業(yè)務(wù)流程再造過程中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

1、滋戶創(chuàng)清價值幫助窖尸成功業(yè)務(wù)流程再造過程中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整興起于上世紀(jì)90年代初的流程再造理論，利用信息技術(shù)對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，重組工作體系打破部門壁壘，把人員的注意力引導(dǎo)到顧客的需求上面，力圖實(shí)現(xiàn)企業(yè)在質(zhì)量、速度等關(guān)鍵績效上突破。自 上世紀(jì)90年代中后期，業(yè)務(wù)流程再造理論傳入我國以后，隨著理論界研究的深入， 特別是一些大企業(yè)如聯(lián)想、華為和海爾等先行者進(jìn)行了不同程度地企業(yè)再造的實(shí)踐，并取得了階段性的成就，越來越多的管理者開始把 這一管理理論引入企業(yè)但無論是在企業(yè)的實(shí)踐之中，還是學(xué)術(shù)研究領(lǐng)域，仍然把過多的精力投在了技術(shù)環(huán)節(jié)， 注意力的焦點(diǎn)放在了如何利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息化，如何重新設(shè)

2、計(jì)工作體系和業(yè)務(wù)流程等方面，很少 關(guān)注如何對人的行為進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整和控制。本文認(rèn)為，企業(yè)大范圍的的業(yè)務(wù)流程再造過程，并不僅僅是“對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)”，在對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造的過程中，涉及到了組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理體系和企業(yè)文化的重大轉(zhuǎn)變，對人員的行為方式和核心價值觀提出了挑戰(zhàn)，而后者正是管理的難點(diǎn)。如果不進(jìn)行相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、人力和文化的調(diào)整，業(yè)務(wù)流程的真正轉(zhuǎn)變很難發(fā)生，甚至連重新設(shè)計(jì)的可能性都很小。在支持業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造的過程中，組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性調(diào)整是一個重要環(huán)節(jié)，它涉及到權(quán)力路線的重新設(shè)計(jì)和決策權(quán)力的再次分配，信息溝通路徑和方式的相應(yīng)變化，以及從個體、部門、團(tuán)隊(duì)到企業(yè)的整體如何組成的問題

3、。本文的核心論點(diǎn)是在整個企業(yè)范圍實(shí)施業(yè)務(wù)流程再 造，可否成功的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)是能否將“業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)、實(shí)施”與“組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整”結(jié)合考慮，這二者是一個相互適應(yīng)的動態(tài)匹配過程。華為和聯(lián)想的企業(yè)案例研究本文通過案例分析，即對華為、聯(lián)想這兩家企業(yè)的實(shí)際實(shí)施過程來說明這一問題，本文的觀點(diǎn)只是根據(jù) 少數(shù)企業(yè)考察得出的結(jié)果，其適用范圍有待于更多案例研究的補(bǔ)充和修正。由于這兩家企業(yè)在我國是較早進(jìn) 行業(yè)務(wù)流程再造實(shí)踐的企業(yè)，其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)值得借鑒。華為研發(fā)流程再造案例1997年，華為意識到企業(yè)目前的業(yè)務(wù)流程無法適應(yīng)戰(zhàn)略的需要，經(jīng)過一段時間的思考，華為在1998年初開始以研發(fā)為切入點(diǎn)實(shí)施 IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）項(xiàng)

4、目，即以研發(fā)為核心進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。當(dāng)時選擇研發(fā)領(lǐng) 域主要基于兩點(diǎn)考慮，是如果華為介入系統(tǒng)和終端兩個市場，就需要開發(fā)手機(jī)產(chǎn)品。國外手機(jī)廠商利用研發(fā) 優(yōu)勢獲得了產(chǎn)品的市場占有優(yōu)勢，華為由于研發(fā)周期相對較長，自己新產(chǎn)品的推出總會落后于對手，這樣國 外廠商就會獲得高價撇脂和降價放量兩個階段的利潤；二是研發(fā)環(huán)節(jié)屬于企業(yè)經(jīng)營的上游，一旦研發(fā)出現(xiàn)問題，會在下游的生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)不斷放大錯誤，企業(yè)整體損失很大。可以說華為以研發(fā)為切入點(diǎn)是找到了 問題的核心。為了 IPD項(xiàng)目的實(shí)施，華為成立了專門的項(xiàng)目小組，配備了專業(yè)人員和專門的辦公場所。經(jīng)過一段時間 的工作，項(xiàng)目組拿出了業(yè)務(wù)流程再造的方案，其中包含了新的研發(fā)

5、流程的設(shè)計(jì)方案，以及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容，隨后各產(chǎn)品線著手推行新的 IPD流程，其管理辦法采用項(xiàng)目管理的方式?？偟目磥恚篌w的設(shè)計(jì)思路是希望通過研發(fā)人員與其它職能領(lǐng)域的相關(guān)人員緊密合作，打通整個研發(fā)流程的接口環(huán)節(jié)，逐步實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)品生命周期過 程的管理， 這在方向上是正確的 . 然而， 推行的結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期， 新的流程效率低下， 甚至出現(xiàn)了混亂局面， 舊的問題仍然存在同時又產(chǎn)生新的麻煩，再造項(xiàng)目遭到很多人的抱怨 .雖然在后來的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)中，有各種對失敗原因的解釋，如：流程的整體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不夠合理、研發(fā)團(tuán)隊(duì)沒 有得到相應(yīng)的授權(quán)、職責(zé)定義不清、缺乏新的績效考核等等 . 這些問題也確實(shí)是失敗的原因，一般的企

6、業(yè)初次 實(shí)施流程再造項(xiàng)目都會經(jīng)過一段時間的不適應(yīng)，甚至混亂。但如果從更為本質(zhì)、更為深層次的原因來考慮 , 一個更為關(guān)鍵的問題是華為在沒有對研發(fā)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底的、 仔細(xì)的重新設(shè)計(jì) , 投入的力量明顯不足的情況 下，就急于調(diào)整了組織結(jié)構(gòu) , 這等于在不清晰具體要做的工作情況下就先調(diào)整了人員的安排， 調(diào)整了權(quán)力和溝 通的路線，其結(jié)果當(dāng)然會造成混亂，這種混亂并不是一般意義上的由于變化多帶來的不適應(yīng)，而是存在著邏 輯上的順序錯誤。這一點(diǎn)在后來華為的實(shí)踐中得到了充分的說明 .1999年，華為吸取了以前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) , 認(rèn)識到獨(dú)自進(jìn)行研發(fā)流程的再造能力不足，于是聘請外部咨詢公 司參與項(xiàng)目。在IBM咨詢公司的

7、幫助下再次啟動 IPD項(xiàng)目，這次IBM的專家和華為的工作人員花了很長時間 共同對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入分析， 把與研發(fā)相關(guān)的各種工作階段、 任務(wù)細(xì)化為一個一個的“活動” , 利用信息技 術(shù)等新技術(shù)對各種活動如何組合進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。IBM專家提出的把工作任務(wù)分解的方法對華為的人員觸動很大。 以前華為的研發(fā)管理只是針對需求描述、概念形成、產(chǎn)品初步設(shè)計(jì)等階段以及一些重要的工作任務(wù), 較為粗略地把整個工作體系進(jìn)行了分解和描述，而在IBM專家的要求和技術(shù)支持下，現(xiàn)在華為需要把階段和任務(wù)細(xì)化成“活動 " ，而且針對活動需要有詳細(xì)的描述和必要的量化指標(biāo)。 這樣在不斷調(diào)整的過程中逐漸形成了再造 后研發(fā)流程的

8、新結(jié)構(gòu)，其后華為真正大范圍的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整在2003年才進(jìn)行 ， 即在對研發(fā)流程進(jìn)行了充分的認(rèn)識、再設(shè)計(jì)和調(diào)整過程之后，才進(jìn)行大范圍的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，這時個人、團(tuán)隊(duì)或部門就對需要做什么工作 有了比較清晰的認(rèn)識，對于如何做工作有了進(jìn)一步的了解，使組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整有了落腳點(diǎn)。聯(lián)想流程整合案例2004年，聯(lián)想并構(gòu)IBMPC事業(yè)部之后，逐漸推動兩家企業(yè)的整合，力圖使二者的業(yè)務(wù)合并以發(fā)揮優(yōu)勢互補(bǔ)的效應(yīng)，但整合的一個難點(diǎn)就是兩家企業(yè)的業(yè)務(wù)流程存在很大差異。原IBMPC的競爭力主要依靠強(qiáng)大的研發(fā)優(yōu)勢和品牌效應(yīng)，因此長期以來并不是太注重流程的銜接，研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和物流工作分別由不同的部門主管，相互之間缺乏協(xié)同。例

9、如，在 PC市場變化迅速的情況下，產(chǎn)品的價格調(diào)整問題需要一定的靈活性 ， 當(dāng)競爭對手調(diào)整一些產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的價格時 ， 自己產(chǎn)品線中相同性能 的產(chǎn)品對價格要及時反饋，但I(xiàn)BMPC的定價權(quán)一直掌握在財(cái)務(wù)部門手中，這就產(chǎn)生財(cái)務(wù)與營銷、銷售部門的協(xié)同難題。銷售部門接觸市場一線，往往站在客戶和競爭的角度看待問題，財(cái)務(wù)部門則主要從整個公司的內(nèi)部 財(cái)務(wù)管理角度看待問題，二者之間有時存在矛盾， 這會導(dǎo)致調(diào)價策略極為不靈活?？梢哉fIBMPC部門一直是采用傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)。另一方面，聯(lián)想從1998年開始啟動ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）以來，先后實(shí)施了以 SCM（供應(yīng)鏈管理）、CRM （客戶關(guān)系管理）和 PLM（產(chǎn)

10、品生命周期管理）為核心的電子商務(wù)平臺建設(shè)，不僅使企業(yè)的信息化程度加強(qiáng)， 更為重要的是通過這一過程，聯(lián)想實(shí)際上對企業(yè)整體的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理和再造，已經(jīng)向流程型的組織結(jié) 構(gòu)邁出了很大一步。 例如 ， 就上面提到的產(chǎn)品價格調(diào)整問題來講， 聯(lián)想已經(jīng)能夠較為快速的根據(jù)市場的需求進(jìn) 行反饋，各個職能部門之間可以相對較好的面對流程通過的需要進(jìn)行配合。面對聯(lián)想和原IBMPC業(yè)務(wù)流程的不同，聯(lián)想希望整合二者的業(yè)務(wù)流程，但現(xiàn)實(shí)中面臨著很多困難。原IBMPC 事業(yè)部按照傳統(tǒng)的分工方式，把不同的工作分配給不同的部門，在企業(yè)整體流程通過方面考慮不多。IBMPC在長期經(jīng)營中形成的傳統(tǒng)的觀念和部門壁壘難于打破，這就使業(yè)務(wù)

11、流程的再設(shè)計(jì)難于進(jìn)行，更不用談二者實(shí) 際進(jìn)行整合的問題。 因?yàn)闆]有各個部門的支持 ， 流程的梳理和設(shè)計(jì)沒有足夠的信息和技術(shù)支持， 畢竟各個部門 的專業(yè)人員對自己的工作認(rèn)識最為深入 ， 流程的再設(shè)計(jì)離不開各個部門人員的全力支持和參與?？梢?， 在一些www ,g 3p-www.puris e.corn現(xiàn)實(shí)的問題面前，業(yè)務(wù)流程再造的順利實(shí)施， 有可能先要從組織結(jié)構(gòu)的適度調(diào)整入手，先改變一些權(quán)力和信息的路徑。雖然聯(lián)想的這個案例并不是具體說明一家企業(yè)是如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的，而是兩家經(jīng)營同一種業(yè)務(wù)的 公司合并后如何整合其業(yè)務(wù)流程的問題，但它清晰地說明了現(xiàn)有的權(quán)力路線和溝通渠道等組織結(jié)構(gòu)問題是如 何制約

12、業(yè)務(wù)流程整合的。從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，聯(lián)想要想作為一個整體發(fā)揮競爭優(yōu)勢，必須把“聯(lián)想中國”（以 原聯(lián)想國內(nèi)業(yè)務(wù)為中心）和“聯(lián)想國際”（以原IBMPC事業(yè)部為中心）的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行對接，而這與其它企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程之間的對接存在著極大的共性。流程再造實(shí)施策略分析通過以上兩家企業(yè)實(shí)踐的總結(jié) ，并結(jié)合我們對其它企業(yè)的考察 ，可以清晰地總結(jié)出一個脈絡(luò)：流程再造不 是一個單純的技術(shù)問題， 對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)只是重要的一步，而要實(shí)施新的流程， 必須要對權(quán)力路線、溝通方式和部門組成等組織結(jié)構(gòu)問題進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。不考慮組織結(jié)構(gòu)問題，單純注意業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)，很難保證整個流程再造項(xiàng)目的成功.在具體的實(shí)施過程中，關(guān)于業(yè)

13、務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)匹配，有三個策略問題需要特別關(guān)注。先設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，后調(diào)整組織結(jié)構(gòu)從整體順序來講，先要對流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，即弄清楚需要做什么工作和如何把這些工作結(jié)合起來以適應(yīng) 市場的需要，把握住在這個過程中需要哪些技術(shù)予以支持，在此之后，才可以進(jìn)行較大范圍的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。 否則，如果先對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行大的改動，就等于是在不清楚如何進(jìn)行工作的情況下調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)，極為容易引起混亂，華為初期的研發(fā)流程再造案例充分說明了這個策略問題。對于整體業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)不是一個簡單的問題，我國的企業(yè)基礎(chǔ)管理往往不夠完善，很多工作沒有經(jīng) 過一個規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的過程，缺乏科學(xué)理性對于信息技術(shù)的認(rèn)識也不是一個簡單的

14、問題，信息技術(shù)的應(yīng)用又恰恰是業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)鍵支持技術(shù)。例如信息技術(shù)到底為企業(yè)的經(jīng)營管理提供了怎樣的支持？其本質(zhì)是什么?現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)并沒有認(rèn)清信息技術(shù)的作用，錯誤的認(rèn)為信息技術(shù)就是流程再造本身，甚至期望用信息技術(shù)來替代管理，最終落入技術(shù)陷阱。因此，“先有業(yè)務(wù)流程”一一業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)并不是一個簡單的任務(wù)，只有在對此問題有了較為深入的認(rèn)識、具備了一定的能力之后 ，才能大范圍的調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。適度調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，支持業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)雖然從整體來講是“先設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，后調(diào)整組織結(jié)構(gòu)?！钡诂F(xiàn)實(shí)的具體情況中，企業(yè)內(nèi)的一些部門可能存在部門意識、以部門為界限控制權(quán)力和信息流動等現(xiàn)象，這樣會阻礙流程的重新設(shè)計(jì)

15、，因?yàn)槿绻鱾€部 門不配合，或者按照部門利益來設(shè)計(jì)流程，企業(yè)從整體上設(shè)計(jì)的流程就會失去客觀性，并不能反映市場的實(shí)際要求和企業(yè)本身的現(xiàn)實(shí)情況.因此，為了使重新設(shè)計(jì)流程具備基本的可能性和條件，企業(yè)往往先要適當(dāng)?shù)恼{(diào)整一下組織結(jié)構(gòu)，對一些權(quán)力的分配、信息的獲得途徑以及部門的組成做一些改變，以便為流程的重新設(shè)計(jì)排除障礙.聯(lián)想的案例正說明了這一點(diǎn)。這也從另一個角度說明了，為什么流程再造的實(shí)施往往是個“一把手”項(xiàng)目。在部門意識十分嚴(yán)重、部門壁壘難于突破的情況下，只有企業(yè)的一把手才能利用其權(quán)力和影響力獲得部 門的配合。一些企業(yè)不得以只能通過撤換某些部門領(lǐng)導(dǎo)的辦法來解決問題，這雖然不是對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，只是對人

16、員的調(diào)整，但其背后的意義是希望通過調(diào)整人員來改變權(quán)力的使用性質(zhì)，獲得對整體業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)的支持。徹底的再設(shè)計(jì) , 漸進(jìn)性的實(shí)施從以上兩點(diǎn)揭示的業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系來看, 二者的相互匹配是一個復(fù)雜的互動過程， 并不能簡單地解決，需要時間和經(jīng)驗(yàn)的積累。哈默在流程再造理論中特別強(qiáng)調(diào)了要對有關(guān)“基本的”流程問題進(jìn)行再思 考，要對現(xiàn)有的流程進(jìn)行“徹底的 "再設(shè)計(jì) , 這一觀點(diǎn)引發(fā)了很多企業(yè)用激進(jìn)的方法實(shí)施該項(xiàng)目。但企業(yè)的現(xiàn) 實(shí)和目前的研究表明 , 漸進(jìn)式的項(xiàng)目實(shí)施辦法同樣可以獲得成功，激進(jìn)的實(shí)施項(xiàng)目造成的失敗率反而很高.的確，在理論層面如果用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來解釋， 對于一個超穩(wěn)態(tài)系統(tǒng) , 其

17、結(jié)構(gòu)要素之間的相互關(guān)系在長期 的過程中已經(jīng)達(dá)到平衡狀態(tài) , 如果只是采用小修小補(bǔ)、局部改善、漸進(jìn)調(diào)整的方法，只能引起系統(tǒng)的振蕩，或 者是暫時的混亂 , 很難改變原有的穩(wěn)定結(jié)構(gòu) , 顯然這種改變不可能幫助企業(yè)獲得績效的大幅提升。 而另一方面， 從企業(yè)的現(xiàn)實(shí)來看 ,競爭的環(huán)境始終會對其生存產(chǎn)生壓力 , 如果采用激進(jìn)的辦法對其業(yè)務(wù)流程實(shí)施徹底的重 組，很有可能造成企業(yè)的生存危機(jī)，再者由于流程再造項(xiàng)目的復(fù)雜性，也需要企業(yè)有一個不斷試錯、積累經(jīng) 驗(yàn)的過程，從這個角度來看激進(jìn)的方法未必是正確的選擇。這一組看似矛盾的方法問題實(shí)際上還是需要通過 深刻認(rèn)識業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的相互關(guān)系來解決：哈默提出根本性的、徹

18、底的重塑流程 , 指的是對業(yè)務(wù)流程的“再設(shè)計(jì) " ，他主張的是先不要考慮原先進(jìn)行 工作的各種傳統(tǒng)的假設(shè)前提，從環(huán)境現(xiàn)實(shí)需要的角度“重新設(shè)計(jì)”流程，從新技術(shù)創(chuàng)新的角度“重新設(shè)計(jì)” 流程。盡管哈默較為主張激進(jìn)的再造方式 , 他所指的還主要是“再設(shè)計(jì)”。 而當(dāng)新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)出來進(jìn)入實(shí) 施階段之后 , 就會涉及到本文前面提到的組織結(jié)構(gòu)和人員調(diào)整的問題， 這時采取激進(jìn)的方式就未必是妥善的選 擇。從華為、聯(lián)想和海爾的實(shí)際做法來看，在流程再設(shè)計(jì)階段都進(jìn)行了較大的創(chuàng)新，通過信息化的手段來徹 底改變原有業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)；在組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面的轉(zhuǎn)變，還是采用了逐步實(shí)施推進(jìn)的辦法。華為、 聯(lián)想和海爾的管理水平已屬國內(nèi)一流，從 1998 年開始他們就開始為業(yè)務(wù)流程的全面再造進(jìn)行基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作 , 但至今為止，沒有一家企業(yè)認(rèn)為自己已經(jīng)成功地實(shí)施了該項(xiàng)目 , 需要做的工作還很多 . 對于我國多數(shù)企業(yè)的管 理水平而言， 要低于這三家企業(yè)， 與美國企業(yè)相比更有較大的距離， 因此 , 一般