試析加快業(yè)務轉型與提高集約化程度

1、試析加快業(yè)務轉型與提高集約化程度張興洪 王 慶 袁 蓉吳江市農業(yè)銀行吳江市農村金融學會在計劃經(jīng)濟時期，各大國有銀行作為專業(yè)性較強的銀行，不可避免地帶上了“政府銀行”的烙印。銀行經(jīng)營的競爭意識、風險意識、集約化意識不強，在業(yè)務經(jīng)營的選擇上承擔了部分的社會職責，在外部表現(xiàn)形式上是簡單的外延擴張，在經(jīng)營管理上是“粗放型”的計劃管理模式。隨著我國市場化經(jīng)濟進程的加快，隨著加入WTO后更多的外資銀行參與到市場競爭中，隨著銀行業(yè)自身集約化發(fā)展的需要，各商業(yè)銀行都意識到必須改變原有的經(jīng)營模式，加快業(yè)務經(jīng)營方式的轉型，追求先進的金融生產方式，不斷朝著與國際化、商業(yè)化接軌方向前進，才是實現(xiàn)速度、質量、效益三者和

2、諧發(fā)展的根本途徑。繼中行、建行和工行相繼順利完成股份制改造后，農業(yè)銀行目前也正加快股改步伐。為了不斷適應市場經(jīng)濟的發(fā)展，為了提升自身的核心競爭力，也為了加快股改進程，農行提出了全面加快經(jīng)營戰(zhàn)略轉型和優(yōu)化經(jīng)營結構的主體發(fā)展思路。在農行全面戰(zhàn)略轉型期間，如何整合現(xiàn)有的經(jīng)營網(wǎng)點資源、人員資源和客戶資源，如何加快產品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新和業(yè)務創(chuàng)新，如何優(yōu)化資產結構、負債結構和收入結構，是農業(yè)銀行當前加快業(yè)務轉型、提高集約化程度的主要研究課題。筆者試著從外部形態(tài)的結構轉型與內部形態(tài)的結構優(yōu)化兩個方面來闡述農行提高集約化程度的發(fā)展方向。其中，外部形態(tài)的結構轉型包括網(wǎng)點的布局、形象的統(tǒng)一、自助網(wǎng)點的推廣、流程的再

3、造等內容；內部形態(tài)的結構優(yōu)化包括人才智力結構的調優(yōu)、資產負債業(yè)務的調優(yōu)、收入結構的調優(yōu)和服務方式的調優(yōu)。一、加快外部結構轉型，提高網(wǎng)點集約水平。（一）調整經(jīng)營布局，網(wǎng)點設置合理化。原有的靠外延廣設網(wǎng)點的經(jīng)營模式，雖然一度對吸收存款、做大負債業(yè)務有一定的積極作用，但是成本高、效益差、風險隱患多等弊端也逐漸凸顯；同時，隨著城鄉(xiāng)建設格局的不斷變化和城市化建設步伐的加快，原來的一些行政區(qū)劃、經(jīng)濟重點區(qū)域、商貿集中區(qū)等都有了較大的變化，原有的網(wǎng)點布局已不能適應發(fā)展的需要。因此，當務之急是要加強市場調研，根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展趨勢和發(fā)展規(guī)劃，對現(xiàn)有的經(jīng)營網(wǎng)點資源進行整合，一方面要加快撤并小而散的網(wǎng)點和低效網(wǎng)點，

4、另一方面也要在新的經(jīng)濟增長區(qū)域內進行網(wǎng)點布局，同時對網(wǎng)點的人員進行優(yōu)化配置，既達到在一定區(qū)域范圍內擁有網(wǎng)點網(wǎng)絡的集約化優(yōu)勢，又要有一定的業(yè)務覆蓋面并能產生較強的幅射帶動效應，從而提高網(wǎng)點的單產效益。此外，要在選定重點網(wǎng)點的基礎上，加快網(wǎng)點的功能布局和硬件裝修，打造成能提供對公對私、存款貸款、中間業(yè)務電子化業(yè)務的“大而精”的“精品網(wǎng)點”或“旗艦店”，突出金融產品與銀行專業(yè)服務的結合，使網(wǎng)點的外觀和服務內容相融合，具有明顯的品牌特征，擴大農行品牌的社會號召力和影響力。（二）推進電子化業(yè)務，自助服務大眾化。從過去靠外延型的單一服務模式，向大力發(fā)展無柜臺的自助服務模式轉變，已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)銀行提高效率

5、、降低成本、擴大服務面的發(fā)展方向。要在商貿區(qū)、中高檔社區(qū)、專業(yè)市場、行政集中區(qū)內加快建設一批一流的自助銀行，配備自動取款機、自動存取款機、自助繳費機等設施，在方便客戶實現(xiàn)自我服務需要的同時，使自助銀行成為農行人工經(jīng)營網(wǎng)點的有益補充。同時，要通過有效營銷措施，大力拓寬電話銀行、轉賬電話、網(wǎng)上銀行等電子化渠道，使客戶“足不出戶”就能享受到農行的優(yōu)質服務。（三）加快硬件建設，網(wǎng)點形象標準化。作為農行的下屬分支行及經(jīng)營網(wǎng)點，要從上到下、從外到內按照標準化要求統(tǒng)一形象建設，包括統(tǒng)一標識、統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一內部布局、統(tǒng)一擺設、統(tǒng)一著裝要求，在便于客戶識別的同時，不斷提升農行品牌連鎖店的形象。除了外部統(tǒng)一標識外

6、，網(wǎng)點內部柜臺布局也至關重要。要根據(jù)目前業(yè)務操作流程的需要，改變原來進門“三尺柜臺”的裝修模式，在大堂內設置“導服臺”（類似于目前醫(yī)院的導服臺），讓客戶進入網(wǎng)點后首先接觸的是大堂經(jīng)理，由大堂經(jīng)理根據(jù)客戶的業(yè)務需要引導到低柜業(yè)務區(qū)、現(xiàn)金服務區(qū)、綜合服務區(qū)、貴賓服務區(qū)或自助服務區(qū)，既能在第一時間內滿足客戶的業(yè)務需要，節(jié)約客戶的時間成本；又能使大堂經(jīng)理在掌握客戶和業(yè)務資源的前提下，把握好分層營銷、挖掘潛力的主動權。同時，在設置低柜業(yè)務區(qū)、現(xiàn)金服務區(qū)、綜合服務區(qū)、貴賓服務區(qū)或自助服務區(qū)時，要充分考慮到業(yè)務的流程，不斷提高內部的運作效率。（四）改變業(yè)務流程，機構設置集約化。改變業(yè)務操作流程或者是流程再造

7、，是當前農行“以客戶為中心”進行業(yè)務轉型的關鍵之舉。農行傳統(tǒng)上使用的業(yè)務流程、衡量尺度都是財務方面的，由會計等財務人員負責編制設計，衡量績效的尺度是為了銀行內部事務管理方便，是以內部為焦點的，是原有計劃體制的產物。銀行流程再造就是要突出“以客戶為中心”設計業(yè)務流程，一切從方便客戶著手，使客戶能夠以自我為中心，享受到快捷方便的服務，最大限度地實現(xiàn)客戶價值，這也是一種以外部（客戶）為焦點的集約化思路。另一方面，農行的內部機構設置大部分是以業(yè)務為劃分的，部門間以產品為“分水嶺”。如信貸部負責貸款業(yè)務的發(fā)放和管理，公司業(yè)務部負責對公存款、對公產品的營銷，個人業(yè)務部負責對個人儲蓄產品、個人理財類產品的營

8、銷，電子產品部負責對網(wǎng)銀、電話銀行等電子類產品的營銷，這樣設置的結果是就產品而產品，各部門“分頭行動”，造成內部資源的消費。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和財富的集聚，往往一個客戶既涉及到信貸業(yè)務又有存款業(yè)務，既有公司類業(yè)務又有個人類業(yè)務，既需要傳統(tǒng)的結算模式又需要現(xiàn)代的電子產品，而根據(jù)產品設置的機構顯然不利于對客戶的綜合、聯(lián)動營銷。因此，在內部機構的設置上，要根據(jù)客戶的不同類型，采取機構客戶部、大客戶服務部、小客戶服務部等以“客戶為中心”的機構設置模式，便于根據(jù)客戶的不同類型進行綜合營銷，也有利于節(jié)約營銷資源，提高集約化程度。二、加快內部結構調優(yōu)，增強核心競爭能力。（一）調整優(yōu)化人才智力結構，實現(xiàn)隊伍技能化

9、。加快戰(zhàn)略轉型，需要引導員工跳出原有的傳統(tǒng)思想模式，認清當前的金融改革形勢、農行股改和可持續(xù)發(fā)展的前景，進一步認識到農行優(yōu)化經(jīng)營結構的必要性和重要性。尤其是要跳出傳統(tǒng)的柜面“文明用語”和“微笑服務”等被動模式的經(jīng)營理念束縛，而是要將速度、質量、效益三者的和諧發(fā)展體現(xiàn)在具體工作中，通盤考慮存款和貸款的質量、效益，各種新業(yè)務和中間業(yè)務產生的綜合回報，電子銀行對傳統(tǒng)業(yè)務的推動作用，新的業(yè)務增長點的培育，風險的有效防范，等等，全面推進戰(zhàn)略轉型和業(yè)務增長方式的轉變。在人才隊伍的技能培訓方面，要通過網(wǎng)絡在線培訓、委托高校培訓、崗位交流、重點培養(yǎng)等多種形式，打破傳統(tǒng)的人才管理模式，使員工“轉型”為“全能運動

10、員”，做到會計結算、對外營銷、理財服務等“內外兼顧”，使隊伍的智力結構、技能結構能不斷適應現(xiàn)代銀行業(yè)的體制和機制。在人才的使用方面，要通過崗位輪換、競爭上崗、晉級制度、科學考核等政策，為員工拓寬職業(yè)發(fā)展通道，并根據(jù)員工的個性特點設計不同的職業(yè)生涯，充分發(fā)揮員工的潛力，強調人在轉型過程中的積極因素；同時，要建立和制定有效的激勵機制和靈活的用人機制，逐漸培養(yǎng)一支高素質的優(yōu)秀復合型人才隊伍，使之成為農行的核心競爭力。二、調整優(yōu)化資產負債結構，實現(xiàn)發(fā)展持續(xù)化。當前，宏觀調控的實施會進一步調整商業(yè)銀行的經(jīng)營行為。要根據(jù)宏觀市場和微觀市場的變化，及時調整和控制貸款節(jié)奏。在投放取向上，主要向市場風險低、還款

11、來源足、管理成本小、回報大的優(yōu)質項目傾斜；在客戶選擇上，主要拓展各地各行業(yè)的龍頭企業(yè)、具備競爭優(yōu)勢的重點企業(yè)以及現(xiàn)金流可靠、產業(yè)前景好、風險可控的中小企業(yè)；在業(yè)務選擇上，有效拓展貼現(xiàn)、押匯、打包貸款等低風險業(yè)務。通過提高信貸資源的使用效率，將信貸資源優(yōu)先配置到高收益、低風險的信貸客戶中。同時，要加快 “兩高一?！毙袠I(yè)、處于下降通道行業(yè)和淘汰限制行業(yè)的退出步伐，以前瞻性、超前性的眼光，加強對信貸客戶的市場動態(tài)、行業(yè)趨勢、抗風險能力的分析判斷，實施主動退出，促進存量貸款的活化和優(yōu)化。同時，要積極創(chuàng)新貸款形式、貸款種類、貸款抵押方式，優(yōu)化資產結構，實現(xiàn)銀行資產多元化，降低銀行資產風險。在信貸投放過程

12、中，還要綜合考慮客戶對農行的利潤、存款、中間業(yè)務等方面的綜合回報，使信貸資源的配置實現(xiàn)利益的最大化。另一方面，要加強對客戶群體的細分工作，根據(jù)集團型企業(yè)客戶、行政事業(yè)單位客戶、無貸型結算類客戶、行業(yè)性客戶、中小企業(yè)、個人普通客戶、個人高價值客戶的不同特點，通過開辦信用卡、代發(fā)工資、代收代付、中間業(yè)務、重要客戶服務系統(tǒng)、個人高價值服務系統(tǒng)等服務手段，為不同價值的客戶提供最有效、最見效的服務手段，以合理的成本吸收資金，優(yōu)化負債結構。此外，加大儲蓄業(yè)務的滲透性；加快存款新業(yè)務的開拓；實行資金內部計價制，增強組織資金的核算觀念和效益意識等，都是當前優(yōu)化負債結構的可行措施。三、調整優(yōu)化收入費用結構，實現(xiàn)

13、收益最大化。國內商業(yè)銀行與西方現(xiàn)代商業(yè)銀行在收入結構上的最大區(qū)別是，收入主要依靠存貸利差，而中間業(yè)務收入占比太低，這樣的收入結構不利于銀行控制風險和多元化發(fā)展。要改變收入結構，就應增強成本效益觀念，根據(jù)市場變化，大力發(fā)展企業(yè)和個人資產負債管理、投資組合設計和家庭理財咨詢等創(chuàng)新型中間業(yè)務，以及加快發(fā)展高附加值的投行業(yè)務；同時，要通過改造傳統(tǒng)業(yè)務品種，實現(xiàn)組合營銷，讓傳統(tǒng)業(yè)務品種增添新的內涵，從而在多元化經(jīng)營的前提下，不斷改善收益結構，提高農行的盈利水平。在成本管理方面，一味地壓縮消費支出、限制拓展支出，無益于客戶營銷，可能損及真正有價值的活動，并妨礙銀行的技術投資，影響發(fā)展?jié)摿?。因此，要從集約化

14、經(jīng)營的高度出發(fā)，強調對成本形成過程的一切耗費進行嚴格的計算和監(jiān)督，包括對基層行的獨立核算，通過科學設置財務指標考核體系，嚴格成本開支范圍，督促基層行遵照財務制度的規(guī)定加強成本核算等等。在成本核算過程中要善于發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正，保證成本目標的實現(xiàn)。在費用的配置上，要突出產品創(chuàng)新優(yōu)先、科技創(chuàng)新優(yōu)先和拓展客戶優(yōu)先，并適當增加員工收入，不是一味地節(jié)約費用，而是讓費用產生更多的收入。四、調整優(yōu)化產品服務結構，推行營銷差別化。要徹底改變原來的就服務而服務、就產品而產品的“一視同仁”的服務方式，積極推行“看人下菜單”的差別化服務方式，從粗放式經(jīng)營向“深加工、精加工”經(jīng)營方式轉變，提升對目標客戶群體的產品和服務

15、覆蓋率。金融產品的差別化。根據(jù)目標市場、目標客戶群的需求，及時調整產品研發(fā)計劃，以變應變，推出“適銷對路”的產品和服務；要將農行現(xiàn)有的業(yè)務、產品、結算渠道進行整合、包裝，對各個層面的客戶設計不同的組合，使現(xiàn)有產品、業(yè)務、結算渠道發(fā)揮最積極、最有效的作用，滿足不同層面、不同類別客戶的個性化需求。另一方面，要通過靈活的產品定價措施，具有前瞻性的產品創(chuàng)新能力以及鮮明的品牌形象，使顧客能夠在無形的產品和服務上，體會到農行的異質性。資源配置的差別化。高價值客戶融資量大、風險低，對資金價格比較敏感，因此可以在利率上給予一定的優(yōu)惠；而中小客戶融資量相對小一些，擴展初期可以承受較高的資金價格，因此可以擇優(yōu)給予

16、信貸支持，利率水平可稍高。對農行的核心客戶要盡可能多地提供高附加值、個性化的金融產品和服務，在信用等級評定和資源配置上實行傾斜，并結合自身的產品資源和部門資源，研究制定部門聯(lián)動營銷和產品組合營銷方案。對客戶的費用資源也要實現(xiàn)差別化配置，如高價值客戶注重的是銀行為其創(chuàng)造的方便和效益，與銀行的關系相對穩(wěn)定，維護時不需要很大的花費，但需要經(jīng)常組織產品推薦會等活動，增強他們的依存度；一些小優(yōu)客戶中的“潛力股”是同業(yè)競爭的焦點，在競爭初期需要加大在拓展費用上給予一定的傾斜。審批流程的差別化。在受理優(yōu)質客戶的有關信貸需求時，可優(yōu)先受理，縮短時間表，在控制風險的前提下，簡化上報材料，通過審批人會簽或直接審批的形式，提高審批效率，實現(xiàn)審批業(yè)務流程的再造。營銷層次的差別化。根據(jù)客戶優(yōu)質等級層次及客戶營銷服務的需要，實行分級管理，建立全行優(yōu)質客戶營銷服務體系和總分行直接營銷管理機制。總行負責重點客戶營銷、重點業(yè)務運行管理，分支機構在總行統(tǒng)一戰(zhàn)略下重點負責當?shù)貐^(qū)域性客戶的營銷管理及總部設在當?shù)氐拇罂蛻羧粘Ｂ?lián)系；進一步加強總分行之間的營銷配合，優(yōu)化分銷渠道布局，提高全行營銷的整體協(xié)作能力。售后服務的差別化。售后服務也是銀行服務觸角的一種延伸和擴展。對客戶不能“一貸了之、一銷了之”