諉，以“這個(gè)指標(biāo)不是我能決定的”為由拒絕承擔(dān)。7. A 公司在組織上強(qiáng)調(diào)“部門負(fù)責(zé)制”， 各部門均擁有強(qiáng)大的行政管理體系，導(dǎo)致績(jī)效計(jì)劃 在各個(gè)部門有各自不同的貫徹方式。 各個(gè)部門在績(jī)效計(jì)劃 分解過程中“八仙過海， 各顯神通”， 最終導(dǎo)致公司整體績(jī)效計(jì)劃 體系紊亂。8. 績(jī)效考核依賴 績(jī)效計(jì)劃 ，而考核結(jié)果和薪酬直接掛鉤， 導(dǎo)致各部門從自身利益角度出發(fā)傾向于制定對(duì)自己有利的目標(biāo)。 這樣，在日常工作中，和目標(biāo)不直

9、接相關(guān)的工作自然就變得相對(duì)不重要了。 在這精選文檔.個(gè)過程中總經(jīng)理缺位， 導(dǎo)致不能量化或很難量化的很多戰(zhàn)略性工作無法進(jìn)入績(jī)效體系，各個(gè)部門的 績(jī)效計(jì)劃 不支撐公司的績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效計(jì)劃 的制定是績(jī)效管理的首要環(huán)節(jié)，也是績(jī)效管理的核心，這個(gè)環(huán)節(jié)工作質(zhì)量決定了整個(gè)公司的工作是否圍繞公司目標(biāo)進(jìn)行。 這個(gè)過程如果沒有做好， 后面的績(jī)效輔導(dǎo)、 績(jī)效考核和結(jié)果應(yīng)用三個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)失去方向，最終會(huì)導(dǎo)致整個(gè)績(jī)效管理工作的失敗。三、 研發(fā)績(jī)效計(jì)劃階段各個(gè)相關(guān)部門的工作通過上面的分析， 我們看到，正是因?yàn)?A 公司總經(jīng)理和各部門對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)、自己在績(jī)效管理過程中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)不清導(dǎo)致了績(jī)效管理結(jié)果的不理想， 尤其是

10、在 績(jī)效計(jì)劃 階段應(yīng)當(dāng)做的工作。那么，在績(jī)效計(jì)劃 階段，有哪些角色參與，各自應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么工作呢？1. 人力資源部門（績(jī)效管理）?在公司范圍內(nèi)建立正確的績(jī)效管理意識(shí)，尤其讓總經(jīng)理和各級(jí)部門主管將績(jī)效管理做為實(shí)現(xiàn)公司和部門目標(biāo)、輔助員工成長(zhǎng)的工具。制定并宣傳公司績(jī)效管理政策 （包括研發(fā)部門），和各個(gè)部門一起確定公司級(jí)、部門級(jí)和團(tuán)隊(duì)級(jí)的 KPI 指標(biāo)庫(kù)和 KPI 字典。公司和各個(gè)部門在確定 KPI 的時(shí)候，大多數(shù)情況下從 KPI 指標(biāo)庫(kù)中選取即可。在各個(gè)部門挑選、培訓(xùn)績(jī)效管理工作接口人，對(duì)于一些人數(shù)較多的部門，可能是專職的績(jī)效管理專員，他們?cè)谛姓蠈儆诟鳂I(yè)務(wù) / 職能部門，在業(yè)務(wù)上接受公司績(jī)效管理部

11、門指導(dǎo)。精選文檔.? 幫助總經(jīng)理和各個(gè)部門負(fù)責(zé)人按照公司的績(jī)效管理制度進(jìn)行操作。? 處理績(jī)效管理制定實(shí)施過程中的投訴。? 持續(xù)改進(jìn)績(jī)效管理制度。2. 公司總裁（ CEO/ 總經(jīng)理 / 執(zhí)行副總）? 參與制定、并發(fā)布公司績(jī)效管理制度。? 是績(jī)效管理制度實(shí)施的發(fā)動(dòng)機(jī)，其態(tài)度和意識(shí)決定了整個(gè)公司績(jī)效工作的最終效果。? 制定公司整體 績(jī)效計(jì)劃 和目標(biāo)，相關(guān)部門參與。? 將公司整體目標(biāo)按照規(guī)范的方法（績(jī)效管理部門協(xié)助）分解到直接下屬（各個(gè)部門），這項(xiàng)工作不能授權(quán)，必須親自抓。保證各直接下屬要充分參與。 績(jī)效計(jì)劃 要系統(tǒng)，目標(biāo)要有一定的挑戰(zhàn)性。? 解決目標(biāo)制定、 下達(dá)過程中的沖突， 親自深入了解沖突的原因。? 確?？绮块T指標(biāo)得到落實(shí)，避免跨部門工作被相關(guān)部門相互推諉。? 明確承諾為達(dá)成 績(jī)效計(jì)劃 需要提供的資源。3. 部門經(jīng)理、團(tuán)隊(duì)經(jīng)理? 是績(jī)效管理制度承上啟下的關(guān)鍵。? 積極參與績(jī)效管理制度的制定。? 和上級(jí)一起制定本部門 績(jī)效計(jì)劃 ，計(jì)劃執(zhí)行過程中，和主管保持溝通。精選文檔.?負(fù)責(zé)績(jī)