案例分析之國美戰(zhàn)略分析

1、目錄前言3一、國美電器概況3二、國美電器現(xiàn)有競爭戰(zhàn)略分析及其存在問題4國美電器的低成本戰(zhàn)略4國美電器的差異化戰(zhàn)略7競爭力分析（五力模型）7供應商的議價能力8購買者的議價能力8潛在進入者8替代者威脅9國美電器現(xiàn)有競爭戰(zhàn)略存在的問題9與供應商的關系逐漸惡化9降低整個產(chǎn)業(yè)鏈的盈利能力11快速擴張留下的管理問題11企業(yè)發(fā)展不穩(wěn)定12品牌危機13三、國美電器SWOT分析13國美電器有限公司外部環(huán)境分析13宏觀環(huán)境分析13行業(yè)環(huán)境分析15主要競爭對手分析17外部環(huán)境因素綜合評價19國美電器有限公司內(nèi)部環(huán)境分析20內(nèi)部管理分析20市場營銷能力分析23企業(yè)文化分析25企業(yè)財務分析26價值鏈分析28內(nèi)部環(huán)境因素

2、綜合評價32國美電器有限公司整體SWOT分析34四、國美電器有限公司新競爭戰(zhàn)略方案36前言隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)在面臨越來越多的機遇的同時也迎來了無數(shù)的挑戰(zhàn)。 面對著競爭越來越激烈的國際市場，企業(yè)如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢，牢牢把握住市場，不斷發(fā)展壯大自己，已成為企業(yè)領導者首要考慮的因素之一。中國改革開放30年，加入WTO以后，我們在國際國內(nèi)兩個市場的開拓上均取得廠長足進步，成為名副其實的“世界市場”。資本市場繼續(xù)夯實基礎、不斷創(chuàng)新發(fā)展，市場品種與交易方式、投資者結構、市場規(guī)模和環(huán)境等都在發(fā)生較大變化，市場監(jiān)管體系逐步完善，上市公司質(zhì)量穩(wěn)步提高，投資者隊伍日益壯大，資本市場具有的各項功能

3、得到有效發(fā)揮。然而，如今國際經(jīng)濟局勢動蕩，國家經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)型，各企業(yè)面臨經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，內(nèi)需消費拉力減低，產(chǎn)品的高度同質(zhì)化，營銷成本不斷上升等因素，企業(yè)間競爭進一步走向白熱化。在這樣的一個大背景下，該如何去應對危機和挑戰(zhàn)，如何在危機中尋找機遇，品類如何升級，渠道如何整合，品項如何創(chuàng)新，品牌如何樹立等等，都是擺在每個企業(yè)面前的嚴峻課題。主導中國家電連鎖業(yè)發(fā)展的是殘酷的價格戰(zhàn)和大量的“圈地運動”，這樣的運行模式雖然在業(yè)態(tài)發(fā)展的初期很好地刺激了它的成長，但也不可避免地使整個行業(yè)陷入單一與淺層次的發(fā)展方向之上。國美，機遇與挑戰(zhàn)并存。本小組力求真實細致地分析和挖掘與國美相關的各個方面，但鑒于我們的實際

4、水平，分析紕漏在所難免。希望評委老師能夠給予指正和點評。一、國美電器概況國美電器有限公司（以下簡稱國美）作為中國最大的家電零售連鎖企業(yè)，成立于1987年元月一日，是一家以經(jīng)營電器及消費電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。始終堅持“薄利多銷，服務當先”的經(jīng)營理念，依靠準確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略，得以蓬勃發(fā)展。在國家商務部公布的全國商業(yè)連鎖前三十強排名中，國美連續(xù)多年蟬聯(lián)中國家電連鎖第一、中國商業(yè)連鎖第二，持續(xù)領跑中國家電零售連鎖業(yè)。本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密、友好、互助的戰(zhàn)略合作伙伴關系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經(jīng)銷商。國美電器的使命

5、是：成就品質(zhì)生活國美電器的愿景是：在2015年前成為備受尊重的世界家電零售行業(yè)第一國美電器的戰(zhàn)略目標：今年6月24日，國美電器董事局主席陳曉向外界公布了未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略：國美每年銷售復合增長率目標為15%，2014年，國美銷售規(guī)模將實現(xiàn)1800億元，有效門店將達2000家。二、國美電器現(xiàn)有競爭戰(zhàn)略分析及其存在問題競爭戰(zhàn)略最初是由美國戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特提出的。他認為，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，要靠兩種途徑，一種是在行業(yè)中處于最低成本的地位，另一種是具有與眾不同的產(chǎn)品和服務。再與企業(yè)的市場廣泛程度結合就形成了三種一般競爭戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。現(xiàn)在的競爭戰(zhàn)略理論，除

6、了三種基本形式，還有混合戰(zhàn)略，即低成本與差異化的結合。國美目前采用了以低成本戰(zhàn)略為主，差異化戰(zhàn)略為輔的混合戰(zhàn)略。國美電器的低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略的核心是企業(yè)通過一切可能的方式和手段，降低企業(yè)的成本，成為市場競爭參與者中成本最低者，并以低成本為競爭手段獲取競爭優(yōu)勢。低成本優(yōu)勢通常來源于兩個方面：一是如果以低于競爭者的價格銷售，將可以低價沖擊和滲透市場，獲得更高的市場占有率，市場占有率的提高又會促進生產(chǎn)規(guī)模的擴大，從而對競爭者設置規(guī)模門檻，規(guī)模的擴大又會降低成本，從而對競爭者設置成本門檻；二是如果以與競爭者相同或相近的價格銷售產(chǎn)品，成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為財務優(yōu)勢，低成本企業(yè)將獲得更高的利潤率。如果一個企業(yè)能

7、獲得并保持一個整體成本領先地位，并能以行業(yè)平均成本水平或接近行業(yè)平均成本水平來為其產(chǎn)品定價，那么，它將會成為行業(yè)中高水平的經(jīng)營者。國美的低成本戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在以下幾點：首先，隨著國美在全國連鎖店數(shù)目和銷售量的增加，大大增強了國美與供應商的議價能力，國美盡力壓低上游供貨商的進貨價格，從而取得成本優(yōu)勢。據(jù)有關資料顯示，隨著中國家電市場的壟斷性的惡化及大型零售商議價能力的上升，家電供貨商的經(jīng)營利潤率可被壓低至。第二，以低價策略吸引消費者。不難發(fā)現(xiàn)，家電零售商之間的價格之戰(zhàn)是時有發(fā)生的，低廉的價格就是賣點，就是優(yōu)勢。低廉的價格體現(xiàn)在何處毛利率。據(jù)有關資料統(tǒng)計，家電行業(yè)的毛利率與其他行業(yè)相比是極低的，平均

8、水平在-之間。第三，從市場到壟斷：憑借渠道、控制市場、決定生產(chǎn)、影響金融，國美利用緩期付賬的方式占用供貨商貨款進行短期融資，即“類金融” 運作方式。此方式下的資金拖欠期限短則數(shù)日數(shù)周，長則可達6個月之久，這就使得其賬面上長期存有大量流動現(xiàn)金，并形成“規(guī)模擴張銷售規(guī)模提升帶來賬面流動現(xiàn)金占用供應商資金用于規(guī)模擴張或轉(zhuǎn)做他用進一步規(guī)模擴張?zhí)嵘闶矍纼r值帶來更多賬面流動現(xiàn)金”這樣一個資金體內(nèi)循環(huán)體系。即是說, 國美像銀行吸儲一樣，吸納眾多供應商的資金并通過滾動的方式供自己長期使用。由于國美電器的進貨量大，銷售業(yè)績好，深受供貨商青睞；加之國美強大的市場壟斷性，使它們可以在和供貨商的議價中取得優(yōu)勢地位

9、。這就造成了供貨商與國美之間的市場地位的不平衡，這種不平衡加強了國美的延期付款能力。國美資金循環(huán)體系第四，提高市場占有率，波特認為，可以通過巨大的相對市場占有率來獲得低成本，因為前者可以通過規(guī)模經(jīng)濟，市場能力和經(jīng)驗曲線效益為公司帶來成本優(yōu)勢。國美利用銷售及欠款等得到的大量現(xiàn)金流投資擴張。中國家電零售行業(yè)在近幾年的分店擴張速度是驚人的。年前，也就是國美尚未進入其他省市的時候，全國連鎖性零售商的數(shù)目屈指可數(shù)，而且區(qū)域性很強。然而從2003-2005年，全國家電零售業(yè)迅速膨脹，年均增長率高達左右。尤其是與永樂合并后，雙方年銷售額突破700億元，再加上永樂之前操作收購的大中，三者門店總數(shù)將突破800

10、家，年銷售額超過900 億元，形成一個家電連鎖的“巨無霸”，其規(guī)模將為中國第二大家電連鎖企業(yè)蘇寧的3倍。通過并購，國美在中國的市場占有率將由9% 上升至14% ，而拿下永樂盤踞的上海后，在京滬的市場占領將超過70%。這一并購事件將使國美獲得了更大經(jīng)濟規(guī)模效應。第五，國美實行包銷制，通常，銷售商為了減少資金占壓，與廠家合作時大多采用代銷形式，即使同意經(jīng)銷，也不輕易承諾銷售量。國美經(jīng)過慎重考慮和精心論證，決定以銷售量向廠家表示合作誠意。國美與多家生產(chǎn)廠家達成協(xié)議，廠家給國美以優(yōu)惠政策和優(yōu)惠價格，而國美則包銷產(chǎn)品，即承諾經(jīng)銷責任，且保證相當大的銷售量。這種越過中間商，與廠家直接貿(mào)易的營銷模式，使國美

11、在商品成本上獲得了比較優(yōu)勢，帶動銷量大增。國美電器的差異化戰(zhàn)略2005年年底開始，國美的掌門人黃光裕打造了一個新的家電連鎖品牌鵬潤電器，鵬潤電器定位于高端家電連鎖品牌，轉(zhuǎn)變以前國美家電低價的品牌形象和美譽度低的不良品牌印記。然而時至今日，鵬潤電器似乎前景暗淡，不時曝出經(jīng)營困難的新聞。在與永樂合并后，國美重點實行門店差異化經(jīng)營戰(zhàn)略，門店將細分為旗艦店、標準電器店、超市電器店及專業(yè)品類電器店四種形態(tài)，還開設了網(wǎng)上商城，運用B2B模式進行經(jīng)營。競爭力分析（五力模型）供應商的議價能力國美電器的賣方即其供應商，根據(jù)國美電器2006年年報，國美前五大供應商(按品牌計)銷售額占銷售總額的30. 25，國美占

12、前五大供應商在中國銷售比率由2005年的平均18.5% 上升到2006年的22%。從下面的數(shù)據(jù)與分析可以看出，對于供應商而言，國美電器對其在中國的收入貢獻比較高，很少有供應商可以放棄或者漠視國美電器的銷售能力;國美電器目前已經(jīng)擁有了對賣方較強的侃價實力。購買者的議價能力家電連鎖零售商的買方主要是家庭消費者和個人消費者，這些買方的特點是分散，相對于國美的銷售量而言，家庭消費者和個人消費者的購買量是非常小的，大量的消費者購買累計成了國美電器巨大的銷售額，這些因素使國美電器在不考慮競爭對手時可以對買方擁有較強的侃價實力，同時家電零售商可以影響消費者的購買決策，這些因素又增強了國美電器對供應商的侃價實

13、力。潛在進入者目前來看，還沒有比較明顯的潛在進入者的威脅，主要是家電連鎖行業(yè)進入壁壘比較高，規(guī)模經(jīng)濟對該行業(yè)的影響比較大，而國內(nèi)的國美和蘇寧已經(jīng)相對成熟和龐大。國際家電連鎖規(guī)模最大的四家為:百思買，電路城市，迪斯捷國際，無線電屋。其中百思買規(guī)模遠遠超出其他三家。百思買已經(jīng)進入中國，除了進行資本運作收購了本土的五星電器外，自營業(yè)務一直處于摸索熟悉階段目尚無實質(zhì)性的擴張，其他三家短期進入中國并且形成威脅的可能性目前比較小。替代者威脅從傳統(tǒng)零售商業(yè)可以看出，目前能夠充當替代者基本上還不存在。國美電器現(xiàn)有競爭戰(zhàn)略存在的問題與供應商的關系逐漸惡化（1） 國美的低價主要來源于對上游廠商的價格打壓，這也是一

14、種典型的渠道終端行為的表現(xiàn)形式。在國美的壓低供應商價格的事件中，最為人所知的是“格力事件”。格力因為不滿國美擅自降低其空調(diào)價錢，退出了國美賣場，兩方關系就此惡化。近年來，家電連鎖企業(yè)的快速發(fā)展，改變了傳統(tǒng)渠道成員的地位，零售商家取得了流通渠道中的支配權，也決定了其與廠商議價能力的增強。國美就憑借著其在家電行業(yè)渠道中的霸主地位以強烈的姿態(tài)壓低進貨價格，削薄了供應商的利潤，從長遠看對其與供應商的合作的是大大不利的。（2） 國美的“類金融模式”是依靠其強大的議價能力在與供應商合作時取得了較為主動的地位，但是國美在與供應商簽訂采購合同后，卻拖延上游供應商的貨款，有時這種貨款拖延的時間長達6個月，而在這

15、期間國美通過出售電器產(chǎn)品會在其帳面上出現(xiàn)大量的現(xiàn)金流。國美利用這些現(xiàn)金流就可以進行店面的擴張，因而也導致了其與供應商關系的緊張。（3） 國美向供應商收取名目繁多的費用，例如:促銷費用，產(chǎn)品進場費，廣告費，展臺費，上架費等。這些收入給國美帶來了巨大的非主營業(yè)務收入，使得國美電器的非主營業(yè)務收入的增長率大于國美的主營業(yè)務增長率。國美就是依靠這些數(shù)額巨大的非主營業(yè)務收入，使其能夠進一步進行擴張，而國美在擴張以后仍然利用這種模式來獲取低價，從而不利于與供應商長久穩(wěn)定的合作關系。降低整個產(chǎn)業(yè)鏈的盈利能力國美通過向廠商收取進場費、店慶費、促銷費，以及自行決定商品銷售價格及進貨價格，將絕大部分成本轉(zhuǎn)嫁給了生

16、產(chǎn)廠商。正是由于對廠商的不斷壓榨，才使國美具有了降的空間，這也是支撐國美低價策略的一個重要原因。但是從長遠看，國美的這種低價策略對整個產(chǎn)業(yè)鏈具有一定的破壞作用。其主要影響有兩點：（1）低價策略弱化了上游生產(chǎn)廠商的整體盈利能力國美的低價策略直接降低了上游廠商的銷售利潤率。家電生產(chǎn)廠商普遍反映，在國美銷售的產(chǎn)品能夠做到不虧損就已經(jīng)是最大的勝利了。當然從理論上講，廠商可以將在國美銷售的產(chǎn)品視為銷量產(chǎn)品，而非效益產(chǎn)品，也就是在國美銷售家電，廠商只賺市場不賺錢，而賺錢的產(chǎn)品可以放在其他渠道銷售。但問題在于國美的價格已逐漸成為家電行業(yè)的標桿價格。家電廠商在其他渠道的銷售，甚至包括自己的直營渠道銷售都受到了

17、國美定價的影響，不得不把價格降低到與國美接近的水平。結果在國美形成的利潤損失，在其他渠道也很難得到補償，這樣一來，家電生產(chǎn)廠商的整體盈利能力大幅降下降。（2）國美模式引來的眾多效仿者加速了家電產(chǎn)業(yè)危機國美模式引來了眾多效仿者，目前國內(nèi)許多大型零售企業(yè)都在克隆國美模式，也在努力通過對上游廠商的價格打壓來獲得快速成長的動力，一些中小零售企業(yè)也逐漸開始通過自愿連鎖走上聯(lián)盟道路，通過聯(lián)盟形成議價優(yōu)勢，以增強與上游廠商的議價能力。這種勢頭的發(fā)展，會加速生產(chǎn)廠商生存環(huán)境的惡化，使生產(chǎn)廠商的效益進一步萎縮，家電業(yè)面臨著進一步的生存危機。因此在國美的帶動下，家電產(chǎn)業(yè)的商業(yè)生態(tài)環(huán)境正在走向惡化，這危及的絕不止是

18、上游廠家，最終作為零售商家的渠道終端也將受害?？焖贁U張留下的管理問題國美進入快速擴張，擴大其規(guī)模的時期，但任何一個快速擴張的企業(yè)都必須以強有力的管理體系作后盾。美國的連鎖企業(yè)之所以成功，關鍵在于管理。管理水平不提高，擴張?zhí)熘粫又刎摀档推髽I(yè)的競爭能力。這一點已有許多前車之鑒。國美在2009年因為經(jīng)營效益不好、虧損比較嚴重，被迫關閉了189家門店。這么多的門店要被關閉，很大一部分要歸咎于其內(nèi)部管理問題。中國由于整個市場環(huán)境、法律環(huán)境、人員素質(zhì)和管理手段的限制，跨地區(qū)的快速擴張成功者寥寥。如果企業(yè)一味強調(diào)速度第一，這是危險的。只有管理水平上去了，企業(yè)的快速擴張才有保證。但目前來看，國美的內(nèi)部

19、管理水平還有待于提高。企業(yè)發(fā)展不穩(wěn)定從國美2007-2008年開店數(shù)與銷售額情況看（見表1），國美企業(yè)的發(fā)展不是那么穩(wěn)定，其收入和利潤都有一定起伏。表1 國美2007-2009年開店數(shù)與銷售額情況年度門店數(shù)目銷售利潤(億元)收入20077262008859194420097261704品牌危機國美銷售總經(jīng)理華天談到國美的品牌戰(zhàn)略問題，他認為國美品牌有很強的競爭力?！百I家電到國美”已家喻戶曉。但是有許多人對國美的品牌卻憂心忡忡：談到國美，大多消費者首先想到的是低價格的家電售賣場所。這個被國美認為擴張之寶的品牌信息為國美的品牌危機埋下了伏筆。消費者作出選購決策的依據(jù)，主要來自品牌美譽度高和價格適中

20、這兩個方面。但是，國美在壓低其價格的同時，其服務和商品質(zhì)量卻在實際中遭受到了來自消費者地價背后的疑慮和質(zhì)疑。質(zhì)量是具備消費號召力的品牌根本，如果國美不再這些方面多下些實在的功夫，將面臨失去顧客的結局。從以上分析可以看出，國美經(jīng)歷了23年的發(fā)展后，正面臨著種種困境，如果不能及時走出困境，將面臨經(jīng)營困難。因此，國美需要制定新的競爭戰(zhàn)略以解決當前問題。接下來，我們對國美進行戰(zhàn)略分析并根據(jù)分析結果，制定新的戰(zhàn)略。三、國美電器SWOT分析國美電器有限公司外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析（1）政治法規(guī)環(huán)境針對家電連鎖企業(yè)與供應商之間不斷升級的矛盾沖突，國家商務部出面干預，出臺供應商和零售商交易管理辦法，促使中國家

21、電連鎖商開始認真思考發(fā)展模式創(chuàng)新的重大戰(zhàn)略。除此之外，反壟斷法也將為已經(jīng)被進場收費等濫用壟斷勢力行為所壓榨的制造業(yè)企業(yè)撐開保護傘。中央政策在金融危機的影響下，提出“擴大內(nèi)需，保持增長”的政策，并推出“家電下鄉(xiāng)”、“以舊換新”、“節(jié)能補貼”等措施。例如：商務部首先出臺了關于健全舊貨流通網(wǎng)絡的意見。隨著全球氣候嚴重惡化，我國為達到國際環(huán)保的要求，提出“低碳”有關政策。例如：國家發(fā)改委聯(lián)合下發(fā)了關于開展“節(jié)能產(chǎn)品惠民工程”的通知、財政部又制定并下發(fā)了“節(jié)能產(chǎn)品惠民工程”高效節(jié)能房間空調(diào)器推廣實施細則。（2）經(jīng)濟環(huán)境 我國GDP總量居全球第二，人民生活水平大幅度提高，購買力上升。隨著全球經(jīng)濟的回暖，家

22、電行業(yè)發(fā)展速度也有所回升，并且有繼續(xù)加速的趨勢。中國經(jīng)濟增長的動力機制發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)換，正由政府主導向市場主導轉(zhuǎn)變，由外生刺激主導向內(nèi)生主導轉(zhuǎn)變。報告顯示，經(jīng)過一年的調(diào)整，中國經(jīng)濟“三駕馬車”已經(jīng)從出口、投資、消費向消費、投資、出口轉(zhuǎn)向。預計今年全社會消費品零售名義增速達18.3%，對GDP的貢獻率首次超過投資達55.4%，可以說中國開始步入“消費拉動的時代”。（3）社會文化環(huán)境隨著人們生活水平的提高，人們對商品的品質(zhì)追求逐步從最低級的溫飽型向享受型等多層次、多側面過渡，對家電等產(chǎn)品的需求越發(fā)多元化。同時人們更加關注產(chǎn)品與服務的環(huán)保性，對品牌的信譽度等都有了較高水平的關注度。消費者消費觀念的轉(zhuǎn)變

23、。絕大多數(shù)的消費者消費觀念趨于理性，注重實用性和性價比，而環(huán)保消費觀念也在逐步提高。信貸消費觀念正在逐步形成。根據(jù)中國信貸消費調(diào)查結果顯示居民信貸消費意向有所增強。（4）技術環(huán)境隨著信息技術和管理理論的結合，各種高效的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的建立和完善，提高了企業(yè)在各個環(huán)節(jié)的效率，使企業(yè)的管理與決策趨于科學化、高效化、簡單化、節(jié)能化。國美電器已經(jīng)成功完成了ERP技術的整合，基本實現(xiàn)了信息化經(jīng)營管理。電子商務的發(fā)展，將“虛擬商場”得到巨大的發(fā)展，為企業(yè)開拓了新的銷售渠道。網(wǎng)上購物必將成為一種新的購物模式。2010年8月30日發(fā)布的中國電子商務報告(2008-2009)顯示，2009年中國電子商務交易額

24、達到3.8萬億元人民幣，網(wǎng)絡購物交易額達到2586億元人民幣，同比分別增長21.7%和105.8%。 國美電器已率先開通了自己的網(wǎng)站和“網(wǎng)上商城”欄目，增加了銷售渠道，提高了銷售質(zhì)量和客戶服務質(zhì)量。行業(yè)環(huán)境分析（1）家電行業(yè)分析家電業(yè)是當今中國市場化程度最高、競爭最激烈的行業(yè)，我國家電行業(yè)在引進、消化、吸收國外先進技術的基礎上，經(jīng)過二十年的發(fā)展，成為世界家電生產(chǎn)大國。中國家電行業(yè)具有起步晚、起點高、發(fā)展快的特點 。近年來，我國家電業(yè)發(fā)展迅速，家電產(chǎn)品產(chǎn)量巨大，我國已逐步成為世界家電制造中心，但制造中心還遠遠不是家電強國，過去我國家電行業(yè)產(chǎn)成品多、自有品牌少，產(chǎn)量大、利潤薄。經(jīng)過多年的

25、發(fā)展，家電市場的竟爭日趨激烈，主要表現(xiàn)在品牌、價格、終端市場和流通渠道上。家電的技術含量和質(zhì)量一直是消費者關心的問題。在原材料價格上漲的壓力下，家電行業(yè)采取整體上漲的策略，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向了提高產(chǎn)品的附加值和加大技術開發(fā)力度的技術戰(zhàn)，拋棄了以往盲目無序的價格戰(zhàn)。主要表現(xiàn)為：（1）通過理性競爭行為，提高了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和利潤；（2）利用資本并購等手段，實現(xiàn)了企業(yè)的多元化擴張；（3）以產(chǎn)品升級換代為突破口，逐步構建企業(yè)技術研發(fā)和創(chuàng)新體系；（4）流通渠道整合，重新布局家電流通格局，形成多元化銷售模式。在價格方面，我國家電價格仍持續(xù)多年趨勢，總體處于下降水平。統(tǒng)計顯示，上年12月家電及音響器材商品零售價格指

26、數(shù)為96.8%，比年初下降1個百分點。另外一方面家電互聯(lián)網(wǎng)銷售業(yè)績?nèi)諠u增長?；ヂ?lián)網(wǎng)對于家電產(chǎn)品來說一定是滯后于其他的消費類產(chǎn)品的，這主要是由于家電產(chǎn)品大多體積較大，物流配送是個問題。但是，隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展以及配送系統(tǒng)的改進升級，家電產(chǎn)品通過網(wǎng)絡銷售會有很大的發(fā)展空間。作為家電銷售渠道，互聯(lián)網(wǎng)不會取代其他任何一個渠道，因為家電產(chǎn)品的購買決策是由一個家庭做出的，家庭決策的過程往往是需要看到、摸到這個產(chǎn)品，對產(chǎn)品有最直觀的感受。（2）零售行業(yè)分析  中國實行改革開放以來，國民經(jīng)濟保持了持續(xù)、健康、快速發(fā)展的良好態(tài)勢。國民經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展，為我國零售業(yè)的發(fā)展提供了良好的發(fā)展環(huán)境。

27、60;      國內(nèi)零售體系初步形成       經(jīng)過20多年的改革和發(fā)展，我國零售市場體系已初步建立，并正在向現(xiàn)代零售市場體系的方向發(fā)展和完善，零售市場經(jīng)營主題規(guī)模不斷擴大。到2004年底，我國批發(fā)業(yè)、零售業(yè)法人單位達萬個，其中，批發(fā)業(yè)萬個，零售業(yè)萬個；批發(fā)業(yè)、零售業(yè)產(chǎn)業(yè)活動單位萬個，其中，批發(fā)業(yè)萬個，零售業(yè)萬個。到2004年底，我國批發(fā)業(yè)個體戶為萬戶，零售業(yè)個體戶為萬戶。到2005年底，全國有各類商品交易市場萬個。     

28、60; 消費品市場年增萬億元       隨著居民購買力的持續(xù)提高，市場供應商品的極大豐富，以及市場經(jīng)營主體規(guī)模的不斷擴大，我國零售市場商品零售規(guī)模快速擴大。1997-2006年，我國社會消費品零售總額平均實際增長速度超過10%。2004年以來，居民消費結構的升級，促使我國消費品市場穩(wěn)定中加快增長的勢頭進一步增強。2004年-2006年，我國社會消費品零售總額實際增長速度分別為10.2%、12%和12.6%，增長速度逐年加快。2007年上半年，我國社會消費品零售總額達76410億元。消費品市場穩(wěn)定快速發(fā)展的態(tài)勢，表明我國消費品市場的發(fā)

29、展已進入一個新的時期，市場規(guī)模躍上一個大的擴張平臺將以每年增加萬億元的速度發(fā)展。       零售投資成國內(nèi)投資新熱點       零售市場商品零售額的快速增長，零售業(yè)景氣的上升，推動了我國零售業(yè)投資的高增長，零售業(yè)的投資成為我國固定資產(chǎn)投資中一個新熱點。2004-2006年，我國城鎮(zhèn)批發(fā)零售業(yè)固定資產(chǎn)投資分別增長41.3%、37.1%和23%。零售業(yè)投資的快速增長，使我國的零售業(yè)基礎設施得到進一步改善。零售呈連鎖和集團化發(fā)展趨勢    

30、;   零售業(yè)對外開放程度的不斷提高，居民消費多元化和層級性的發(fā)展，促使我國零售業(yè)業(yè)態(tài)快速發(fā)展。目前，我國零售業(yè)市場上的零售業(yè)態(tài)，幾乎包含了世界上所有的零售業(yè)態(tài)，以連鎖經(jīng)營形式發(fā)展的現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)已成為我國零售業(yè)發(fā)展的主流。至2006年底，我國限額以上連鎖零售門店數(shù)達123690個，增長17%。其中，超級市場23233個，增長22.8%；專業(yè)店77220，增長15.2%。2006年限額以上連鎖零售業(yè)零售額為10499億元，增長22.5%，占社會消費品零售總額13.7%，比2005年提高個百分點。       市場競爭

31、和經(jīng)營環(huán)境的不斷改善，連鎖化、集團化經(jīng)營管理水平的進一步提高，零售企業(yè)重組、并購等改革步伐的加快，推動我國大型零售企業(yè)規(guī)模持續(xù)快速擴大。2004-2006年，中國零售企業(yè)百強商品銷售總額分別為億元、億元和億元，同比分別增長33.2%、29.2%和18.1%。2006年，我國零售業(yè)百強商品零售額占社會消費品零售總額的比重達到11.4%。       外資注入零售業(yè)增幅巨大       我國零售業(yè)市場對外資的全面開放，零售市場快速增長態(tài)勢和巨大的市場潛力，吸引了越來越多的外資進入

32、我國零售業(yè)市場。2005年和2006年，我國批發(fā)零售業(yè)行業(yè)外商直接投資合同項目數(shù)分別為2606個、4664個，分別增長53.1%、79.2%；實際使用外資金額分別為億美元、億美元，分別增長40.5%、72.1%。       市場環(huán)境越來越規(guī)范       為了促進我國包括零售業(yè)在內(nèi)的流通業(yè)的快速發(fā)展，適應流通業(yè)對外開放水平程度的提高和建立現(xiàn)代流通市場體系的需要，建立公平、規(guī)范、有序、高效的市場環(huán)境，近年來我國政府加強了相關法律、法規(guī)的制定。2004年以來我國先后發(fā)布了外商投

33、資商業(yè)領域管理辦法、直銷管理條例、零售商供應商公平交易管理辦法、零售商促銷行為管理辦法、商業(yè)特許經(jīng)營管理條例等多項法律、法規(guī)。電子商務所占市場份額不斷增加隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，電子商務的不斷成熟，網(wǎng)購在零售業(yè)中所占比重逐步提升，根據(jù)易觀國際數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，中國網(wǎng)上零售市場交易規(guī)模達2133億元，較去年同期增長了103%，電子商務已經(jīng)成為零售業(yè)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。而且，除了淘寶、京東商城等生于互聯(lián)網(wǎng)的電子商務企業(yè)，一大批來自非互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的品牌商、零售商也紛紛試水電子商務。主要競爭對手分析（1）蘇寧電器蘇寧電器股份有限公司（以下簡稱蘇寧）的競爭戰(zhàn)略，主要是差異化服務戰(zhàn)略，同時輔以低價。最近幾年蘇寧迅

34、速擴張都是服務先行?！爸琳嬷琳\，蘇寧服務”的廣告詞，給顧客留下以“服務立市”的良好印象。蘇寧服務已經(jīng)注人了其企業(yè)文化。在蘇寧的管理制度中明確注明:矢志不移、持之以恒，打造中國最優(yōu)秀的連鎖網(wǎng)絡服務品牌。在管理人員行為準則和服務人員行為準則中也同樣注明:管理就是服務；服務細致入微。為了強化服務，蘇寧建立了售后服務三級管理體系，實現(xiàn)服務體系網(wǎng)絡化；建立服務管理部、服務發(fā)展部，使各項服務明確到各個部門；編寫蘇寧售后服務手冊，實現(xiàn)服務的標準化和制度化。其特色服務包括“陽光服務”、“三米原則”、“全員服務”、“首位接待”等等。10本來在售后承諾上，制度規(guī)定家電7天包退、換、修， 15天包換、修，而蘇寧將其

35、延伸到15天和20天。蘇寧的服務，無論是從服務體系和服務環(huán)境，還是從售前、售中、售后都獲得了行內(nèi)同仁及消費者的認同。蘇寧的服務雖然是好的，但與國外相比還有一定的差距；在家電市場，不同品牌、不同價格的產(chǎn)品，其目標顧客也不同，蘇寧的服務并沒因為目標顧客的不同而有所差異。（2）百思買集團全球最大的家電連鎖企業(yè)百思買集團(以下簡稱百思買)以控股的方式實現(xiàn)了對江蘇五星電器的收購。收購五星后百思買宣稱會改變國內(nèi)一些連鎖企業(yè)壓榨廠商的陋習，從結算方式等方面考慮上游廠商利益，并稱將保證上游廠商15%的毛利。通常國外家電連鎖企業(yè)進入中國以后，有幾點“水土不服”：國外家電連鎖企業(yè)銷售商品的毛利率很高，但在中國這樣

36、的發(fā)展中國家，不太可行；產(chǎn)品結構的不同，也決定了它最擅長操作的銷售模式、管理模式會存在嚴重的水土不服，目前中國家電消費市場現(xiàn)狀是冰箱、洗衣機、彩電等傳統(tǒng)家電在國內(nèi)家電賣場銷量達60%以上，而準備進入中國的國外同行在這部分產(chǎn)品中的比例只有6%；消費者文化不符合。然而，百思買在企業(yè)規(guī)模、網(wǎng)點資源、業(yè)態(tài)生命力、流通成本、盈利能力等諸多方面有很大的優(yōu)勢。百思買坐擁大量資本，可以冒3-5年虧損的代價，可以先巨資投入信息技術、物流配送、人力資源等短期收益并不明顯的“軟件”建設，隨后進行店鋪投資、商品經(jīng)營。而且由于百思買采用全球采購系統(tǒng)，與廠商談判價格會呈現(xiàn)極大優(yōu)勢，廠商自然會給與更多的讓步。更為重要的是，

37、百思買采購體系是全球性的，必定會把世界各地的知名電器放到貨柜上，從而調(diào)整了五星現(xiàn)有的商品結構和品牌結構，像咖啡機、垃圾處理器等新型家電將會在中國各大中城市出現(xiàn)。（3）其他麥德龍聯(lián)姻“代工大王”富士康進入中國家電零售市場的消息，早在今年1月就被外界關注。這家?guī)в械聡y(tǒng)的家電連鎖品牌萬得城原定今年國慶節(jié)開業(yè)，但后來經(jīng)過三次推遲后，日前又稱11月17日正式開業(yè)。為了在中國市場站穩(wěn)腳跟，萬得城的“本土化”路線比較明顯。結盟富士康，不僅看重其對中國市場的了解，更看重其代工背景和龐大的產(chǎn)品資源。同時，萬得城將采取“店長負責制”，每個門店店長擁有所管門店大約10%的股份，以此能夠最大限度挖掘店長的潛力，并

38、保持管理層的穩(wěn)定。萬得城方面表示，預計到2015年，其在中國的門店數(shù)量將超過100家。山田電機于今年9月7日在北京東城區(qū)注冊成立了山田電機(中國)投資有限公司，注冊資本為3000萬美元，并計劃在王府井開設一家旗艦店。目前京東商城、新蛋等網(wǎng)上商城在家電零售中的占比逐漸增大。其中，京東商城今年的銷售額將超過100億元。外部環(huán)境因素綜合評價（1）O機會(Opportunity)1. 市場趨勢上，隨著競爭的激烈，行業(yè)集中度不斷提高，連鎖零售終端網(wǎng)絡布局進一步完善，營銷力量越來越強，國美完成對永樂的并購，使其在規(guī)模占很大優(yōu)勢的情況下，大魚吃小魚，國美或許能有更多的機會。2. 上游供應商逐步整合。隨著消費

39、類電子產(chǎn)品競爭的加劇，各品牌也在進行優(yōu)勝劣汰；近年來，很多曾經(jīng)的名牌產(chǎn)品也逐步退出消費者的視線，消費品牌集中度越來越高；譬如，2006年，國美電器銷售的產(chǎn)品中，前五大品牌的銷售額占總銷售額的30.25%；供應商整合有利于市場的規(guī)范與發(fā)展；更有利于家電連鎖企業(yè)的集中采購，進行深度合作。3. 電子商務上，憑借強大的品牌知名度以及充裕的資金技術，在B2C這一領域或許能成為新一輪增長的驅(qū)動引擎。4. 我國經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展。隨著我國經(jīng)濟快速的發(fā)展，人民生活水平不斷得到提高。市場是由有某種需要的人、為滿足某種需要的購買能力和購買欲望所組成。我國市場容量比較大，由人們收入增加而轉(zhuǎn)化的購買力是銷售的基礎。我國

40、經(jīng)濟的持續(xù)健康發(fā)展，為家電的銷售打下堅實的經(jīng)濟基礎。5. 家電消費市場潛力巨大。隨著人們生活水平的提高和可支配收入的增加，人們對家用電器的購買欲望也越來越大，對家用電器的需求正處于穩(wěn)定上升階段。再加上科技不斷發(fā)展，一系列新家用電器的出現(xiàn)也刺激著人們的消費欲望。因此，如何把握住機會，不斷地提高銷售額和盈利能力，在激烈的競爭中獲取最大的利潤是各大家電零售商所關注的焦點。另外，目前國際大型家電零售連鎖企業(yè)還沒有大舉進入中國市場。國內(nèi)的家電零售企業(yè)應該把握好這一段寶貴的時間，加強自身的規(guī)模建設和核心競爭能力的建設，爭取在與外資品牌的競爭中先占據(jù)有力的條件。6. 金融危機對中國的影響較小，而其對全球經(jīng)濟

41、的影響也在逐步緩解，全球經(jīng)濟慢慢回暖，家電行業(yè)也得到恢復。7. 渠道延升上，中國農(nóng)村對家電的需求大，農(nóng)村市場容量大，而中央又相繼出臺了一系列惠民政策，如“家電下鄉(xiāng)”、“以舊換新”、“節(jié)能補貼”等措施，促使更多的人購買家電，增加了國美電器的銷售量。（2）T 威脅 (Threat)1. 伙伴關系，由于多年來廠商關系的不和諧，矛盾的不斷升級，很多家電廠家開始揭竿而起，或通過整合原有的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，或通過專賣店形式，開始重新拾起渠道的權杖，掀起了一股制造企業(yè)的商業(yè)化運動，昔日的伙伴或許就成了明日市場對抗的敵人，這對于國美或是其它連鎖零售終端的供貨、渠道力量等來說都將是一股不容忽視的力量；如何處理矛盾日益

42、升級的廠商關系，還家電產(chǎn)業(yè)一個健康發(fā)展的環(huán)境，這些都是包括“美、蘇”在內(nèi)的市場參與者們要解決的問題。2. 外來入侵者，零售市場的全面開放，覬覦已久的外國連鎖家電巨頭們，開始不斷試水中國家電市場，虎始終是虎，即便到目前為止還不曾有過令人心動的發(fā)威，但我們也不能將其當貓來看，百思買收購五星，總是會有一場大戲上演的。3. 成本上升。隨著中國CPI指數(shù)連續(xù)增長，同時中國政府在2008年開始實施新勞動合同法，家電連鎖企業(yè)面臨著非常嚴峻的成本上升問題。房租與人工成本是家電連鎖企業(yè)最大的兩項成本之一，這些成本的上升必將要求家電零售連鎖企業(yè)更高的毛利率來維持贏利。國美電器有限公司內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部管理分析國美電

43、器是由黃光裕在1987年，一手創(chuàng)辦起來的家電連鎖銷售公司，1992年在香港上市。一直到2008年，國美電器都發(fā)展的順風順水，雄霸著國內(nèi)家電銷售的頭把交椅，黃光裕在國美也是說一不二。事情的轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在2008年，那一年的11月，黃光裕以操縱股價罪被調(diào)查。時任國美電器總裁的陳曉，接替黃光裕出任國美電器董事局主席。上任后的陳曉力主引進新的股東，并逐步控制董事局。失去控制權的黃光裕當然不服，希望重新奪回大權。于是雙方上演了一幕又一幕令人眼花繚亂的股權大戲。創(chuàng)始人黃光裕通過一系列資本操作，在短短的幾年時間內(nèi)，財富瘋狂累積，由于其早年涉嫌利用空殼公司違規(guī)運作、非法挪用資金與行賄行為現(xiàn)在已正式入獄，下圖為其本

44、人的資本操作示意圖。下圖為國美目前整體公司組織結構示意圖而在黃光裕被拘留之后，國美一度陷入資金鏈問題中，而貝恩的投資入股緩解了國美的融資壓力，貝恩債轉(zhuǎn)股之后國美股權結構示意圖目前，黃光裕與陳曉的爭斗仍在繼續(xù)中，兩人最后的勝負將對國美日后的走向產(chǎn)生重要的影響。市場營銷能力分析國美電器今日發(fā)布了截至2009年12月31日的2009年財報，財報顯示，國美電器2009年營收426.68億元，凈利潤14.09億元，比上一年增長34.45%，每股基本盈余為0.103元，綜合毛利率由16.94%增長到17.32%。營收五年來首次下滑國美電器近5年營收變化情況國美電器2009年營收為426.67億元，同比縮水

45、了7.02%，五年來首次出現(xiàn)下滑。運營利潤下降12.36%國美電器近5年運營利潤變化情況國美電器2009年運營利潤17.04億元，比2008年的19.44億元下跌12.36%；運營利潤率為3.99%，低于上一年的4.24%。凈利潤大幅增長國美電器近5年凈利潤變化情況財報顯示，國美電器2009年凈利潤14.09億元，比上一年增長34.45%，每股基本盈余為0.103元，較上一年的0.082元增長25.61%。國美電器在2009年實施了戰(zhàn)略性的店面減少策略，關閉了189家店面，并新開了部分店面。根據(jù)公告，國美門店數(shù)量從2009年年初的859家減少至726家。國美在關店的同時實現(xiàn)盈利增長34.45%

46、，部分不盈利的門店被關是很重要的原因。與此同時，國美電器年報顯示，2008年曾有一筆4.496億元的投資減值，而2009年無該項，也是造成利潤增長的重要因素。單店利潤增幅達60.99%國美電器近5年門店數(shù)變化情況國美電器近5年單店利潤變化情況按照國美電器2009年的凈利潤及門店數(shù)計算，國美電器2009年單店利潤達196.45萬元，較2008年的122.02萬元增長60.99%。 企業(yè)文化分析企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)的凝聚力，沒有文化的企業(yè)是蒼白的。國美的文化為他的發(fā)展增添了絢爛的一筆。然而任何企業(yè)文化都有他們的缺陷，國美文化也不例外，國美向來給人強硬惡霸，過于張揚的感覺。另外，過于強調(diào)

47、價格，忽視品牌作用。“國美”這個品牌沒有給商品銷售帶來品牌溢價，也沒有在消費者中形成強大的號召力和文化習慣，它更多的是讓人聯(lián)想到低價，廣告促銷結束，銷量馬上下滑。在公眾對國美“國美的價格比較便宜，產(chǎn)品服務很一般?！钡脑u價的背后，我們看到一個完全靠市場促銷和大規(guī)模炒作形成的品牌，最直接的后果是品牌信譽積累緩慢。國美以不成熟的擴張模式成了“低價貨”的代表?？梢哉f，國美電器的美譽度和忠誠度非常低，一旦出現(xiàn)更好的品牌家電連鎖、服務優(yōu)質(zhì)并且能夠取得供應商認可的新品牌，那么對國美們無疑是一個沉重的打擊，并且會嚴重分流國美們的顧客。所以國美必須向全世界傳遞國美的價值體系才能成為備受尊重的世界家電零售行業(yè)第一

48、。企業(yè)財務分析（1）07年與永樂合并后財務分析【利潤表】總收入成本收入比營銷與管理費用財務費用2006年260億86%27億億2007年450億85.2%億億總資產(chǎn)而言，國美增長率為73.1 %。相比對手蘇寧07年的增長53.5%，國美增長率高出了 20%。當中很大的原因應該是公司在07年并購了永樂，導致收入增幅突出。成本收入比下降了0.8%，反映公司規(guī)?；瘍?yōu)勢下，對供應商的議價能力得到提高，經(jīng)營成本方面的優(yōu)勢較蘇寧占優(yōu)勢。公司期望通過并購等整合手段達到協(xié)同效應，以降低成本，假如營業(yè)成本在未來無法持續(xù)保持在較低的水平，或者甚至出現(xiàn)上升，那么將反映出公司并購整合戰(zhàn)略的不成功。營銷與管理費用方面，

49、07年比蘇寧多出13億。這是雙方差距最明顯的地方。在成本費用的控制方面，還存在比較大的空間。也是今后盈利能力能否得到提升的關鍵。財務費用比06年增加億的收入，主要是存款利率上升貢獻以及貸款利息支出增加?！举Y產(chǎn)負債表】存貨周轉(zhuǎn)率現(xiàn)金應收賬款與票據(jù)營運資金資產(chǎn)負債率2006年72億億5億75%2007年63億億31億73.9%從存貨周轉(zhuǎn)率來看，公司加強了存貨管理，07年縮小了與對手的差距，但仍低于對手。蘇寧存貨管理水平有優(yōu)勢。從現(xiàn)金上看，國美花了大量資金在收購上，現(xiàn)金少于對手。但07年在資本市場融資獲得60億資金。從應收賬款與票據(jù)來可看，國美實行對供貨商的賬款拖欠金額更久的償還政策，增加了存量資金

50、，有助于利用其擴張業(yè)務。從營運資金來看，較大幅度增長原因：委托貸款15億元用于收購大中。負債率沒有惡化，略為下降?！粳F(xiàn)金流量表】投資活動中購買物業(yè)、設備：億。相較于06年的億，增長：464%。反映公司年內(nèi)現(xiàn)金流出中，大幅度增加用于門店擴張的資金支出。投資活動現(xiàn)金凈流出：31億。增長：200%。其中，門店擴張億。間接收購大中支出15億。從現(xiàn)金流來看，國美的擴張力度很大，但是經(jīng)營總支出成本也較對手多。導致在若不進行再融資的情況下，現(xiàn)金流狀況顯著差于對手的局面?！綬OE分析】國美蘇寧2006年ROE14.2%24%2007年ROE16.9%31.8%分析：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是兩者最大的差距。原因：國美總資產(chǎn)

51、為298億，蘇寧162億，國美資產(chǎn)大幅增長原因主要是發(fā)行了60億元的新股與可轉(zhuǎn)債，另外還有收購大中的15億委托貸款。剔除以上兩項共75億后，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為：202%，仍然落后蘇寧46%。（2）貝恩進駐國美后的財務分析國美2009年年度業(yè)績，公司凈利潤同比增長34.45%，由2008年的人民幣億元上升至人民幣億元，每平方米銷售收入與2009年第四季度單季度同比上升28.81%，基本每股盈利上升25.61%，綜合毛利率增長至17.32%。此外，通過融資，國美電器至2009年12月31日，持有現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物達人民幣億元。國美表示資金充裕，資本結構穩(wěn)健合理，為未來的發(fā)展奠定了穩(wěn)固的基礎。截止到2010

52、年6月30日的半年報顯示，國美電器在2010年上半年凈利潤億，與去年同期相比，上升65.68%。國美電器實現(xiàn)銷售收入億，同比上升21.55%；經(jīng)營利潤同比上升86.14%，達到億元；經(jīng)營利潤率由去年同期的3.28%增長至今年上半年的5.02%。綜合毛利率從去年同期的16.48%上升至17.04%。（3）2010年國美財務報告分析優(yōu)勢：數(shù)據(jù)顯示，前三季度，國美上市公司、大中電器、三聯(lián)商社及母公司總營收583億元，高出蘇寧電器40億元；國美門店總數(shù)為1255家，高出49家。整體上，國美電器依然小勝蘇寧電器。不過，蘇寧2010年要新增400多家門店，總量上有望超過國美。國美財報顯示，綜合毛利率從去年

53、同期的16.83%上升至17.59%；蘇寧毛利率達到17.57%。綜合毛利率的提高主要是因為供應商合同優(yōu)化和差異化經(jīng)營策略?？剂窟B鎖行業(yè)最重要的兩個指標中，國美電器每平方米銷售提升至人民幣13745元，同比增長21.8%；同店銷售同比增長21.5%。這種同比的大幅度增長是門店優(yōu)化后的效果。劣勢： 2010年國美VS蘇寧財務報告部分對比分析國美蘇寧對比第3季度營業(yè)收入億元億元蘇寧是國美的倍第3季度凈利潤億元億元蘇寧是國美的倍前3季度營業(yè)收入億元543億元蘇寧是國美的倍前3季度凈利潤億元億元蘇寧是國美的2倍國美電器半年報顯示，國美營業(yè)總收入同比增幅為21.55%，3季度營業(yè)收入增幅為18.6%；蘇

54、寧在這一數(shù)字上分別是31.90%、30.61%。國美的銷售收入增長小幅低于蘇寧。價值鏈分析企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關注和培養(yǎng)在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。國美想要獲得成本優(yōu)勢，就需要優(yōu)化其價值鏈（見圖1），在價值創(chuàng)造的每一個環(huán)節(jié)上實行有力的成本控制。企業(yè)的基礎建設：優(yōu)化組織結構，簡化信息系統(tǒng)， 減少財務開支，有

55、效控制成本的管理信息系統(tǒng)。人力：減少人員流動，員工管理政策，通過有效的培訓改進工人的效率和績效。 采購：經(jīng)常評價供應商的表現(xiàn)，建立能夠確定以最低成采購產(chǎn)品和原材料的系統(tǒng)與程序。 后勤服務：與供應商建立長期雙優(yōu)關系，使得渠道供應常順，節(jié)約成本。生產(chǎn)運營：總結與積累經(jīng)驗，提高工作時間效率。外部后勤：建立計算化常規(guī)化管理系統(tǒng)，選擇低成本的運輸具，高效的訂單規(guī)模，減少送貨成本，與第三方物流公司合作。市場營銷：全國性廣告和地方性廣告媒體擇選，創(chuàng)造媒體空間與時周效果，降低支出，提高效率。服務：重視售后服務，提高服務水平，減少重復服務。邊際利潤支持性活動基礎活動圖1 國美價值鏈基礎活動和輔助活動中，各個價值

56、鏈上的部門應在以降低成本和優(yōu)化組合為基礎展開業(yè)務活動。但是上圖給出的各種活動項目是各部門的基礎活動舉例，并非某一活動全部內(nèi)容。因此，國美在取得低成本時，應該把握各個價值鏈上業(yè)務活動的整體內(nèi)容，以免顧此失彼，失去了低成本的有效管理作用。（1）企業(yè)基礎設施：優(yōu)化組織結構，簡化信息系統(tǒng)，減少財務開支，有效控制成本的管理信息系統(tǒng)。國美應該完善和貫徹其企業(yè)資源管理（ERP）系統(tǒng)，使其資金鏈、庫存等高效連成整體，實現(xiàn)共享。（2）人力資源：首先要減少人員流動，制定員工管理政策，通過有效的培訓改進工人的效率和績效。其次要儲備自己的經(jīng)營管理人才庫，將民營企業(yè)的體制優(yōu)勢，把股份、期權及發(fā)展空間等變成能吸引人、留住

57、人、發(fā)揮人潛質(zhì)的機制優(yōu)勢。（3）采購：經(jīng)常評價供應商的表現(xiàn)，建立能夠確定以最低成本采購產(chǎn)品和原材料的系統(tǒng)與程序。（4）后勤服務：這一點，我們要看看沃爾瑪，沃爾瑪?shù)摹伴L大”是在提高自身效率的前提下獲得的，而國美并不是通過提高自身效率和改善管理來降低毛利，而是更多地將“長大”轉(zhuǎn)嫁給供應商。在這里價值并沒有增值，只不過是轉(zhuǎn)移。戰(zhàn)略實施方案商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是“雙贏”的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。不論是廠家還是商家，都應該把合作作為發(fā)展的長遠戰(zhàn)略，樹立誠信經(jīng)營的理念，不僅僅是對消費者誠信，而且還必須對自己的合作伙伴誠信，真正地為自己的合

58、作伙伴著想，在經(jīng)營理念、經(jīng)營策略、經(jīng)營手段等各個方面都立足于實現(xiàn)雙贏。因此，首先要建立和完善雙方合作的規(guī)章制度；其次就是有了制度一定要遵守，否則就很難形達成合作上的最佳平衡點。就外部而言，國美應該加強與上游企業(yè)的合作來維持價格優(yōu)勢，以保證充足資金的來源。甚至，可以學習蘇寧的做法，向上游作適當?shù)难由?。就?nèi)部而言，應該更好的利用其規(guī)模優(yōu)勢，通過先進的管理技術和經(jīng)營理念減少物流成本，開辟新的低價之源。同時，國美還可以充分利用自身的軟件優(yōu)勢，通過服務來擴大其它企業(yè)與自己的差距，贏得消費者的青睞，打造出了價格以外的又一核心競爭力。（5）生產(chǎn)運營：總結與積累經(jīng)驗，提高工作時間效率。（6）外部后勤：雖然在國內(nèi)而言已經(jīng)算是擁有強大的物流配送系統(tǒng)，但與國際零售巨頭們完善的配送系統(tǒng)相比較，國美的物流配送系統(tǒng)在信息化方面還亟待完善。目前國內(nèi)已有個別零售商采用了衛(wèi)星通信系統(tǒng)，國美尚沒有。國美采用數(shù)據(jù)傳輸和電話通訊。并不是每個員工都可以訪問配送中心內(nèi)所有產(chǎn)品庫存水平的實時信息。國美沒有自己的車隊，很不利于配送中心管理、提高對客戶的服務水平。與沃爾瑪?shù)氖痔犭娔X系統(tǒng)而言，國美配送中心在儲存、包裝、發(fā)運方面的協(xié)調(diào)工作以及管理員工的效率還有待繼續(xù)提高。由完全自營